我如何转换职业生涯访美国前国务卿赖斯

我如何转换职业生涯——访美国前国务卿赖斯采访者：凯瑟琳•贝尔（Katherine Bell）凭借不畏失败的勇气与毅力，赖斯（Rice）在艰难时期登上了权力巅峰，尽管批评家们认为她并不具备必要的经验。

35岁时，她出任老布什总统的苏联事务顾问。

1993年，在斯坦福大学深陷预算危机之际，她临危受命，成为该校历史上最年轻的教务长。

2001年，她被小布什总统任命为国家安全顾问，成为美国历史上最年轻的国家安全顾问。

在经过八年的华盛顿政治生涯后，赖斯重返斯坦福大学担任政治学教授，并任胡佛研究所（Hoover Institution）高级研究员。

编者注：本次采访的精选内容刊登于哈佛《商业评论》杂志2010年3月号。

《哈佛商业评论》：时隔8年您又回到斯坦福大学，有何感受？赖斯：感觉好极了。

从某些方面来看，我觉得自己仿佛从未离开过斯坦福。

我早在1981年就开始在斯坦福任教了，所以现在可以说是回家了。

这次我是在商学院教书，以前我还没在商学院教过书，但是我熟悉教书，也熟悉斯坦福，还熟悉斯坦福的体育运动。

所以，再转回以前的角色，对我来说没什么困难。

我已经做好了准备离开政界。

您的职业生涯有过数次跨界的重大变动。

您是如何完成这些转变的？我坚信，人不应沉湎于过去。

无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。

比如，我会告诉自己，我不是苏联事务前特别助理，而是新任教务长。

我不是前教务长，而是新任国家安全顾问。

现在，我也不想顶着前国务卿的名号。

我觉得，要是抱着这样的态度，就更容易适应新环境。

你必须忘却以前的工作环境，转而适应新环境。

但是，在这些角色之间来回转换有一个好处，那就是你会带来一些新技能和看问题的新角度。

您从学术生涯中获得的哪些知识对于您在国务院的工作最有助益？我觉得有一点必须牢记：大多数组织都不想变革。

它们已经体制化了，它们有一套自己的传统、规范和专长，很难改变。

我在学术领域所做的许多研究都证明，组织通常在遭遇挫折后才进行变革。

成功时，很难让它们变革。

而一旦发现不得不变革，往往为时已晚。

所以问题是，你如何让一个比较成功的组织去应对新挑战。

我对组织发展的研究，对于我领导国务院步入后“9·11”时代的世界大有帮助。

我觉得三件事情很有帮助。

首先，你必须描述组织过去是怎么成功应对变革和困境的。

于是，我在国务院就大谈它在二战后是怎么做的，又是怎么为成功结束冷战铺路的。

其次，如果你能在组织中找到符合变革方向的非主流言论，那会很有帮助。

我在国务院想做的一件事就是让它更多地走出去，减少在伦敦、巴黎等首府做政治报告的人，增加派往喀布尔、巴格达军事基地考察、合作的人，还有在危地马拉高地、莫桑比克艾滋病诊所为那里的援助人员提供支持的人。

我发现，国务院实际上历来就有人在贝鲁特、哥伦比亚和叙利亚等地的艰苦条件下工作。

我们可以把这些经历端出来说，以前的国务院官员们也做过这些事情。

我还会密切关注我们在奖励什么行为。

如果你说组织应该做x，可你实际却在奖励y，那么人们就会接受这样的信号。

国务院大概有30个左右的奖项是为政治报告所设的，但是为民事/军事合作设的奖项一个也没有，为支持人权所设的奖项也很少。

我们所奖励的行为与我们所倡导的国务院的发展方向完全背道而驰。

最后，你还必须要看有没有一些障碍在阻止人们做正确的事。

在优秀的组织里——国务院当然是一个优秀的组织——人们大多想做正确的事，我认为在斯坦福也是这样，人们不想当绊脚石，但是有时候会有一些障碍让他们很难去做正确的事。

例如，在国务院，我需要阿拉伯事务发言人到巴格达这样的地方去，这就要求他们走出开罗。

但是如果他们离开开罗，他们的家人就得千里迢迢搬回美国。

所以，我们得想办法让他们在巴格达工作的时候，他们的家人仍能留在开罗。

当您从国家安全局调任国务院时，您曾说过，与参谋职位相比，您更喜欢直接主事。

现在回顾那段日子，您还是这样想吗？我喜欢在白宫的日子。

我离总统只有几步之遥，我每天可以看到他六七次。

我崇拜他，喜欢与他那样近距离地共事。

但在担任国家安全顾问时，我更像是通过遥控来影响外交政策。

“我们能否让国防部长做这个，让国务卿做那个？”所以，你说的对，权衡下来，我更喜欢出任国务卿。

有人评价您的管理风格是强调制度、等级有序。

您如何评价自己的风格？这些年来，您的风格有什么变化吗？我不认为自己有很强的等级观念。

例如，我的办公室大门向几位助理国务卿敞开。

他们并不需要通过任何人来见我，因为他们是我手下的事务主管，他们是那些必须做实事的人，我从一开始就明确表示这些人得到了充分授权。

但我不认为国务院的每个人都应该对外阐述美国政策。

那会引起混乱。

在我第一次当教务长之前，我连系主任都没当过，更别提当院长了。

起初，我都不知道如何授权，总是想去把别人的活儿都干了。

后来我认识到，这样下去会让自己抓狂，而且那些有能力的人在自己手下也会干不长。

从那以后，我觉得自己在授权方面有所进步。

当您成为斯坦福大学的教务长，也就是一家年预算支出近20亿美元组织的首席运营官时，您并没有管理经验。

您是如何边干边学，又是如何与那些觉得您自不量力的人相处的？还有如何与那些认为自己才应该担任教务长的人相处吧？其实，我的一个优势就是：我很清楚我的工作重心应放在何处。

我是93年出任教务长的，斯坦福大学当时深陷经济困境——我们仍有1.57亿美元的地震损失无法填补。

我知道自己的首要任务是稳定预算和重建校园。

于是，我就全力以赴先解决这个问题。

我很快就认识到，这个问题其实没那么复杂，不过你得做一些艰难的决定，在做决定时要讲究策略，你不能没钱还乱花。

当时，我刚走出华盛顿，头上还顶着冷战后苏联专家的光环，真有点放不下架子。

我让周围一些我能信任、我觉得能帮上忙的人来协助我工作。

在教师队伍中我有一些认识多年的朋友，能做我的耳目，告诉我真实情况如何，我的决定又引起了多大的动荡。

您是否觉得有压力，必须向别人证明自己有多强悍？在第一年里，不仅仅是“证明”，而是“的的确确”必须要强悍。

我原本对人非常尖刻。

但我从课堂上学到，最不应该做的事就是打击别人，因为这样会让人家不敢做声，全班都会噤若寒蝉。

身为一名管理者，我不得不补上这一课。

众所周知，您和布什总统的关系非常密切。

这种密切关系显然会有一些好处。

那您觉得是否也有一些不利之处呢？跟上司关系密切，这事可能会挺复杂。

首先，好处要明显多于坏处。

当你在与俄罗斯外长磋商时，你最不希望自己是孤立无援的，而俄方也不确定你是否能代表总统本人。

但是，当我转到国务院工作时，就非常有必要保持一个独立的声音，而不是成为总统的传声筒。

另外一个不利之处是，你必须牢记他不只是你的朋友，他还是总统。

您的业余活动，比如弹钢琴、看体育比赛、做运动，这些对您来说很重要，那么这些活动对您的工作有没有影响？竞技滑冰、钢琴演奏都需要刻苦训练、严守规则，这样的精神几乎适用于任何工作，因为你必须学会管理自己的时间，想方设法完成任务，即使失败也要继续前行。

但是，从事这些活动的主要目的还是为了平衡我的生活。

我不是一个工作狂。

我知道许多人不相信这一点，但我的确不是工作狂。

我对许多事情的热爱要超过对工作的热爱。

我听到有传言说，您职业生涯的下一个重大行动是想成为美国职业橄榄球联盟总裁。

我以前是有这样的想法。

但我告诉现任联盟总裁罗杰·古德尔（Roger Goodell），当我在和俄罗斯、朝鲜政界周旋的那会儿，觉得他那份工作看上去很不错。

但现在我到了斯坦福，加利福尼亚的北部，就不再觉得那份工作有多好了。

不过，我还是挺喜欢做体育管理的，我觉得那会有很多乐趣。

您这一路走来遇到了一些颇有影响力的导师和支持者。

其中多少是运气成分，多少是刻意为之？两者兼而有之吧。

我很幸运有些人走进了我的生活，但我也会时不时地主动寻找那些跟我想做的事情相类似的人。

我不是一个腼腆的人，我会主动打电话跟别人说，你愿不愿意抽几分钟时间跟我谈谈。

比如说，我还是一个年轻教授的时候，我曾打电话约见教务长。

没人打电话给教务长，但我打了，他也见了我。

当然，你要凭自己的真本事，但是有人支持你总没坏处。

人们经常评论说，您整个职业生涯中都充满着信心。

在您的内心，是否也像您对外表现得那样信心十足呢？我基本上是一个充满信心的人。

这种信心源于充足的准备，一流的实力。

我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。

钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰，这些我原本都做得不大好，但我还是尽力尝试。

还有一点可能也非常重要，我在事情还没有结束前不会去想失败的事，到事情结束后，我才会想，哎呀，这件事本可能会是怎样的一个糟糕结果。

不要过多地去想负面的东西，别老是想事情会变得如何如何糟糕。

那您又是怎么面对失败结局的呢？我曾经是个糟糕的花样滑冰选手，这段经历让我学会了怎样面对失败。

你第二天还是必须爬起来，重振精神，继续滑下去。

回顾您的职业生涯，什么失误让你最感遗憾？。