目标分解

原因分析(课题) 未达成理由/原因 造 人
原因分类 体 日
1 5W分析
2
3
4
5
今后的对应对策
原因究明 课题 对应目标 追加施策 日程 推进者 月度 月 月 月
今后的计划
月 月 月 月 月 月
项目推进方法
现在
人
体制
变更
目标实施的流程
落实欧总指示（目标有效分解），我们现在能做到哪些？ 一. 运用方针系统图的思维将目标连锁起来；
绩效考核
自主经营与改善
自主经营和改善
PDCA循环：
经常的困惑：
1. PDCA循环是个很好的管理工 具，但总是用不好；
2. 用PDCA循环的表格做好了目 标分解，措施计划，但下属就 是不能很好的执行；
3. 检查发现目标没达成，罚了 下属一大笔钱，但再检查时还 是没有达成； 怎样才能用好PDCA循环？
Do
依照计划 实施
Act Plan
制订计划
目标
持续改善
现状
大家都经常运动，保持身体健康。那么， 针对身体健康，你是怎么设定目标？
一周两次篮球运动
每天10km 跑步
运动手环：哪些功能？
① 只关注运动：不知道自己身体机能究竟是否健康（说不定哪天就跑步猝死） ② 只关注血压：平时这个运动不敢做，那个运动不敢做，最后血压也没降
目标管理①
我们经常的困惑：
. 我天天累死累活，没陪过女朋友逛街，把时间都放在工作上了，领导还 天天K我，说我工作没做好....... . 这件事我明明做得很好了，你看，工人加班少了，产量增加了，但领导 就是视而不见......
. 我的下属真的懒，不推他就不动，皮球踢一下还能滚5m,真的无语了......
④期限遵守（完成日程、达成日程等）
・设定多个管理项目 有时一个项目无法只用一个指标进行衡量或关联因素较多时，要设定多个管理项目。 〈例〉品质：一次合格率、首检合格率等
结果类管理项目
分阶段的目标
过程类管理项目
目标分解： * 目标分解就是把整体目标分解成它的各个组成部分，是综合-分析-综合的科学思维 方法在目标管理中的具体运用。 * 目标分解不是目的，而是为了更好地保证整体目标实现的手段。
系
降低材料
降低原价 強化 費
企业体制 強化
节约材料使用量
提高材料利用率 重新研究注塑方法 降低材料（色）损耗率 降低不合格率 减少产品重量
受合作业务的 改善 混合作业的改善 提供作业的改善 改变订购源 改善预算方式 采取降价对策 贯彻在庫管理 采取定時定点定量的订购
降低材料管理費
降低订购
加工費
降低订购单价
对过程和结果进行管理、分别设定目标才是真正的解决之道
■
管理项目的事例
饮 食 嗜好品
⑤～１
健康度
运 动 休 息
主因类管理项目
卡路里摄取量 盐分摄取量 饮洒量 吸烟量
结果类管理项目
体重
血压
胆固醇 中性脂肪 睡眠时间 洗澡次数 血糖值 肝功能
糖分摄取量
步行数 步行距离 运动时间
点心蛋糕
⑤管 理 項 目
产品内产化
努力减少過剰订购 降低订购管理費
采用指値方式 多数台的 明確化 指导工程改善
改善（废止）出货检查作业
减少欠品 降低个人人工费 活用零件 活用临時作业者 减少加班時間 实现自动化 导入省人化技法 废除无效劳动 采取向外 订购 提高出勤率 延长１天周转时间
降低加工
費
降低人为加工費
省人化
強化品质竞争力 开发魅力产品
Plan
1. 针对之前的分析，提出措施； 2. 措施的监控方法； 3. 可能存在的问题或风险； 1. 实施过程中不断循环CAP-DO
Do
2. CAP-Do 的实施表格
部长/工场长承认 承认 作成
部门
目标未达成项目之内容
部门目标: 课题名称 实绩: 目标 差异: 实绩 差异
事实的把握
计划与实绩的差异 评 价
减少周转时间
增加周转时间
重点目标及完成标准（管理項目） ・・・Ｗｈａｔ ｔｏ ｄｏ
完成目标的方法和目标値（管理項目） ・・・Ｈｏｗ ｔｏ ｄｏ
方針連鎖就是将目的和方法锁在一起，将上级目标与下级方法锁在一起。 个人的目标根据科室目标再进行分解
为什么要目标设定与分解？
衡量和评价日常管理的有效性，推动各级别组织自主的进行PDCA循环
公司目标
本部方針
部门方針
百度文库
科室实行 计划
个人职责
目的
方法 （目的）
（方法） 目的 方法 （目的） （方法）
上位方針
下位方針 （上位方針）
（下位方針） 上位方針 下位方針
事例研究：方針解析（方針系统图）
公司 公司方針 生产本部 本部方針 工场 制作所 部门方針・主要对策 降低材料単价 課 实行对策
通过改变厂家降低 通过订购单价降低 通过改善订购方法降低 通过改变材料降低 改变订购批次 改变支付方法 改变调和比率 改变材料等级 降低流失量 无飞边注塑
. 公司给我的目标我层层分解了，具体到扫地的阿姨都对质量指标负责了， 但就是打不到目标......
为什么？
为什么要确定目标 ① 为部门工作开展指明方向
设定前进道路 目标及措施
目标
现在前进的方向
②衡量和评价日常管理的有效性，推动各级别组织自主的进行PDCA循环
・
观察、分 析实施状 况 Check
如有问 题则进行对 应处理(标准化)
See
◆ DST循环的过程 Draw
D
S T
。与目标的彼我比较
Ｐ
Do
Check Act
Think
考虑应该做些什么
Plan
制定计划
为展开所提出的课题，制定相应的实 施计划 （５Ｗ２Ｈ） 什么・・什么时候 前・・ 多少・・怎样做、 的实施计划的制定。
从理想状态与现实中 。将什么或那里定为焦点 。改变什么 。解决什么 。保持和改善什么 考虑是否可实现理想状态，提 出课题。
2. CAP-Do 的一般程序
内容 Check 要点 1. 哪些目标达成？哪些目标未达成？ 2. IS/IS not, 是哪个部门达成？哪个部门未达成？
Action
1. 当目标达成时，①有哪些地方做得好？如何保持？
②是否有进一步改善提升的方向？ ③是否可以提高目标？ 2. 当目标未达成时， ①对应的措施是否确实实施？实施质量如何？ ②执行过程中发现目标趋势变差时，采取了哪些改善行动？ ③未达成目标的真正原因是什么？ （5M：人、机、物、法、环；5 why）
Check
检查实际成绩
Act
对应处理
Ｐ T
D
计划 ／标准
训练 ／实施
学习 ／分析
改善 ／标准化
展开课题
描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用PDCA循环展开课 题。
1. DST-PDCA
◆ DST循环的应用场合
1. 制订年度计划 ； 2. 专项课题选择
仔细观察现实 通过以下四种手法把握事实 。根据三现主义把握现状； 。计划和实绩对比分析 描绘理想状态 表现自己的想法，如我想这样做、 我想做成这样 。想做什么 。一到三年时间内想实现什么 。希望达成的时间和水平 。根据过去实绩预测发展趋势；
■ 目标的管理项目设定的要点
・目标的达成度原则上根据以下4点来衡量，按照目标选择取舍，进行设定。 ①达成量（生产台数、销售台数、销售额、利润、投诉减少件数、交货期缩短天数、听 课人数等） ②达成率（生产、销售计划达成率、投诉减少达成率、准备时间缩短达成率、培训计划 达成率等） ③达成的质量（顾客满意度、供应商满意度、培训听课人的满意度、认知度、理解度、 工作的精度等）
2. 知易行难，希望大家能行动起来，从最简单的开始，从自己有把握的 开始，动起来！
3. 目标确定和分解是管理工作的基础，要打下扎实的基础要做很多事情， 如果大家利用方针系统图的思维去做，将是重新审视部门工作的，提升 部门管理水平，增强部门体质的一种方法。
4. 最后，非常感谢各位的一起分享，让我们为生产系统的提升一起努力！
定义
测定工作是否按计划进行、另外也是测定是否按照目的进行的“尺度”。
2种管理项目 ・目标达成度的测定项目。（结果类） ・措施（进程）的进度和效果的测定项目。（原因系/过程系）
设定方法 过程类的管理项目要能保证结果的达成； 结果类的管理项目要能体现工作的绩效和目的。
■目标和措施的管理项目的连锁
・为了推动实施计划的PDCA，需要将措施的管理项目的达成与目标的管理项目的 达 成联系在一起。 ・为了达到这一目的，双方的管理项目都需要可以确认、且可以实施，这是十分 重 要的。
2. CAP-Do
. CAP-do 是从检查（Check）阶段开 始的PDCA循环 . 目标分解已经将目标及措施等制订 好，在日常管理中是将既定的工作按 既定的措施去执行，故从检查阶段开 始去确认措施的执行情况及执行效果， 这一点对目标达成非常关键。 . 未达成目标不能以罚代管，罚是对 过去工作未完成的一种处理，更为关 键的是分析目标未达成的原因及今后 的措施。
如同一部机器（整体），只 有把组成它的零部件分解开 来，才能分析、研究它的各 零、部件的相互关系及其结 构，才能把机器设计和创造 出来，机器才具有人类所需 要的特定功能。
一. 梯度分解法
一次合格率= 锻压合格率*机加合格率*组装合格率 锻压合格率= 来料合格率*过程合格率
部门
科室
过程合格率= A工序合格率*B工序合格率
PDCA循环的延展
1. DST-PDCA
＜理想状态的水平＞
难 易 度 寻找课题 革新创造 水平 问题解决 水平 改善 水平 时间
Draw
描绘理想的样子 想这样做 想做成这样
See
仔细观察现实 分析现状 把握事实
Think
考虑应该做些什么 课题提取 决定优先顺序
Plan
D
A C S
制定实施计划
Do
实施计划
二. 各部门经理验证部门目标与科室/班组目标的关联性 要点：①班组目标达成能否支撑科室目标达成，科室目标达成能否支撑部门目标； ②目标与职责是否匹配 三. 各部门经理针对部门目标达成思考要做哪些工作？指导/要求科室/班组根据目标及部 门主要工作制定其行动计划。
结束语：
1. 大家在别的地方也学习了很多关于目标管理的理论和方法，这次交 流的内容比较简单，更多的是实际操作的案例，供大家参考。
个人
二. 剥洋葱法
例：成本下降 年度目标：3000万 季度目标：800万 月度目标：300万
三. 接力赛跑 法
到货及时率100%： 计划组：提前10天下计划 采购：每天下单完成率100% 检验：入库检验时间< 4h
四. 方针系统图法
这是综合运用前面所述三种方法，按管理组织系统的权责关系分解目标的方法。 有以下特点： ①达到从上至下层次具体、层层落实、从下到上层层验证的目的； ②逐级分解和落实目标责任的同时，明确各组织（个人）的工作内容和方法； ③连锁关系强烈。