冰山模型和洋葱模型
胜任力的冰山模型与洋葱模型
胜任力的冰山模型与洋葱模型胜任力可以用“冰山模型”（图3-2-2）来表示，即把个体取得成功所需的个体特征比喻为在海面漂浮的一座冰山，这些个体特征包括水面以上的知识、技能和水面以下的社会角色、自我概念、个性特点和动机等。
图3-2-2：胜任力“冰山模型”
“冰山模型”是麦克利兰胜任力理论的基本模型之一。
它指出能力的核心是潜在的动机和个人特质，这些动机和特质与工作中的行为和绩效有着高度的因果关系。
个体是否成功不仅受到水面以上容易观察与测量的表层特征的影响，如知识、技能等；还受到水面以下深层次特征的影响，如社会角色、自我概念、个性特点和动机等。
而这些水面以下深层次的特征，往往是决定个体能否取得优异绩效的关键因素。
在对麦克利兰的胜任力理论进行深入和广泛研究的基础上，美国学者博亚特兹提出了胜任力的“洋葱模型”（图3-2-3）。
图3-2-3：胜任力“洋葱模型”
“洋葱模型”把胜任力特征由内到外概括为层层包裹的结构，将知识和技能置于“洋葱”的最外圈，相当于“冰山模型”水面以上的部分，而将社会角色、自我概念、特质和动机等置于“洋葱”的最内两层，相当于“冰山模型”水面以下的部分。
越向外层，越易于识别、培养和评价，而越向内层，则越难以识别、评价和习得。
“洋葱模型”更能体现潜在和外显胜任力之间的层次关系。
人员测评与选拔 判断题库 期末考试复习重点资料
三、判断题判断下列各题，正确的在题后括号内打“√”，错的打“×”。
1．察举是以真实言行及长期的观察为依据，故它对素质的测评比较实事求是，确实可信。
（√）2．心理测验可以在短时间内了解被试者的众多信息，日益受到人们的重视。
（×）3．中心测评具有较高的预测效度，目前在应用方面呈现增长趋势。
（√）4．评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未来工作绩效。
（√）5．培训的过程，对评价中心的效果影响不大，但督导这一角色在整个过程中非常重要。
（×）改正：效果影响大6．文件筐测验在评价中心中运用的较少，因为它要耗费大量的人力、物力和时间成本。
（×）改正：是评价中心技术中应用的最多的一种情境模拟测试手段。
7．人力资源开发的目的在于社会生产力的提高与劳动者的自身发展。
（√）8．ＰＤＣＡ管理循环中，“Ｐ”是代表“参与人员”的意思。
（×）改正：计划9．“洋葱模型”和“冰山模型”有着本质的区别。
（×）10．在“冰山模型中”潜藏在水下的深层部分是不易改变的胜任特征。
（√）11．正式组织是由个人魅力形成自然领袖的。
（×）改正：组织权力12．为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位，被称为战略性计划。
（√）13．职能型组织结构是分权型组织结构。
（×）14．认为领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养，训练和实践无关属于传统领导特质理论。
（√）15．强制分布法是绩效考核的方法之一。
（√）16．企业工资支付能力是影响员工个人薪酬水平的因素。
（×）改正：整体17．客观测评与主观测评主要是依据人员测评的手段和方法来说的。
（√）18．对于具有隐性特征的素质，其测评是不可行的。
（×）改正：可行19．实施人员素质测评需要选用信度和效度的工具。
（√）20．心理测验起源于哲学中个别差并研究的需要。
（×）改正：心理测验起源于十九世纪下半叶关于个别差异的研究和实验心理学的兴起21．工作描述包括工作名称、工作目的、工作环境以及任职资格。
冰山模型和洋葱模型
什么是冰山模型? 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
人的素质的六个层面 1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。
可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。
只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
冰山模型的素质层级 招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
【收藏】99%的HR都不知道，原版冰山模型原来是这样的
【收藏】99%的HR都不知道，原版冰⼭模型原来是这样的HR COFFEE 社群国内⾼端专业的HR主题社群作者⼁黄钦东，先后任职于搜狐畅游、华夏幸福、阿⾥巴巴、滴滴等企业，长期专注于组织发展OD、⼈才发展TD和HRBP的实践、研究和传播。
来源⼁黄钦东x组织与⼈才发展（HQD-TD）众所周知，冰⼭模型为现代⼈⼒资源管理的实践提供了⼀个全新的视⾓和⼀种更为有利的⼯具，⽬前⼴泛的应⽤于胜任素质模型构建、⼈才测评、学习发展等组织与⼈才发展领域。
很多HR都听说过有冰⼭模型，但可能很少有⼈真正理解冰⼭模型，或者说有很多⼈连原版的冰⼭模型是什么样⼦都没见过。
不信？那⼤家先不着急往下看，先拿出⼀张纸，⾃⼰先画⼀个，然后再与下⽂的原版模型⽐对⼀下。
我估计，99.9%的HR都画不对。
⼤家在应⽤时常常都在基于⾃⼰的理解放飞⾃我、肆意解读，很多时候我们看到的、认知到的冰⼭模型只有其形、⽽⽆其实。
⼀个好端端的专业理论和⼯具就这么被糟蹋了，实在有点⼼痛。
很多年前，我有幸结识⼼理学家陈为博⼠。
陈博⼠在美国密西根州⽴⼤学取得社会⼼理学博⼠学位。
后来受麦克利兰博⼠的邀请，加⼊McBer公司，成为Mcber历史上第⼀位华⼈顾问。
在麦克⾥兰博⼠的直接指导下，深⼊地参与并主持多项胜任素质研究和应⽤项⽬（关于麦克利兰、McBer 公司、胜任素质，后⾯我会专门介绍）。
我听过他很多次关于冰⼭模型和胜任素质的相关主题分享，也有过不少的交流，我对冰⼭模型的专业认知，受陈博⼠的影响⾮常深。
本⽂中会基于对冰⼭模型的理论学习和理解，⼤致介绍⼀下冰⼭模型的概念和逻辑。
01五花⼋门的冰⼭模型你只要在百度搜索⼀下“冰⼭模型”，就可以看到以下这些图⽚。
可以肯定的说，这些都有冰⼭图案但描述五花⼋门的所谓的“冰⼭模型”都不是真的冰⼭模型。
图⽚⼩看不清没关系，反正是错误的~它们有三个共性的、关键的错误点：要素有误；层级有误；顺序逻辑有误。
那正统的冰⼭模型是怎样的呢？在介绍冰⼭模型之前，我们先认识⼀下其提出者——麦克利兰博⼠。
素质模型
素质是指员工身上那些能够带来优秀绩效
的特质组合，包括知识、技能、价值观、
社会角色秀者和一般者。
素质的构成要素:冰山模型
表 象 的 知识、技能
价值观、态度、社会角色
例，平等，正 直 例，自信 例，灵活性
潜 在 的
自我形象 个性 社会动机
Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
Traits/Motives 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包 裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个 性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技 能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难 以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技 能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的 动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋 葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水 下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样 的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评 ，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型 更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型 更能说明素质之间的关系。
潜 层
素质冰山模型
个人在工作中的绩效水平由素质的
五个层次综合决定，既有易于感知 的知识、技能，又有难以被挖掘与 感知的潜能。 “水面上”知识与技能等仅仅是冰 山的一个小角，“水面之下”的更 宏大的潜在素质，对绩效起到更大 的决定作用。
素质洋葱模型（Boyatsiz,1982）
Skills 技能
例，成就导向
潜 能
洋葱模型的三个层次管理学
洋葱模型的三个层次管理学
素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度知识、技能等。
动机是推动个体为达到目标而探取行动的内驱力;个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性;自我形象是指个体对其自身的看法与评价;社会色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为準则的认识;态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果;知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息;技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。
越向外层，越易于培养和评价;越向内层，越难以评价和习得。
大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“水山”的水上部分;“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分;“洋葱”中间的自我形象与色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。
洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。
对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。
相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。
冰山模型与洋葱模型二、员工素质测评的类型
员工素质测评标准体系的构建企业人力资源管理师培训（二级）面试的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施第一节员工素质测评标准体系的构建z职业标准z能力要求z 能够设计员工素质测评指标和标准体系z 能够运用各种测评方法进行员工素质测评z 能够对测评结果进行分析与调整HRM 师职业鉴定——招聘与配置2z相关知识z 员工素质测评的类型、基本原理和主要原则z 员工素质测评指标和标准体系的内容和要求z学习目标z 掌握：员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，测评标准体系的构成、类型、设计原则。
z运用：员工素质测评各种方法进行企业员工的招聘第一节员工素质测评标准体系的构建z理论知识z 员工素质测评的基本原理与类型z 员工素质测评的主要原则z 员工素质测评量化的主要形式HRM 师职业鉴定——招聘与配置3员素质测评量化的要形式z 素质测评的标准体系z几种测评方法z能力要求z 企业员工素质测评的具体实施z企业员工素质测评实施案例一、员工素质测评的基本原理员工素质：？素质测评：？个体的差异工作的差异人岗的匹配HRM 师职业鉴定——招聘与配置4为什么要对员工进行素质测评？客观存在不为人的意志转移工作内容工作权责人的素质人适其事事宜其人人尽其责4种匹配冰山模型与洋葱模型技能HRM 师职业鉴定——招聘与配置5社会角色自我认知人格特质动机知识二、员工素质测评的类型z 选拔性测评：以选拔优秀员工为目的z5个特点（P74）z 开发性测评：以开发员工素质为目的——HRM 师职业鉴定——招聘与配置6z注意测评结束后要对测评结果提出建设性意见z诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的z3个特点（P74）z考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的z2个特点（P74）三、员工素质测评的原则z客观测评与主观测评相结合z 定义（P74）z注意（P75）z静态测评与动态测评相结合z 定义（P75）z 方法（P75）HRM 师职业鉴定——招聘与配置7z定性测评与定量测评相结合z 定义（P75）z意义（P75）z素质测评与绩效测评相结合z优缺点（P75）z分项测评与综合测评相结合z 定义（P75）z意义（P75）范例：员工能力素质评价表项目\分数员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 政策水平4分5分3分2分4分责任心5分4分2分3分5分HRM 师职业鉴定——招聘与配置8组织能力3分2分4分5分3分解决问题 4.5分3分5分5分2分规划能力3分1分2分5分3分协调能力4分5分1分4分2分总分21.5分15分17分24分19分四、员工素质测评量化的主要形式z一次量化与二次量化z 内涵z形式量化z类别量化与模糊量化z顺序量化、等距量化与比例量化z 内涵z 相互之间的联系与区别HRM 师职业鉴定——招聘与配置9z 含义z 特点z 对象z图表2—1z图表2—2z当量量化z 内涵z作用员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 迟到45321早退14235项目员工次数一次量化：直接提供实际数据，实质意义。
素质洋葱模型与冰山模型.详解
• 洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表 述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到 里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层 次的胜任特征，最不容易改变和发展。
素质洋葱模型的启示
• 素质的洋葱模型，是研究人力资源的专家画出来的。一个人的个性和 动机是他的内核部，就像一个洋葱似的，这不是一个光靠后天学习而 能形成的。可能和他的出生，和他的父母从小对他的教育。有的人很 内向，很可能他一出生，他生活很不幸福。或者他父母离异了，就会 造成一个怪癖的个性。有的个性比较好的，比较随和的。这样的孩子， 可能家庭是比较幸福的。这不光光是学习就能形成一个人的内心和动 机。 • 所以，我们从小的教育是很重要的。然后，他外面一层有自我评价、 态度和价值观。这也是我们要从小形成的，也是父母教育的。第三层 是技能和知识。技能和知识是比较容易培养的，也是比较容易于评价 的。这是素质的洋葱模型。他就像一个洋葱一样，内核是共性，外面 表现出来，看得见的是技能和知识。
• 大部分企业非常重视员工的显性素质培训，诸如职业技能培训等等， 好像这些培训的效果能够立竿见影地凸现出来。很多企业往往忽视员 工隐性素质的培训，忽视职业意识、职业道德和职业态度方面的培训， 因此也就很难从根本上提升企业的核心竞争力！ • 全方位职业化素质培训的作用就是要“破冰”，要将被培训者头脑中 潜藏的意识和态度挖掘出来，将冰山水面上和水面下的部分完全协同 起来，更大程度地发挥7/8水下部分的核心作用。只有重视员工隐性 素质的培训，才能够更大地提高员工的显性素质培训的效果！
冰山模型＆洋葱模型
冰山理论
• 1895年，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》， 弗洛伊德著名的“冰山理论”也就传布于世。 • 在弗洛伊德的人格理论中，他认为人的心理分为超我、自我、本我三 部分，超我往往是由道德判断、价值观等组成，本我是人的各种欲望， 自我介于超我和本我之间，协调本我和超我，既不能违反社会道德约 束又不能太压抑.与超我、自我、本我，相对应的是他对人的心理结 构的划分，基于这种划分他提出了人格的三我，他认为人的人格就像 海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面；剩 下的绝大部分是处于无意识的，而这绝大部分在某种程度上决定着人 的发展和行为，包括战争、法西斯，人跟人之间的恶劣的争斗，如此 等等。 • 所以弗洛伊德把他的精力主要用于对人的无意识的研究，这点也受到 了后来人的批评。见图。
跨文化管理全
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层,组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下：核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层：可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层：群体共享的价值观和行为规范部分,对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理又称交叉文化管理,即在全球化经营中,对东道国的文化采取包容的管理手段,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突,并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化;2、兴起时间：规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的;三、思考题：1、简述文化的冰山模型和洋葱模型;上2、什么是跨文化和跨文化管理上跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程; 第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象,节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略：在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好,市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大；整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场,在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异；顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大；管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征;上2、详细阐述阿德勒等人提出的企业国际化四个阶段的特征;上第三章霍夫斯泰德Hofstede的文化维度理论•个体主义/集体主义-------着眼于个体还是集体的利益•权利距离------对社会或组织中权利分配不平等的接受程度•不确定性规避------对事物不确定性的容忍程度•男性化/女性化导向-----追求物质还是强调人际和谐•长期/短期导向-----一个文化对传统的重视程度记哪个国家是高情景文化国家日本<最高>,中国,阿拉伯国家,拉美国家,希腊,意大利哪个是低情景文化国家瑞士<最低>,德国,北欧国家,美国法国,英国问题：跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合•跨文化识别：把自身文化作为参考系去衡量其他文化的特征•跨文化震撼：失去自己熟悉的社会交往信号或符号,以及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑;•跨文化冲突：是文化多元性、文化差异性和个体对文化的可接受的产物;•跨文化融合：是指与其他文化群体成员持续接触所体验到的心理和行为上的变化;•跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合问题：跨文化认知障碍产生的原因1、归类引起的认知偏差2、不恰当的模式化第四章问题：跨文化沟通有哪些类型跨文化沟通的类型•从时间来看–稳定的长期或短期来往,会影响双方对沟通的期望以及对沟通方式的选择–国外长期工作、学习和生活------对语言和文化深入了解,旨在建立长期关系–还是偶尔去国外出差或旅游------沟通方式是短期的、单一和浅显的,旨在解决问题•涉及的方式上–参与型跨文化沟通：在商务或其他形式的合作之间------长期型沟通–利用型跨文化沟通：一方对另一方提出要求和期望–贡献型跨文化沟通：提供帮助、咨询、教育和激励–观察型跨文化沟通：用于一方对另一方的了解-------短期型沟通文化敏感性：了解母文化和异文化的区别以及这些文化特点对自己和他人言行举止的影响提高影响的技巧提高影响的两个心理学原理：熟悉性原则:一个事物在我们面前曝光的次数越多,我们就倾向于喜欢它;一致性原则：不论刺激是否呈现,对信息的思考都有两种情况：一种是与已有的态度在评价上相一致；另一种是使已有的认识变得更加一致;问题：什么是跨文化沟通跨文化沟通：当一种文化背景的人向另一种文化背景的人发送信息时问题：跨文化沟通有哪些特点第一,跨文化沟通是沟通双方寻找共同点的过程第二,跨文化沟通是一个高度投入的过程第三,跨文化沟通的过程往往伴随着对沟通中断的焦虑问题：影响跨文化沟通的文化变量有哪些价值观②思维方式③自我概念④社会认同⑤时间观念第五章跨文化谈判跨文化谈判的内容和过程：1建立合资公司2达成进出口协议3公司之间的跨国合并、收购和兼并4建立跨国战略联盟5转让特许经营权及经营许可权6引进技术、设备和专利转让7境外融资、代理公司境外上市8商业劳动争议与仲裁9劳工争议与调解过程：1规划2建立关系3交换与谈判相关的信息4说服5让步与达成协议不同文化下的谈判风格：美国：美国人注重实际利益,谈判目标常常是经济利益,而很少考虑经济以外的因素,他们注重法律的作用;美国人的谈判风格是比较自信和直接的,分工明确,决策迅速,讲究谈判效率,节奏快,要求准时;日本：日本重视建立和谐的关系,重视礼仪,结果往往是集体商量的结果,所以决策速度有点慢;德国：趋于保守和严格;在谈判上准备充分,重视谈判的信誉;法国：强调建立良好的人际关系,具有民族自豪感,重视个人的力量,一般为个体决策;英国：英国讲究绅士风度,对礼节的要求是比较高的,与人的交往是较为谨慎的,谈判风格比较古板,要求平等;阿拉伯：节奏慢,一般是上层做出决策,而他们一般缺乏实际业务经验;地中海：谈判者比较热诚,喜欢用肢体语言,觉得贿赂是正常的;北欧：,按部就班,有条不紊问题1谈判：为了改变相互关系而交换意见,为了取得一致而相互磋商的一种行为;跨文化谈判：不同文化思维形式、感情方式及行为方式,跨越国界的分属于不同国家的商务活动主体,为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商过程;跨文化谈判与国内谈判的共性特征:为特定目的与特定对手磋商;谈判的基本模式一致;国内、国际市场经营活动的协调其他两题的答案是上面的内容第六章跨文化团队管理跨文化团队的类型和特征：1象征性文化团队;只有一名或两名成员来自不同文化背景,其他成员全部来自相同文化背景2双文化团队;分别来自两种文化背景,且人数相当,合资企业的合资双方股权接近3多文化团队;团队成员来自三种或三种以上的文化背,国际组织和跨国企业;跨文化团队的绩效：1不同任务的团队形式下的跨文化团队绩效–创造性任务,构建多元文化工作团队–日常性任务,同质性群体2不同类型跨文化团队的绩效实证研究结果：跨文化团队的绩效倾向于往两级走•文化治理理论：文化智力：反应人们在新的文化背景下,收集处理信息,做出判断并采取有效措施以适应新文化的能力;它包含四个方面：元认知:个体获得和理解文化知识的过程.认知:个体对不同环境下的特殊规范、实践、习俗的熟悉程度;动机性：个体适应不同文化的驱动力与兴趣点;行为:能够正确使用语言或非语言行为的能力跨文化团队的发展阶段及领导者的角色1初期建立阶段:不稳定期,鼓动家;不同的个体为共同的目标而组合在一起,将自己特有的资源带到团队中来（2）自我认知阶段：动荡期,协调者;规定角色,建立相互之间的关系,界定每一个成员的职责,学习和适应其他成员的文化,内部开始出现冲突（3）达成互信阶段：互信期,整合者;通过解决矛盾,达到进一步理解,使团队目标更加的明确,团队凝聚力加强,工作效率提升（4）成熟运作阶段：认同期,参与者;团队成员对团队目标的高度认同,彼此之间相互信任,沟通无阻,技能互补;问题：1跨文化团队：融合了团队和多元文化的概念,由来自两种或两种以上不同文化背景的成员构成,为达成共同目标的相互协作和依赖的正式群体单元;2双重文化认同：双文化个体在两种文化中都能很好的适应,很少感觉到自己被两种文化价值观所牵扯,能在合适的场合用合适的行为方式,并且对两种文化有强烈的认同感;在工作中活得成就,心理更加健康,焦虑感更低具有更高水平的双重文化认同;3厄尔利和安提出的文化智力的维度：元认知文化智力；认知文化智力；动机性文化智力；行为文化智力;文化智力的作用：把对跨文化的评估引领到一个新的阶段,加入行为、动机、元认知、认知这四个元素,多结构、系统的评估一个人在跨文化情景下的能力,使得对跨文化能力的评估的内容和维度趋向统一;第七章跨国企业的组织结构及其控制一、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计•工作专业化与事业成功-生活质量导向维度•部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权利距离维度与个体主义维度•正规化与不确定性规避维度•最早由美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出•高度集权下的分权管理体制–分级管理、分级核算、自负盈亏–按地区或产品类别划分–从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售,均由事业部及所属工厂负责–实行单独核算、独立经营–总部只保留人事决策、预算控制和监督,通过利润进行控制•适用范围：规模大、品种多、技术复杂的大型企业和跨国企业•地区事业部：以企业组织的市场区域为基础•产品事业部：以产品大类为基础三、矩阵制组织结构•也称为非长期固定性组织•具有事业部制与职能制组织结构的特征•围绕专门任务成立跨部门的专门机构–例如,组成专门的产品项目小组从事新产品开发–在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人员参加–项目小组和负责人是临时组织和委任•适用范围：众多大型组织和跨国企业,如ABB,杜邦,雀巢等；横向协作和攻关项目•基本模式–区域分公司,横向结构–产品事业部,纵向结构四、跨国企业组织结构的变革•扁平化：消除纵向结构,中间管理层被削减,提高内部信息沟通效率•网络化–以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织–价值链的分散使得跨国公司朝网络化模式发展–网络化的结果是跨国企业经营管理的本地化•柔性化–职权结构的合理化–集权化与分权化的同一–下放中高层管理员工的权利,充分授予基层员工应付突发事件的自主权利,提高决策的时效性•非正式化–无须面对面进行工作协商和工作汇报,只要能在上级规定的期限内完成规定的任务即可–作业小组或项目团队思考题：1.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响;2.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响,并说明原因;3.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构分析其优缺点;4.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因;第八章跨文化人力资源管理一、跨国人力资源规划概念---在跨国母公司战略及其目标引领下,着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析跨国企业及其海外子公司在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与跨国公司及其海外子公司未来效益相适应的人事政策的过程;二、跨国人员招聘和选拔的基本方法•民族中心法- 含义：在海外人员配备方法中,公司总部进行战略性决策,总公司派出人员对海外分公司进行管理,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担当,海外子公司很少有自治权;- 优点：便与母公司的控制和协调,确保子公司遵守母公司的战略目标及政策,为那些有潜力的经历人员提供国际经营管理经验,对外派人员比较了解等; - 缺点：所在国人员的升迁机会受到限制,有时母公司人员适应所在国的时间较长,母国人员可能会将母国方法不恰当地用于子公司,母国人员和所在国人员薪酬存在较大差异;•多中心法- 含义：在海外子公司人员配备方法中,跨国公司将各个海外子公司看成是独立的实体,子公司具有相应的决策权,海外子公司由东道国人员进行管理;- 优点：适用于母国劳动市场中很多人不愿意调换公司,且东道国人员有相应管理能力的情形；雇佣东道国人员可以消除语言沟通障碍；消减高昂的跨文化培训费用；尽快提高海外人员的跨文化适应能力；充分利用当地的薪资优势；可以适当减少人员聘用成本,等等;- 缺点：当地管理者难免存在跨越子公司和母公司的隔阂,同时他们的管理经验可能与母公司的要求相去甚远；公司总部的控制和协调可能受阻；所在国人员在子公司之外的职业生涯有限；招聘所在国人员限制了母国人员的国际工作锻炼机会；可能会助长“联邦主义”而非全球发展;•地区中心法- 含义：一种有特定限制的海外人员获取方法;- 特点：人员到国外任职只限定在一个特定的区域内；东道国所在地区的经理人员不被提拔到母公司任职,但在所在管辖范围内有一定的决策权;•全球中心法- 含义：一种在全球范围内寻找最佳人选的跨国人员获取方法;- 优点:在环球范围获得人才的策略本身是主动积极的,便于寻找更适合的人才,便与跨国公司全球产业布局和管理,便于获得更多的国际经营人才;- 缺点：人员或取的费用昂贵,对管理者及其职业模式需要进行大量的集权控制;三、外派人员招聘和选拔标准：专业/技术能力；跨文化交际能力；语言能力；外派人员的出国动机；外派人员性别、年龄、婚姻及其家庭状况四、影响外派人员选拔标准的因素：任职的时间长短；文化相似性；交流与沟通要求；工作复杂性和责任五、外派人员的绩效评估•外派人员绩效评估指标体系及其绩效标准•实施绩效评估的主体•外派人员的绩效反馈六、跨文化培训- 概念：为实现跨国企业战略目标,提高外派人员和东道国人员的素质,运用系统培训手段,通过制定培训方案、实施培训、评价培训效果等方式的人员开发过程;- 方式：•事实法–向受训者提供有关东道国国家概况知识的跨文化培训方式–目的是提高受训者的跨文化认知水平;–以直接授课为主,包括讲座和区域学习两种方式;•分析法：由培训专家与受训者通过分析影像资料或书面材料,共同对文化差异引发的冲突事件进行分析,以提高受训者认知文化差异和接受异文化行为的能力的培训方式;包括：•文化同化：通过对管理中遇到的关键事件的学习来进行培训•敏感性培训：T小组培训和角色扮演•案例研究：通过培训者对典型案例和事件的描述来提高受训者跨文化技能•体验法：通过培训者与受训者之间的互动过程或受训者的亲身实地体验来培养受训者的跨文化认知技能和行为方式的方法;包括：•体验式培训、文化模拟、实地观摩、行为修正和角色扮演;七、外派人员薪酬的构成：基本工资；奖金；津贴；福利八、外派人员薪酬计算方法P198•现行费率法--基于当地劳动力市场的比例,与东道国员工的工资结构直接相联系;跨国企业根据对东道国的薪酬当初,确立外派人员薪酬的参照点;•资金平衡法—外派人员的基本工资根据母国的工资结构决定,跨国企业通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平;首先需要计算外派人员的费用与国内同样工作的人员费用之差,然后提供一个这一差额相等的一揽子薪酬补偿计划,包括食品、教育、搬迁、医疗保健等方面;•全球支付法—采用世界范围的工作评价和业绩考核方法,目的在于评价工作队跨国企业的价值,并公平地支付国际雇员的报酬;采用世界范围的报酬基准,顾及外派人员全球范围内的收入平等;思考题：1.跨国人员招聘和选拔中有哪些基本方法其基本含义是什么各有什么有缺点2.外派人员的筛选有哪些标准3.什么是跨文化培训如何做好跨文化培训4.5.简述外派人员薪酬的构成;简述外派人员薪酬中资金平衡法、现行费率法的含义及其优缺点;。
第五章-胜任力概论
美国伟士顾问公司认为，胜任力就是那些优秀员工比 普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解 释的可观察行为（非单个行为）的集合。
在奈德·赫曼最近的书里，他认为人脑的技能是由四 个象限互相连接的精神处理模式。赫曼认为，发起于 脑子的左右大脑半球和于左右半边缘系，其中每一个 造成显着不同和分明行为特点。如此复杂的大脑交互 作用是如何决定了主导思维模式和思维风格方式，以 及个体和组织是如何能够从如此了解中受益，是赫曼 的书的主题。 全脑优势各个象限所代表的含义。左上的A象限代表大 脑的运作，因此选择天蓝色作为这象限的代表色。左 下的B象限重条理和组织，代表色是绿色，因为绿色表 示脚踏实地。右下的C象限以其情绪化、重感情、重人 际关系，而以红色为代表，因为这颜色隐含着热烈的 感情。右上的D象限以其偏好想象，而以黄色为代表， 因为黄色具有朝气。
20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方 法时发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的 交界，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力， 它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特 征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态 度以及沟通能力等。
以咨询公司等代表的企业对胜任力的界定
胜 任 力 研 究 之 父 — — 美 国 著 名 心 理 学 家 大 卫 ·C· 麦 克 利 兰 （DAVID C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于 1973年在发表的文章《Testing competence rather than intelligence》 中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工 作中一定会取得成功。麦克利兰也因此倡导用胜任力模型设计取 代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于 胜 任 力 研 究 的 高 潮 。 甄 选 美 国 政 府 情 报 官 —— 行 为 事 件 访 谈 法 （BEIs）——胜任力模型测验取代智力测验（20世纪70年代）。
素质洋葱模型的启示
素质洋葱模型的启示美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。
提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。
该模型如下图所示:素质洋葱模型详解素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。
动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力;个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性;自我形象是指个体对其自身的看法与评价;社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识;态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果;知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息;技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。
素质洋葱模型与冰山模型冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征;而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表述更突出其层次性。
在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。
素质洋葱模型的启示上图即为素质的洋葱模型，是研究人力资源的专家画出来的。
一个人的个性和动机是他的内核部，就像一个洋葱似的，这不是一个光靠后天学习而能形成的。
可能和他的出生，和他的父母从小对他的教育。
有的人很内向，很可能他一出生，他生活很不幸福。
或者他父母离异了，就会造成一个怪癖的个性。
有的个性比较好的，比较随和的。
这样的孩子，可能家庭是比较幸福的。
任职资格与胜任力模型的价值和应用
对比中看任职资格与胜任力模型的价值和应用弄清任职资格和胜任力模型，需要知道几个事实。
第一、任职资格和胜任力模型本来存在于各行业公司的岗位之中，这是客观存在，部分公司能够规范精准的提炼出来。
第二、国内外都有官方和社会研究机构来进行任职资格和胜任力模型的研究和管理，并且存在一些通用或行业参照标准。
第三、对任职资格和胜任力模型的研究有学术和实务两个方向。
第四、二者都属于人力资源管理的基础，直接影响招聘、内部选拔和培训等工作的质量。
第五、不建这些体系和模型，工作也照样做（靠即兴发挥）。
但建立之后，你就会发现一个宝藏。
回答一下关于基本概念的问题。
什么叫任职资格，什么叫胜任力模型？任职资格：某个岗位对人的各种内外部要求，从而满足实现岗位职责的需求。
胜任力模型：某个岗位对人的内在要求或核心素质，所构成的素质特征集合。
看出来了吗，从范围上来看，任职资格包含内外部条件和要求，而胜任力模型侧重于内在素质和潜力，任职资格更广泛，包含了胜任力模型。
任职资格虽然全面，但工作重点在于进行“人才画像”，内在描述并没有那么精细。
而胜任力模型的优势则在于内在素质的表达，更加从“能力和潜力”角度来塑造人的模型。
从具体内容来看，岗位任职资格包含基本条件（性别、年龄、毕业院校、学历、专业、工作时间等）、知识和技能、过往工作业绩或项目经历、素质能力要求（如沟通能力、责任心、抗压能力等）。
胜任力模型从内在要求来看，包含通用能力素质和专业能力素质两大类。
通用类包括人际沟通、协调能力、团队合作、责任心、领导力、人才培养、思维决策能力、分析能力、担当能力、执行力、工作效率、创新能力等等。
专业类根据所在岗位特点，属于专属的能力或素质要求。
比如人力资源岗位，做人的工作，要对员工思想动态有敏感性，有一定的心理辅导技能。
设计师要能够具备项目管理和方案设计方面的能力。
对比：从几个方面来继续看二者的区别。
首先是应用对象。
任职资格是所有岗位都需要建立的，全员适用，而且必须要有。
洋葱模型
洋葱模型简介美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。
提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点[1]。
详解素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。
动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；自我形象是指个体对其自身的看法与评价；社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。
越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。
大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。
洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。
对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。
相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。
冰山模型冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表述更突出其层次性。
在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。
文化的洋葱模型
文化的洋葱模型为了使文化的抽象定义形象化，在讨论文化时，人们常常喜欢使用两个模型。
一个模型将文化比成洋葱（图4.1），指出文化有层次之分。
另一模型是文化冰山（图4.2），指出文化的显性和隐性的双重特征[1]。
图4.1 文化洋葱说1. 洋葱模型在洋葱文化里，文化分三层：表层、中层和核心层。
（1）表层文化通过人们平时能观察到的外在物品来表现。
文化不同的国家和区域，有不同的语言、艺术作品、电影、绘画、服装、音乐、饮食、建筑、装修，甚至商品市场等。
（2）中层文化是指一个社会的规范和价值观。
其中，社会规范是一个群体中的多数人在某一情形下都会做的事，反映在行礼、握手、拥抱等行为举止、习俗和生活方式上；而社会价值决定“好”与“坏”的定义，与社会群体共有的理想密切相关。
比如，美国人的专业性反映的是他们的思维习惯：事事都该精确，一种场合一种样子，一种工具解决一种问题，一把钥匙开一把锁。
表现在工作和管理上，可以看到美国的公司对任何职位（包括岗位与其他岗位之间的关系等）都有详尽的职位描述。
再如，在一些国家和地区，“活着是为了工作”是一个大家都接受的理念，因此加班加点被看成是好的行为，是受到社会和大众赞赏的行为；相反，在北欧一些国家，“工作是为了生活”是被大家认同的价值观，钱和工作不是生活中最重要的东西，如果为了工作而牺牲了与家人朋友共度时光，那就可能为大家所不齿。
（3）核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固、不容置疑的东西。
比如，人与生俱来的权利，人存在的价值，个人与他人的关系。
美国的核心文化中最重要的一部分是“人人平等”，是“个体的独立和自由”。
这些理念在美国文化中是不需多思考的，是人们生活所依据的基本原则，是不可动摇的社会存在的基础。
相反，在其他社会，比如印度，“人生来不平等”是根深蒂固的观念，它反映在这个社会长期存在的种姓等级制度（Caste system）中。
对一个社会的核心文化理念，生活在该文化中的人往往很少关注。
国内外关于胜任力模型的研究综述
国内外关于胜任力模型的研究综述一、本文概述胜任力模型作为一种人力资源管理工具，近年来在国内外学术界和企业界均受到了广泛关注。
本文旨在系统综述国内外关于胜任力模型的研究现状和发展趋势，以期为相关领域的理论研究和实践应用提供参考。
本文将回顾胜任力模型的起源和发展，阐述其基本概念和理论基础。
胜任力模型是指通过一系列的标准和要求，描述某一职位或角色所需的关键能力、知识、技能和特质的综合框架。
它能够帮助组织和个人明确目标，提高绩效，实现可持续发展。
本文将分别梳理国内外关于胜任力模型的研究进展。
国内研究方面，将重点关注胜任力模型在不同行业、不同职位中的应用及其效果评估；国外研究方面，将关注胜任力模型的最新理论发展和实践案例，以及跨文化背景下的应用。
本文将对国内外胜任力模型研究的成果进行归纳和评价，分析当前研究的不足和未来的发展方向。
结合国内外研究的异同点，提出对胜任力模型研究的展望和建议，以期推动该领域的研究和实践向更高层次发展。
二、胜任力模型的理论基础胜任力模型的理论基础主要源自心理学、人力资源管理学和组织行为学等多个学科领域。
其核心概念最早由哈佛大学教授David McClelland于1973年提出，他强调胜任力是指能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
这一观点为后来的胜任力模型研究奠定了理论基础。
特征论：特征论认为，胜任力是个体潜在的、深层的特征，这些特征可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观等，它们能预测个体在特定情境下的行为表现。
这一理论为胜任力模型的构建提供了基本的框架。
冰山模型：McClelland的冰山模型是胜任力模型中最具代表性的理论之一。
它将胜任力分为表面的“冰山以上部分”和深层的“冰山以下部分”。
前者包括知识、技能等容易观察和评价的部分，后者则包括动机、特质、态度等难以观察和评价的部分，但后者对个体的工作绩效具有决定性影响。
洋葱模型：洋葱模型是另一个经典的胜任力模型理论，由Boyatzis提出。
人力资源数据管理框架的维度不包括单选
人力资源数据管理框架的维度不包括单选一、判断1、职业行为测量是指为了解对职业的考虑所做的测量。
正确答案: 正确2、胜任力研究源于农业革命后的社会分工。
正确答案: 错误3、胜任特征可分为核心性特征和共同性特征。
正确答案: 错误4、胜任力最常见的模型有冰山模型和洋葱模型。
正确答案: 正确5、在冰山模型中，社会角色是在海平面之下最接近海平面的。
正确答案: 正确6、在胜任力的冰山和洋葱模型中，性格是最核心的成分。
正确答案: 错误二、单项选择题1、人力资源管理的整体框架里面不包含以下哪一个？A、职位分析B、招聘安置C、五险一金D、战略规划正确答案: 五险一金2、科学管理之父是？A、卡尔B、泰勒C、桑德鲁斯D、威尔森正确答案: 泰勒三、多项选择题1、麦克里兰教授为首的研究小组发现从根本上影响个人绩效的是诸如以下哪几个可称为胜任力的东西？A、绩效考核B、团队影响力C、成就动机D、人际理解正确答案: B C D2、胜任力模型的常用评价技术包括下面哪几个？A、问卷调查法B、行为事件访谈法C、专家焦点访谈法D、自然观察法正确答案:A B C3、胜任力模型的三要素包括？A、胜任力名称B、具体现象描述C、特征描述D、行为指标的操作性说明正确答案: A C D4、社会角色是指一个人在社会中的？A、地位B、姓名C、性别D、身份正确答案: A D5、 MBTI 从以下哪些维度来考察个人的性格偏好？A、接受信息B、处理信息C、行为方式D、态度倾向正确答案:A B C D6、BEI 可总结为以下几个步骤？A、让被访谈人描述自己最重要的工作和责任B、讲关键事件C、结束D、介绍和解释正确答案: A B C D7、BEI 在哪些方面优于其他方法？A、效率B、识别素质能力C、效度D、可信度正确答案: B C8、麦克里兰对胜任力级别定义的三项维度包括？A、影响范围的大小B、主动程度C、可接受性D、行为的强度和完整性正确答案: A B D9、将创业胜任力和冰山模型结合中，得到了创业胜任力三维度冰山模型：A、创业潜质胜任力B、创业知识胜任力C、创业技能胜任力D、创业性格胜任力正确答案:A B C。
识人辨认胜任力模型
识人辨认胜任力模型一、多面的人：胜任力模型的必要性人是复杂多面的，人的能力也是由多方面因素决定的。
为什么有的人学历、知识、技能水平较高但却未达到与之相应的高工作绩效？员工的工作表现就不单单只取决于智力水平，还囊括了行动执行力、人际沟通能力等多方面的指标。
比较典型的例子是由豆瓣小组讨论衍生的“小镇做题家”群体——在豆瓣小组“985废物引进计划”中，聚集了一大批出身于985、211名校的优秀学生，他们共同的特点是毕业后在工作岗位上却沦为”废物“，很多人将这种失败归因于应试教育，学生时期埋头苦学却缺乏相应的视野和资源。
针对这种智力与能力的不匹配现象，管理学家戴维·麦克利兰1973年就提出了”胜任力“的概念，用以评估工作场景中员工对岗位的胜任特征，”胜任力“具体指的是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
对胜任力模式的解释主要有两种模型：洋葱模型和冰山模型。
二、两种胜任力模型（一）胜任力的洋葱模型：外在与内在洋葱模型将员工岗位胜任力的经验层面、知识层面、人格特征层面指标按照内在与外在的存在形式区分：在外围的能力主要是易于培养与评价的”技能“和知识；在核心的指标是难以评价与后天习得的：自我形象社会角色、态度价值观与个性动机。
（二）胜任力冰山模型：显性与隐性冰山模型则是试图寻找掩盖在冰山下的关于员工岗位胜任力的根本因素。
由表及里分别为：知识——专业技能——综合能力——个性特征——动机——价值观。
三、如何定义员工的胜任力不管是洋葱模型还是冰山模型，在综合评估员工胜任力水平高低的方面都涉及到“专业知识技能、综合经验能力、个性特征、动机、价值观”这几个层面。
这些外显与内隐的指标也构成当下员工胜任力的的必要因素：第一层次是行为。
观察员工在工作上的基本行动表现，从这一方面可以了解员工关于工作内容“会不会”、”行不行“、”懂不懂“的情况，关系到员工入职初期的执行力。
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什么是冰山模型?
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
人的素质的六个层面
1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象
5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、
影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。
可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。
只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
冰山模型的素质层级
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级:
什么是素质洋葱模型
美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。
提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。
该模型如下图所示:
素质洋葱模型详解
素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。
动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；
个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；
自我形象是指个体对其自身的看法与评价；
社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；
态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；
知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；
技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。
素质洋葱模型与冰山模型
冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部
分，是容易改变的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表述更突出其层次性。
在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。
素质洋葱模型的启示
这个是素质的洋葱模型，是研究人力资源的专家画出来的。
一个人的内心和动机是他的内核部，就像一个洋葱似的，这不是一个光学习能解决的。
可能和他的出生，和他的父母从小对他的教育。
有的人很内向，很可能他一出生，他生活很不幸福。
或者他父母离异了，就会造成一个怪癖的个性。
有的性比较好的，比较随和的。
这样的孩子，可能家庭是比较幸福的。
这不光光是学习就能解决一个人的内心和动机。
所以，我们从小的教育是很重要的。
然后，他外面一层有自我评价、态度和价值观。
这也是我们要从小形成的，也是父母教育的。
第三层是技能和知识。
技能和知识是比较容易培养的，也是比较容易于评价的。
这是素质的洋葱模型。
他就像一个洋葱一样，内核是共性，外面表现出来，看得见的是技能和知识。
素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的基础。
就是我们在任用人力资源的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。
我们选拔人的时候，怎么考察一个人的素质呢？可以通过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。
可以访问一下和他接触认识的人。
如果选拔一个重要的干部，应该细致一些。
国家发改委曾经要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。
第一轮面试，第二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小组讨论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人的素质。
结果这个部门还是不放心，尽管经过这么几次笔试、面试，又到我们学校里来调查一下，了解他的导师，这个学生平时道德如何？学习怎么样？态度怎么样？因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。
现在有很多企业选人很随便，不像我刚才说的那个孩子，作公务员去的。
选公务员还是比较慎重的。
素质模型目前已经成为人力资源的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。
可以为人员选拔，人员测评，技校考核，培训与开发提供基础性的平台。