培训课件-人力资源6大模块及运用(含SWOT、冰山模型、马斯洛、PDCA等)

人力资源
人力资源（HumanResources，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年 龄、未到和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。广义的来讲:能够推动 整个经济和社会发展且具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括 数量和质量两个方面。而狭义的定义为组织所拥有的用以制造产品和提供服 务的人力。
绩效管理
对目标与如何达到目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。 包括四个步骤：
报酬
与绩效相关
计划 沟通
辅导
包括正式的 辅导和非正 式的辅导
评估
•面向评价 •面向发展
PDCA循环是美国质量管 理专家戴明博士首先提 出的，又称戴明环。 以上四个过程不是运行 一次就结束，而是周而 复始的进行，一个循环 完了，解决一些问题， 未解决的问题进入下一 个循环，这样阶梯式上 升的。 PDCA循环不仅在质量 管理体系中运用，也适 用于一切循序渐进的管 理工作。
根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员
招聘渠道 •内部 •广告 •员工推荐 •猎头 •大学 •专业机构 •其它
初试
应聘表 职业测试 面试
候选人 放弃
背景调查
拒绝
部门选拔 最终决定 体检
安排
3、培训与开发
－帮助员工胜任工作并发掘员工的最 大潜能
培训与开发
员工培训以近期目标为导向，目的是使员工更有效地完成现在的工作； 这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。 员工开发以未来为导向，目的是面向将来可能的职位，更新知识，提高 素质和能力。侧重培养管理性人员的有关素质（如创造性、综合性、抽 象推理、个人发展），帮助员工为其它岗位作准备。
2、对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮 助他们最大限度开发自己的潜能。而对于公司来说，培训工作会让企业工作 顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。
任职资格管理
任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事响应工作活动的能 力证明。 任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作 能力和素质，并为员工指引职业发展通道。
在劳动年龄上，由于各国社会经济条件不同，规定也不尽相同。一般国家把 劳动年龄的下限规定为16岁，上限规定为60岁。我国招收员工规定一般要年 满16周岁，法定退休年龄规定男性为60周岁，女性为55周岁，我国通常劳动 年龄区间应该为男性16-60岁，女性16-55岁。
小思考
1、经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源， 包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，什么资源占 比重？
2、具有劳动能力的人是泛指哪些？
人力资源六大模块
员工关系 薪酬福利
人力资源规 划
人力资源 六大模块
绩效管理
招聘与配置 培训与开发
目录
1、人力资源规划
－HR工作的航标兼导航仪
2、招聘与配置
－“引”和“用”的结合艺术
3、培训与开发
－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
4、薪酬与福利
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力 资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作 方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。正如航行出海的船只航标的导航仪， 人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
内部环境 外部环境
S
W
O
T
韦里克—SWOT分析法 波特—竞争五要素分析法（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、 对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。）
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定 做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程 序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节， 只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
招聘及配置
职位素质模型 冰山模型
培训及发展
职业生涯期
35岁
40岁
55岁
30岁 25岁
职业彷徨期 1~3年
初步成长期 2~5年
定向质变期 职业稳定期
4~8年
6~12年
二次质变期 12~20年
职业衰退期 20~25年后
根据职业生涯的几个阶段帮助员工设计职业方向，并与组织目标达成一致。
4、薪酬与福利 －员工激励的最有效手段之一
5、绩效管理 －不同的视角，不同的结局
绩效考核
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的 业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层 面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代 绩效工作重点也开始转移。
体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学 的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖 惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关 注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！
2、招聘与配置 应具备什么：人生观、价值观、世界观 能力—经验？ 招聘重点：能为公司带来什么？你能做什么？你想得到什么样的发展？
你以前有过什么成绩？做过什么业绩？ 招聘人员看什么？ 经验是一方面，更重要的是看和企业的程度和思想意识，有的岗位我们只要士兵，就不
要去招有将军梦的人，依岗位因人而异。
3、培训与开发 培训作为福利和人事培养。 外训：什么课程应外训，什么应内训？外训后的后续工作应做哪些？
10、项目管理：项目开发与管理惯 例。
绩效管理
1、绩效管理准备阶段； 2、实施阶段； 3、考评阶段； 4、总结阶段； 5、应用开发阶段； 6、绩效管理的面谈； 7、绩效改进的方法； 8、行为导向型考评方法； 9、结果导向型考评方法。
薪酬福利
员工关系
（补偿、激励和收益）
1、薪酬； 2、构建全面的薪酬体系 （岗位评价与薪酬等级、薪酬 调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定、薪酬制度的 调整、人工成本核算）； 3、福利和其它薪酬问题 （福利保险管理、企业福利项 目的设计）；
总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境， 并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
人力资源规划
招聘与配置
培训与开发
1、组织机构的设置； 2、企业组织机构的调整与分析； 3、企业人员供给需求分析； 4、企业人力资源制度的制定； 5、人力资源管理费用预算的编制 与执行；
内训应如何规划？（目的、方法、效果、课程间的关系）
4、绩效管理 ◇好的绩效管理体系可以在很大程度上帮助企业的内部管理达成健康发展的趋势，如：KPI、360、每天日事 日毕等等。
－员工激励的最有效手段之一
5、绩效管理
－不同的视角，不同的结局
6、员工关系
－实现企业和员工的共赢
人力资源管理六大模块
1、人力资源规划 －HR工作的航标兼导航仪
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导 航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作 目标定位和实现途径。
6、员工关系 －实现企业和员工的共赢
员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳 动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义 务关系。
对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。 对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方 面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的 劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。
2、招聘与配置 －“引”和“用”的结合艺术
人员任用讲求的是人岗匹配，人适其岗。找到合适的人却放到了不合适的岗位 令招聘工作失去意义。
主要环节:需求分析、预算制定、招聘方案的制定；发布和管理招聘信息；筛选 简历、面试通知、面试的准备和组织协调；面试过程的实施，分析和评价面试结 果；背调，确定最终人选、发放offer；面试资料存档备案，储备档案管理并及 时更新；招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备；不断完善招 聘制度、流程和体系等一系列步骤构成的;其中关键是招聘前分析，首先明确企 业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻 找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人力资源管理六大模块 及运用
人力资源管理
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行一系列 管理活动；充分发wenku.baidu.com人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以 实现组织目标，取得双赢的过程。
人力资源管理问世于20世纪70年代末。历史虽不长，但人事管理的思想却源远 流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一 时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人 力资源管理。
1、招聘需求分析； 2、工作分析和胜任能力分析； 3、招聘程序和策略； 4、招聘渠道分析与选择； 5、招聘实施； 6、特殊政策与应变方案； 7、离职面谈； 8、降低员工流失的措施。
1、理论学习； 2、项目评估； 3、调查与平谷； 4、培训与发展， 5、需求评估与培训； 6、培训建议的构成； 7、培训、发展与员工教育； 8、培训的设计、系统方法； 9、开发管理与企业领导，开发自 己和他人；
薪酬与福利
薪酬与福利的作用有两点： 一是对员工过去业绩的肯定； 二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利
体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬
的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩 公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提 升业绩的热情。 薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的 不同需求，发挥员工的最大潜能。
4、评估绩效和提供反馈。
《劳动法》 《劳动合同法》 《中华人民共和国社会保险法》 《劳动争议调解仲裁法》 《企业工资支付办法》 《劳动合同法实施条例》 《海南省人口与计划生育条例》 《休息休假管理办法》 《工会法》
人力资源六大模块思考
1、人力资源规划 人事管理阶段→人力资源战略规划 纵观历史发现：凡是企业总以利润为中心，而不以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。
大薪酬概念
薪酬体系
现金
方
式
固定
浮动
非现金
短期
长期
要
基本工资
素
奖励/分红 法定福利 公司福利 荣誉与晋升
岗位津贴 业绩奖金
培训与发展
目 的 职位/能力 职责
结果
安全感 归属感 成就感
通俗理解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其 它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。 在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制 下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。
第一代:20世纪60年代末，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表 生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。
第二代:20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设 计，也有了初级的报表生成和数据分析能力。
第三代:20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的 数据都进行了收集与管理，强有力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的 实现。
培训与开发
培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发 培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。
1、对于新进员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需 要公司提供帮助。为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不 断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开 发员工的潜能变得非常必要。