格力商业模式
格力空调销售机制
格力空调销售机制格力空调是中国领先的空调制造公司，拥有广泛的销售渠道和销售网络。
为了更好地推动销售，格力空调公司实施了一套完善的销售机制。
销售渠道格力空调的销售渠道包括以下几个方面：1. 直销：公司直接通过自己的销售团队进行销售，与客户建立良好的合作关系，提供专业和定制化的产品推荐和售后服务。
2. 经销商：格力空调与全国范围内的经销商合作，通过经销商的销售网络将产品推向市场。
经销商在不同地区拥有独立的销售网络和客户资源，能更好地满足当地市场的需求。
3. 电商平台：格力空调在一些知名的电商平台上设立了自己的官方旗舰店，通过电商平台的销售渠道进行线上销售。
这种销售方式使得消费者能够方便地浏览和购买格力空调产品，并享受电商平台提供的便捷配送和售后服务。
4. 项目合作：格力空调与一些大型房地产开发商和工程公司合作，通过项目合作的方式进行销售。
格力空调根据项目需求提供专业化的产品和解决方案，以满足定制化需求。
销售流程格力空调销售的整体流程如下：1. 市场调研：格力空调通过市场调研了解消费者需求和市场趋势，确定市场定位和推广策略。
2. 销售计划制定：根据市场调研结果和销售目标，制定具体的销售计划。
销售计划包括销售目标、销售策略、销售预算等内容。
3. 产品推广：格力空调通过广告宣传、促销活动、参加展会等方式进行产品推广，提高产品知名度和市场占有率。
4. 销售洽谈：销售团队与客户进行销售洽谈，了解客户需求，提供产品解决方案，并达成销售合作意向。
5. 合同签订：达成销售合作意向后，双方签订销售合同，明确销售产品、数量、价格、交付日期等内容。
6. 订单执行：格力空调按照合同约定进行生产、装配和交付。
同时，销售团队保持与客户的沟通，及时解决问题，确保订单的顺利执行。
7. 售后服务：格力空调提供全面的售后服务，包括产品安装、调试、维护等。
客户可以通过售后服务热线或在线平台获得技术支持和售后服务。
销售政策格力空调为了激励销售团队和经销商，制定了一系列销售政策：1. 销售提成：销售团队和经销商根据实际销售业绩享受相应的销售提成，激励其积极主动地推动销售。
格力营销方式优缺点
格力营销模式优缺点106130038 孙燕娇摘要：一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。
本文主要是对中国知名的家电企业格力的营销渠道模式进行分析，以及对其未来发展方向进行探讨。
关键词：格力、返利、市场营销渠道一、市场营销渠道概述根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。
市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。
由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。
市场营销渠道是否合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。
二、格力模式成功点在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离，使格力的渠道模式十分引人注目。
不少专家解读格力成功的秘诀，都把其股份制区域销售公司列为首要因素，甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”。
格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。
格力空调销售方式
格力空调销售方式格力空调作为中国领先的家电品牌，销售方式非常多样化，并且不断创新。
本文将介绍格力空调的几种主要销售方式。
1. 实体店销售格力空调在全国范围内设有众多实体店，方便消费者实地购买和体验产品。
这些店铺通常位于商业区和购物中心，具有良好的陈列和展示环境。
顾客可以亲自感受空调的制冷、制热效果，了解产品的特点和功能，便于选购。
购买后也可以享受专业的安装和售后服务。
2. 在线销售随着电子商务的快速发展，格力空调也积极拓展在线销售渠道。
格力官网提供了丰富的产品信息和在线购买功能，消费者可以在网上查找所需的空调型号、参数和价格，并直接下单购买。
此外，格力还与各大电商平台合作，例如京东、淘宝等，通过这些平台进行销售。
在线销售方便快捷，同时还可以享受格力提供的送货上门和售后服务。
3. 经销商销售格力空调通过建立广泛的经销商网络，将产品销售到各个地区。
这些经销商可以是独立的空调销售店铺，也可以是与格力合作的家电连锁店。
格力向经销商提供产品供应和销售支持，包括宣传资料、培训和销售奖励等，以促进产品销售。
经销商销售方式使得格力空调能够更好地覆盖市场，提供更加便捷的购买渠道。
4. 项目销售除了个体消费者市场，格力空调还专注于项目销售。
格力与房地产开发商、政府机构、学校、医院等合作，在大型建筑项目中提供空调解决方案和产品供应。
项目销售涉及更复杂的合同和规范，需要与各方进行有效的沟通和协商。
总的来说，格力空调通过多种销售方式满足不同消费者的需求。
实体店销售方便消费者选购，在线销售节省时间和精力，经销商销售覆盖市场广泛，项目销售专注大型建筑。
通过这些销售方式，格力空调在市场竞争中保持领先地位。
以上所述为格力空调销售方式的简要介绍，仅供参考。
具体销售方式可能因市场情况和业务策略而有所调整。
董明珠不为人知的创举：格力销售渠道合伙人制的由来与成果
董明珠不为人知的创举：格力销售渠道合伙人制的由来与成果编者按近两年来，“合伙人制”的概念很火，几乎到了家喻户晓、妇孺皆知的程度。
但一般人所理解的合伙人制，仅限于企业内部核心人才之间的合伙。
实际上，合伙人制不仅可以用于解决每一家企业所面临的内部人才招、用、育、留问题，而且还可以用来重塑企业与其经销商或供应商的合作关系。
本文所介绍的格力电器在销售渠道方向推行合伙人制并大获成功的经验，堪称供应链合伙的典范。
遗憾的是，这一当年由朱江洪、董明珠创造的经验，此前一直不为公众所知晓。
在此我们要感谢张诗信、王学敏这两位作者，因为他们在其刚刚面市的《合伙人制度顶层设计》一书中向我们介绍了格力的这一经验。
针对格力的这一经验，两位作者在书中这样饱含深情地写道——“格力电器一直只有极少的销售人员，但在国美、苏宁、京东崛起的过程中，以及伴随着每年都会上演的空调企业之间血雨腥风般的商战，格力不仅能够屹立不倒，而且自1998年以来基本上一直能够稳居于行业第一名的市场地位，是与其所采取的渠道商合伙人制有极大关系的。
”相信格力的这一经验，对那些谋求与供应链伙伴建立更紧密合作关系的企业，具有一定的启示作用。
格力电器早在1996年就推行了内部合伙人制。
它的内部合伙人制是本书第五章中论述的“精英持股模式”。
许多人都知道，格力电器的现任董事长兼总裁董明珠女士的个人财富已经达到甚至超过30亿元。
但不为公众所知的是，她的这一财富中的绝大部分，是通过持股计划持有格力电器的股份而得到的。
在此，我们要着重介绍的是格力电器的外部合伙人制——与销售渠道商的合伙。
本书作者之一张诗信曾亲历了格力电器销售渠道合伙人制的起步、发展到成熟的全过程，以及过程中无以数计的腥风、血雨、痛苦、喜悦和希望。
渠道合伙的概况格力电器是以“区域股份制销售公司”模式开启其销售渠道合伙人制模式的。
格力电器的第一家区域股份制销售公司，于1997年12月20日在武汉诞生。
此后两年内，相同模式下的股份制销售公司在全国范围内又成立了10家。
格力空调销售模式
格力空调销售模式XXX经销商类别XXX的经销商分为三大类：服务商，直营商和分销商。
服务商有批发权，分销商就是服务商批发的对象。
分销商可以是XXX专卖店，家电专卖店，杂货店，甚至是经营其他品牌的专卖店。
分销商的进货，账目往来，工程机登陆等都是和服务商发生联系，服务商负责管理本区域的分销商。
XXX给政策给服务商，那么服务商也可以给政策给下面的分销商，分销商不能直接得到XXX的各项政策。
XXX向服务商要任务，服务商就得做分销商工作，劝他们进货或者是打款。
换句话说，分销商是服务商的属下，也是服务商的顾客。
直营商和服务商的区别就是直营商没有批发权，前者的资金规模也要小于后者，前者可以多品牌操作，后者只能销售XXX，前者可以有服务费，后者没有服务费。
两者在XXX的其他方面基本相同。
如，都可以直接从XXX库房进货，都直接与XXX 发生账务往来，都能第一时间得到XXX的政策，享受相同的政策，都可以享受到XXX的返利差。
直营商就是服务商的替补。
XXX经销商的三类有一个共同点，即都可以直接面对顾客零售，都可以申请建立专卖店，都可以参与到工程机的竞争。
XXX正式利用了分销商的网点的广度，服务商的大批资金，直营商的忠诚，在终端市场全面开花。
XXX产品线做过工程的也许知道，XXX做工程机有时候为了市场占有率，XXX敢于和任何对手拼价格的白刃战。
工程机有专门的工程买断机。
在价格相差不大，凭借着XXX的品质，公平竞争的情况下往往XXX得手XXX的产物树立了非常好的价格梯队。
在面对终端消费者，一律功率和手艺的空调，格力往往更贵，因为为保证XXX品质，XXX的生产成本也往往更高一些，这往往会丢失一部分市场，让一部分信赖XXX的顾客因为价格选择其他品牌。
所以XXX建立了相对比较好的产品的价格梯队。
XXX的产品分为几个类别：1.促销买断机2.政策买断机3.老款机，4.常规机，5.高端机。
针对不同的消费群体有不同的价格区间可供挑选。
在09年的3.15活动中，格力的凉之源1P挂机仅卖1290元，与合作品牌的价格趋同，政策买断机兰之韵1P也仅卖1780元，很多家庭都可以接受。
格力公司的营销策略
格力公司的营销策略格力公司是中国最大的家电制造商之一，其营销策略的核心目标是将格力打造成具有全球竞争力的国际品牌。
下面是格力公司的营销策略概述：1. 国际化战略：格力公司致力于向全球市场扩张，通过建立海外分公司和全球销售网络，进一步拓展国际市场份额。
格力公司在全球范围内广泛宣传和推广其产品，以打造全球化品牌形象。
2. 研发创新：格力公司注重产品的研发创新，不断推出具有领先技术的产品。
公司在研发方面投入巨大资源，并与国内外优秀研究机构和企业合作，加强技术创新和转化。
3. 品牌建设：格力公司注重品牌建设，通过广告、赞助活动以及参展等形式提升品牌知名度和美誉度。
公司不断完善品牌形象，提供优质的产品和服务，树立可靠和值得信赖的品牌形象。
4. 渠道拓展：格力公司采用多种渠道拓展策略，与国内外经销商建立合作关系，通过线下销售渠道，如专卖店、卖场和超市等，以及线上渠道，如电商平台等销售自己的产品。
公司还通过门户网站和社交媒体开展线上营销活动，提高品牌曝光度。
5. 售后服务：格力公司注重售后服务的品质和效率，建立了完善的售后服务体系。
公司提供全天候的客户服务热线，并在全国范围内设有维修网点，保证提供及时和高效的售后服务，以提升客户满意度和忠诚度。
6. 社会责任：格力公司注重社会责任，积极参与公益活动和社区建设。
公司通过开展环保活动和节能减排倡议，积极推动可持续发展，为社会做出贡献，增强其企业形象和品牌信誉度。
7. 价格竞争优势：格力公司在市场竞争中通过合理定价控制，提供高性价比产品，以及适时推出促销活动，争取价格竞争优势，吸引更多消费者选择格力产品。
综上所述，格力公司的营销策略包括国际化战略、研发创新、品牌建设、渠道拓展、售后服务、社会责任和价格竞争优势等方面，旨在不断提升品牌形象和市场竞争力，实现公司的长期可持续发展。
格力电器成功的发展历程和营销模式
文章标题：探析格力电器成功的发展历程和营销模式一、引言在我国家电行业中，格力电器作为一家知名的企业，一直以其成功的发展历程和独特的营销模式备受关注。
本文将根据格力电器的成功之路，从深度和广度两个方面进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，以便全面、深刻和灵活地理解格力电器的成功之道。
二、格力电器的发展历程1. 初创阶段格力电器于1980年代初期成立，最初是一家小型的家用空调生产厂家。
在市场竞争激烈的情况下，格力电器以其良好的产品质量和出色的售后服务赢得了消费者的信赖，逐渐在家电行业中崭露头角。
2. 技术创新和产品升级随着科技的发展和市场需求的变化，格力电器不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列颠覆性的产品，包括智能空调、智能家电等，进一步巩固了在行业中的地位。
3. 国际化发展格力电器不满足于仅在国内市场上取得成功，还积极拓展国际市场。
通过海外并购、建立海外工厂等方式，格力电器在国际市场上取得了一定的成绩，实现了国际化发展。
4. 多元化发展除了空调产品，格力电器还涉足了其它领域，如冰箱、洗衣机、厨房电器等，实现了多元化发展，进一步提升了企业的实力和竞争力。
5. 品牌树立和维护格力电器通过不断的品牌建设和维护，树立了自己在消费者心目中的良好形象，成为了消费者心中的信赖品牌。
三、格力电器的营销模式1. 消费者至上的理念格力电器一直秉持着“消费者至上”的理念，将顾客的需求和体验放在首位，从而赢得了消费者的信任和支持。
2. 多元化的营销渠道格力电器在营销过程中采用了多元化的营销渠道，包括线上线下全渠道零售、合作伙伴渠道等，实现了销售渠道的多元化，满足了不同消费者的需求。
3. 品牌营销和广告宣传格力电器通过各种方式进行品牌营销和广告宣传，包括明星代言、品牌活动等，提升了品牌知名度和美誉度，吸引了更多消费者的关注。
四、个人观点和理解在我看来，格力电器之所以能够取得成功，一方面是由于其在产品质量、技术创新、国际化发展等方面的不断努力与突破，另一方面则是由于其消费者至上的理念和多元化的营销模式带来的回报。
格力商业战略分析
格力商业战略分析班级：112121A姓名：董再永学号：12012121017大纲一、格力公司基本情况介绍1、公司介绍2、公司价值观介绍及分析3、公司目标介绍及分析4、公司使命介绍及分析5、公司愿景介绍及分析二、格力的外部环境分析三、格力的内部环境及分析1、优势劣势分析2、波士顿分析四、未来发展战略五、公司战略执行力分析1、公司领导者执行力评价2、公司组织结构是否能保证其执行力的发挥六、学习总结七、参考文献格力商业战略分析摘要：财务分析也就是财务报表分析，通过对企业财务报表所提供的会计数据的分析，评估企业价值，对企业的发展前景进行预测，从而做出合理决策。
我们通过对格力有限公司05-09五年的年报进行分析，通过横向对比近五年数据中各项体现财务状况的指标，从中得出企业近几年财务状况的变动情况及发展能力。
通过对企业偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力，并结合杜邦分析对企业各项能力进行具体分析，我们能深层次地了解企业的经济状况，并发现企业在某些方面的不足之处，结合社会经济趋势，对这些不足之处提出一些合理化建议。
关键字：格力环境战略执行力一、格力公司基本情况介绍1、公司介绍公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神和“精品战略”（打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌）促进企业发展壮大，以“诚信、务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年保持稳步健康发展，取得了良好的经济效益和社会效益。
格力电器还积极倡导在国际市场上打造“格力”自主品牌，让灿烂的中国文化随着“格力”品牌走向世界。
目前，格力电器已经在全球100多个国家和地区建立了销售和服务网络，并将“格力”牌产品成功打入英国、法国、巴西、俄罗斯、澳大利亚、菲律宾、沙特、印度等40多个国家和地区的家电市场。
在巴西，“格力”牌空调自1998年进入当地市场以来，仅用了不到三年的时间，就一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。
企业战略管理分析“以格力为例”
企业战略管理分析“以格力为例”格力是中国家电行业的龙头企业，拥有强大的研发能力、先进的生产技术和全球化的市场布局，其企业战略管理的成功经验值得深入探讨和借鉴。
一、多元化战略格力通过多元化战略，逐步将家电业务拓展到了新能源、智能制造等领域。
例如，格力投资建设了全球最大的光热发电电站，标志着公司正式进军新能源市场。
此外，格力还加大了对智能制造技术的研发投入，通过智能工厂建设和自动化生产线的应用，提高了生产效率和产品质量。
多元化战略有助于企业降低行业风险，提高盈利能力。
二、创新驱动战略格力一直注重研发创新，不断推出具有竞争力的产品和技术。
公司投入巨资建立了研发中心，聚集了一大批顶尖的科学家和工程师，形成了强大的研发团队。
格力的核心技术多次获得国家科技进步奖和国际知名奖项，公司在空调、冰箱等领域处于领先地位。
创新驱动战略使格力能够不断提升产品竞争力，满足消费者需求并保持行业领先地位。
三、国际化战略格力积极布局海外市场，通过合资、独资和收购等方式在海外建立了多个工厂和销售网络。
格力产品远销全球160多个国家和地区，出口量居行业前列。
通过国际化战略，格力能够更好地把握全球市场机会，降低对中国市场的依赖，实现经济效益的最大化。
四、品牌建设战略格力围绕“科技领先、品质卓越、服务优良”的品牌理念，不断加大品牌推广力度。
格力在国内外广泛投放广告，赞助体育赛事，并与多个知名品牌合作推出联名产品，提升了品牌知名度和美誉度。
此外，格力还注重售后服务，推出了“全球售后救星计划”，提供7×24小时服务，提升了用户满意度。
品牌建设战略使格力能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，树立了良好的企业形象。
五、人才战略格力注重人力资源的培养和引进，鼓励员工创新和提升技能。
公司通过内部培训、外部激励和广泛交流等方式，打造了一支富有创造力和执行力的团队。
此外，格力还吸引了一批具有国际视野和行业经验的高级人才，提升了整体竞争力。
人才战略是格力可持续发展的重要支撑，为公司的战略实施提供了坚实的人才支持。
格力空调营销模式分析
现如经格力营销模式发展的总体状况
• 格力通过独树一帜的厂商股分联合经营销售模式 不断发展，格力的这种模式从产生以来就一直饱 经各界争议和计伐，然现其却异常顽强而稳固的 活得很好，格力厂商联营体模式产于混乱的空调 行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股 成立股份制联合销售公司，把品牌及销售的双方 利益捆绑到一起成功的破解了当时千篇一律的价 格战，赢得终端认同。如今格力已有7000家专卖 店遍及全国，格力凭借“厂商股分联合经营销售 模式”连续14年在同类行业内国内销售第一
绿色经济和低碳经济的发展已成为全球经济发展的大
势所趋，环保节能、健康舒适成为空调行业未来发展的主
要方向。变频空调以其恒温、快速制冷热等性能上的优势，
受到消费者青睐，成为各大空调厂商争相开发的热点产品。
中国空调企业正主动适应外部环境的变化，积极加大自主
创新力度，加速产业结构调整。2010-2015年 相当成功的。
谢谢！
• 效果：这种分销渠道有助于各级分销商适度的竞 争，获取利润，也有助于调动主要分销商特别是 主分销商的积极性。
• 问题：随着时间的推移，这一先进的营销模式再 度发生新的矛盾，暴露出另处一些严重问题：同 一区域多个大户并存，为争夺二三级经销商而摩 擦不断，纠缠不休。他们主要竞争手法是相互窜 货、压价，最终格力空调销量剧增而经销商利润 大幅下降，甚至出现亏损。由此联合代理模式产 生。
中经常搞无利润经营，甚至赔钱经营。其次，是某些大户
培杆起来以后，变得贪婪狂妄，得意忘形，直接威胁厂商
的利益。为实现利润最双化，一些人盲目追求市场份额，
竞相压价，甚至以低于进价抛售格力空调，严重侵害了厂
家利益，收起众多二三级经销商不满。结果多数小高家被
近关门歇业，少数大户迅速崛起，成为“超级大户”，继
格力企业的商业模式
格力企业的商业模式格力企业是中国领先的生活电器制造商和供应商，其商业模式以创新为核心，注重产品研发和技术创新。
本文将从格力企业的产业链、核心竞争力以及发展战略等方面对其商业模式进行评估和分析。
一、格力企业的产业链格力企业的产业链包括供应链、生产制造链、销售渠道和售后服务链。
在供应链方面，格力通过建立战略伙伴关系，确保原材料供应的稳定性和质量。
格力注重生产制造环节的技术与质量掌控，通过自动化生产线和精细管理，提高生产效率和产品质量。
在销售渠道方面，格力企业拥有庞大而完善的销售网络，通过线上和线下多渠道销售，满足不同消费者的需求。
格力还注重售后服务，通过建立完善的服务网络和售后服务体系，提供及时的技术支持和售后服务，增强消费者对产品的信任和忠诚度。
二、格力企业的核心竞争力格力企业的核心竞争力主要体现在技术创新和产品质量上。
格力拥有强大的研发团队和先进的研发设施，通过持续投入研发与创新，不断推出具有竞争优势的产品。
格力致力于改善生活品质，通过不断创新电器产品，满足人们对舒适生活的需求。
格力产品以其高质量、高性能和高能效而闻名，赢得了消费者的赞誉和信任。
格力始终坚持质量至上的原则，通过严格的质量控制和精细化生产管理，确保每一台产品都能达到高标准的质量要求。
三、格力企业的发展战略格力企业的发展战略主要包括市场扩张和品牌建设。
在市场扩张方面，格力通过不断拓展产品线和市场覆盖面，进一步提升市场份额。
格力将目光放在全球市场，积极开拓海外市场，并通过参与国际竞争，提高自身的品牌影响力和市场竞争力。
品牌建设是格力企业的核心战略之一。
格力通过持续投入品牌建设和营销活动，提升品牌知名度和美誉度。
格力致力于树立品牌形象，塑造品牌价值观，通过品牌的力量吸引、留住消费者。
个人观点和理解：作为中国知名的电器制造商，格力企业凭借其创新的商业模式在行业内取得了出色的成绩。
格力注重技术创新和产品质量，通过持续的研发和创新，不仅提高了产品的竞争力，也满足了人们对高品质生活的追求。
为何格力能够在市场中树立良好企业形象？
为何格力能够在市场中树立良好企业形象？随着中国市场的不断开放和经济的不断发展，企业形象的建立和维护成为了企业市场战略中重要的内容。
格力电器作为国内的知名家电企业，在市场中广受欢迎，其成功的一部分来自于良好的企业形象。
那么，为何格力能够在市场中树立良好企业形象呢？本文将从品质保证、创新能力、营销策略三个方面进行探讨。
一、品质保证作为一家家电制造商，格力电器一直以来都以产品的品质保证为首要任务。
在品质方面，格力一直秉承“做精品、不做次品”的经营理念，致力于提高产品的品质和技术水平。
通过在产品设计、生产、售后服务等各个环节严格把关，确保产品达到最高的性能、功能和安全性要求，从而保障了消费者的权益，有效减轻了消费者的负担。
随着科技的不断进步和不断提升生产工艺水平，消费者的需求也在不断提高，格力电器在此方面的努力也得到了市场的认可。
二、创新能力格力电器一直坚持不断进行技术创新和研发工作，在产品的设计、外观、功能等方面一直有很大的突破。
比如，在智能化方面，格力电器率先推出了智能空调、智能净化器等新型家电产品，得到了市场的高度评价。
与此同时，格力电器在工业自动化、光电显示、太阳能等领域也创造了许多独有的技术和产品，使其在市场上占据了很大的优势。
一直以来，格力电器一直注重研发创新，不断推陈出新，奠定了自身在市场中的竞争优势。
在市场中，消费者期待看到品牌的不断创新，格力电器也在这方面给了消费者足够的惊喜。
三、营销策略在现代市场环境中，品牌营销成为了企业基础性的战略。
格力电器以“品牌为核心、市场为导向”的策略方针，不断提高自身在品牌营销上的水平。
在广告宣传和品牌定位上，格力电器的宣传广告和品牌形象都走很高端时尚路线，使其品牌树立了高格调、高品质、高科技的品牌形象，从而在广大消费者中形成了良好的口碑和知名度。
此外，格力电器在营销方面也做出了不少有益尝试，如开展多渠道营销、与厂商合作、资本运营等，不断强化自身在市场中的占比。
格力电商运营方案
格力电商运营方案一、背景分析随着互联网的发展，电子商务已经成为了一个不可忽视的商业模式。
尤其是在充满竞争的市场环境下，电商已经成为企业获取客户、拓展市场的重要途径。
格力电器作为国内知名的家电企业，早已经意识到了电商的重要性，并已经在电商领域进行了一定的探索和尝试。
然而，随着市场的不断变化和竞争的加剧，格力电器需要制定更加精细化和专业化的电商运营方案，以更好地满足消费者的需求，提升品牌影响力，促进销售增长。
格力电商运营方案的制定旨在通过对企业现状、市场环境和竞争对手进行分析，明确企业目标，制定合理的策略和实施方案，以提升格力电器在电商领域的竞争力，实现销售目标。
本文将针对格力电商运营方案的制定，分别从市场分析、竞争分析、目标设定、策略制定、实施推进和效果评估等方面进行具体讨论。
二、市场分析1.市场趋势随着互联网的发展，电商市场已经成为家电行业获取消费者和销售产品的主要渠道。
据数据显示，中国电商市场规模不断扩大，预计未来几年还将保持较高的增长速度。
消费者购物方式的变化，对便利、快捷、有品质保障的消费需求也越来越高，这为家电企业在电商平台上的发展提供了更多机遇和空间。
2.消费者需求随着生活水平的提高，消费者对家电产品的需求不再仅限于基本功能，更倾向于个性化、智能化、环保节能等方面的产品。
另外，消费者在购物过程中更加注重产品的品质和服务的体验，而不仅仅是价格的竞争。
因此，格力电器在电商平台上需要更好地满足消费者的需求，提供更加专业、个性化的产品和服务。
3.格力电器在电商市场的地位格力电器作为国内知名的家电品牌，品质口碑良好，拥有着较高的品牌知名度和市场份额。
目前，格力电器在各大电商平台均有着自己的官方旗舰店，且销售额一直保持较高水平。
然而，与一些互联网品牌相比，格力电器在电商领域的专业化运营和用户体验上仍有待进一步提升。
三、竞争分析1.竞争对手情况在电商领域，格力电器面临着来自国内外众多家电品牌的竞争。
为何格力能够在市场中占据优势地位？
为何格力能够在市场中占据优势地位？随着中国家电市场的不断发展，格力作为其中的佼佼者，在市场中占据着优势地位，其成功之处也值得深入探讨。
从产品、品牌、市场、战略等多个方面来分析，以下是我对于格力能够在市场中占据优势地位的理解。
一、产品优势格力电器在产品的研发、生产和销售等方面一直处于领先地位。
其产品多元化、质量稳定、价格合理，在市场占据了广阔的消费者群体。
此外，格力在产品细节上不断创新，如在空调领域中开发了变频空调技术，使得格力空调在质量、节能、环保等方面都领先于行业水平。
同时，格力在产品研发上的投入也是其他厂商难以比拟的，不断推陈出新和不断进步，使得产品更新换代速度快，满足了市场的需求。
例如格力在2020年推出的变频冰箱，不仅具有丰富的功能，而且具有极佳的节能性能，这将吸引很多年轻消费者的注意。
二、品牌优势努力营造品牌形象是每个企业的共同目标，而品牌形象也是企业在市场竞争中获取消费者的信任的重要标志。
格力在品牌方面秉承“用心、追求完美”的理念，Constantly Perfect，企业的品牌形象建立在产品、服务质量表现上，以品质为基础，进行市场推广，努力使品牌得到消费者的认可。
在过去几年的市场竞争中，格力不断地投入市场营销，发现并掌握消费者的需求，从而及时调整产品战略、市场策略和销售态度。
与此同时，格力还注重公益事业，通过一系列的社会活动，为企业的品牌形象和社会责任感受到了消费者的认可。
三、业务发展优势从营销管理、制度规范、团队建设等方面来看，格力客户服务非常周到，主要基于消费者体验，确保产品、服务和售后获得高质量的反馈，并给消费者们提供健康、舒适、环保、高效、便利的解决方案，这也是其他厂商变得难以企及的。
同时，格力也在销售渠道上进行改革，逐步转向线上销售，提升销售效率、降低成本，从而更好地服务消费者。
同时，格力还在积极开拓国际市场，取得良好的成效，庞大的网络覆盖全球，可通过本土化、精细化、个性化等策略推出适合不同市场和消费者群体的产品及服务，拓展多元化的业务模式，降低风险，提升所产生的收益。
格力的渠道模式
2.形象 要把最好的一面展示给顾客 许多经销商都能意识到专卖店形象的重要性，可是这个 “面子工程”是需要拿钱“砸出来”的，所以，这也离不开 厂方的支持。格力总部对于形象店的装修资金、样机铺货、 展示物料等都是百分之百支持的，这就大大地减轻了经销商 开店初期和前期运营压力，专卖店也能够以一个最好的形象 展示给顾客，促进销售的提升。笔者走访的两家专卖店面积 都在300平米以上，形象统一，产品出样也非常整齐和大气， 功能区的划分也非常清晰，新品专区、中央空调区、节能惠 民区、直流变频专区、豪华精品区、配件展示区、赠品展示 区、接待区等一目了然，售后服务标准、资质荣誉证书、宣 传推广材料等一应俱全，给顾客一种强烈的视觉冲击，自然 而然地能够打动和吸引消费者。
现在在空调行业，大部分卖场实行的都是厂家 送货安装，但是也有部分卖场自己负责安装。 空调是一种较特殊的产品，它属于半成品，也 就是说，买了空调还不够，服务也要到位才行。 专卖店销售的空调都是由企业自己的安装维修 队伍负责安装，这些人都是公司的固定员工， 专业水平比较有保障。而卖场则不同，大多只 是在销售旺季的时候临时组织安装维修队伍， 水平参差不齐。
如果你作为格力的高层决策者，针对消费者的不同选择， 你将如何做？
调整与创新
①淡季贴息返利
②年终返利
销售模式：统一渠道、统一网络、 统一市场、统一服务
5.格力专卖店的建设与其他企业专卖店的建设有什么不用之处？ 格力销售模式：
格力电器
股份制区域销售公司
N个经销商
家电 连锁
超市、百 货商场
N个专 卖店
但在专卖店，接待消费者的销售人员自始至终都专心 解答记者的提问，而且几乎是有问必答，回答也非常详细， 相比卖场销售人员更为专业，当遇到不熟悉的问题时，销 售人员马上打电话向有关人员请教。专卖店的销售人员告 诉消费者，他们都经过企业的专门培训，对每款产品的性 能都十分了解。而且企业一有新技术，就马上对他们进行 培训。
破解格力在市场中的盈利秘诀
破解格力在市场中的盈利秘诀格力是中国家电行业中的一颗璀璨之星，其在市场中的盈利表现也一直备受关注。
那么，究竟是什么让格力能够在激烈的市场竞争中脱颖而出呢？本文将从几个方面来剖析格力在市场中的盈利秘诀。
一、产品质量格力一直以来都非常重视产品质量，其凭借着出色的产品质量赢得了众多消费者的青睐。
尤其是在家电行业这一非常依赖品牌口碑的领域，格力的优秀产品质量可以让它得到更多的忠实用户。
而忠实用户对于一个品牌的贡献是非常大的，在推广和品牌声誉维护上也非常有利。
二、市场定位在市场分割和定位方面，格力也非常有心。
公司始终致力于为中国的中产阶级提供高品质的家电产品，这一市场分割既可以缩小格力与其他品牌的竞争范围，又可以为该品牌带来长期的集中挖掘和利润增长。
在中国国内的中产阶级市场中，格力的品牌地位和口碑都非常良好，这为该品牌带来了越来越多的市场份额。
三、研发实力一直以来，格力都十分注重技术和研发实力的投入。
该公司不断加强自身在技术研发方面的实力，从而能够不断推陈出新，更新换代，为消费者带来更加先进的产品。
这一方面可以让格力夯实技术方面的竞争优势，另一方面也能为该公司带来不断增长的收入。
四、营销策略格力的营销策略也非常重要。
该公司采用的广告和宣传方式非常适合中国国内消费者的口味，它的品牌和广告宣传看起来比较亲民、接地气，容易让消费者认同并接受。
而在品牌塑造上，格力一直想让消费者感觉自己家里正在使用最好的东西，这一心态可以让消费者更加愿意买入这一品牌的家电产品。
五、供应链管理供应链管理对于家电行业的企业来说十分重要。
而格力在这方面也做得非常好，它的供应链管理能够保证产品的质量与生产成本，尽量减少了因供应链问题造成的损失。
在管理这一方面格力采用了现代信息技术的手段，这一方面也让其所管理的供应链更加便捷和高效。
综上所述，格力在市场中的盈利秘诀主要来自产品质量、市场定位、研发实力、营销策略和供应链管理方面的不断精进。
作为中国家电行业中的佼佼者，格力的成功经验可以给其他企业提供一些非常有启发性的借鉴和参考。
厂商合作模式(经销商)
厂商合作模式任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。
这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。
简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。
现在，归纳出中国营销界常见的十一种厂商一体化营销模式。
一、组合式销售公司厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。
通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。
厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。
一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司；格力电器通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。
这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。
在中国白酒行业中，西凤酒于2013年度，开始与最大的经销商王延安合作成立合资公司，谋求解决销售过度依赖包销商这一顽疾。
西凤酒和中信产业基金成为新公司的第一和第三大股东，王延安是第二大股东。
作为西凤酒最大的经销商，王延安旗下的凤翔德翔商贸有限公司在陕西省内主销的“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，拥有100多家4S店，2012年在公司进货销售7亿多元，占西凤酒销售总额的17.8%。
合资公司将由西凤酒总经理徐可强任董事长，王延安任副董事长，西凤酒财务总监袁戌宇任财务总监。
另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。
泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。
浅谈格力电器的护城河
浅谈格力电器的护城河(2010-11-08 23:41:12)从1995年开始，格力连续15年产销量、市场占有率位居第一，而从2005年开始，格力甚至连续5年产销量世界第一，全球用户超过了1亿。
这已经可以说明一些问题了。
首先我们列出格力电器的核心竞争力，综合起来它有以下三大竞争力：1：技术2：品牌3：规模优势其中技术优势，在我看来并不能形成非常强大的竞争力。
技术这种竞争力的维持要巨大的投入而且也比较容易被对手超越，但是它一个基础的竞争力，使公司始终走在前列（虽然会比较累）。
格力近年研发投入在20亿，并成立研究院，研发人员2000人，实验室300个。
至于品牌，讲个例子：一般来讲在空调行业价格战不可避免，格力能做到不打价格战，本身说明它的产品在面对消费者时有一定的议价能力，不过这种议价能力不像其它行业比如食品酒类（比如茅台）那样强。
然后是规模优势，在这方面格力电器的优势是比较明显的。
15年来，格力电器生产规模从当年的30万台，发展到今年家用空调2700万台、商用空调200万台，增长近100倍。
近年来市场份额也从2007年的19%，到2008年的23.5%，然后2009年与美的占据了半壁江山，其中美的比格力少销售400万台，相信新规的出台，会使空调整个行业的竞争格局越来越集中。
规模优势降低了企业的成本。
二格力电器的商业模式是什么？涵盖上游和下游的独特类金融模式，事实上这也是一种无可替代的竞争优势。
这种模式的好处在于，强化了自身的资金优势，负债优势，成本优势。
大量的预收账款能用于生产经营，补充流动资金，降低财务成本并弱化经营风险。
这种模式掌控了渠道，弱化了供应商的议价能力，同时由于压缩机的自给也控制了来自上游的成本压力。
在空调行业，格力当前唯一也是最大的对手是美的，行业第三位置的海尔多年前已经OUT 了。
对比美的，我们看一些数据：2005 2006 2007 2008 2009美的净利润 3.82 5.36 12.12 10.33 18净利润增长**% 40.3% 126% -14.8% 74%净资产收益 12.5% 11.8% 19.7% 14.2% 19.8%格力净利润 5.07 6.92 12.7 21.01 29.4净利润增长**% 36% 84% 65% 40%净资产收益 18.8% 19.5% 21.7% 27.6% 28.0%我们看到，美的收益更不稳定受经济下行影响较大（事实上在05年以前美的也有过一次下滑，而格力从未出现过下滑），而经济复苏后弹性较大。
格力成功的因素
格力成功的因素关于第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。
第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
最值得一提的是第四点，即格力模式在渠道成本上的优势，首先从交易成本上来说：格力空调的信息收集成本低于其他同类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集;其次，在谈判成本方面：格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本;而且，通过管理成本与自建渠道网络相比较，格力也节省了大量资金。
以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76%;消除了多个批发商之间的价格大战;解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。
格力模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。
然而，礼品公司由于格力空调捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。
这为局部地区出现内乱埋下了祸根。
2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力电器矛盾渐渐显现。
为此，格力电器采取了强有力的措施，加强对区域性销售公司的控制。
格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。
先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。
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随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。
诞生
格力电器股份的历史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字为“格力”（GREE）。在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。1992年到1994年，公司的业务急速扩展，1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但是这一段时间，格力电器的销售渠道显得混乱。
国美电器没有想到，家电供应商居然联合起来，对其发出集体声讨。
几乎就在同时，多数家电行业上市公司已公告或预告了今年第三季度经营业绩：空调企业整体利润呈下降趋势。然而，有一家企业却逆市飞扬、一枝独秀，三季度业绩同比增长30%。这就是已经于去年与国美分道扬镳的格力电器。
至此，广州、湖北、安徽等销售公司都已进行调整调整，格力股份对其的控制处于主导地位，三地都出现了销售增长，其中湖北就增长了40％的销量。
削藩
这一系列的波动无疑给董明珠敲响了警钟，维系厂商家之间的纽带是利益，但经销商是以利益为中心，一旦这种经销商控制的销售公司过于强大，就有可能威胁总部的利益，挟天子以令诸侯？
为了加强对于“股份制销售公司”的控制，董明珠开始主动出击，在03空调冷冻年度末期的8月，董明珠开始削藩，格力增持广州、深圳等分公司的股份，
与此同时，随着终端的日趋重要，一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁经营的模式，复制经营模式，迅速拓展自身连锁版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，商业资本开始崛起，如家电连锁业的“美（国美）苏（苏宁）”。
连锁经营是企业的一种行为方式，与企业开分公司和办事处，有类似之处，连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而是属于经营层面的东西，商家可以基于渠道进行连锁模式的运作，厂家当然也未尝不可，格力的连锁模式运作，也并非多此一举。
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第一步，格力首次向分公司注入“真金白银”，，增持两个分公司的股份，格力将在原股份制销售公司中占据80%以上的绝对股权，达到控股目的。而此前广州分公司最大股东欧阳权已退居次席，只占有少许股份，前东莞分公司大股东张振平也被格力拿下。
第二步，在此基础上，格力任命从总部派去的谢斌和段军分别任广州分公司董事长和销售主管，总经理由另一股东王玉权担任。前董事长欧阳权已不在广州分公司任职，前任总经理吴卫平从8月19日起就开始休假。吴卫平此前是广东东泽电器总经理，4个月前刚刚被董明珠请至格力。吴卫平说，早在7月份，这种变革就已经开始。
有感于代价的惨重，1997年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
我们将连锁经营称为一次商业革命，是一种“大流通”，如果非要讲“新旧模式”的话，连锁经营应该称之为“新”，如此看来，“格力模式”与“美苏”的连锁家电大卖场同是连锁模式，“格域性销售公司”独特模式的稳定性对格力是一大考验，维系厂家和经销商之间的纽带是利益，而一旦这种模式在某个区域出现震荡和波动，引发的多米诺骨牌效应必然会对格力产生重大影响。
这一系列内讧事件使格力的“股份制区域性销售公司营销模式”遭受质疑。后来，格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，并成功的避免了销售业绩的下滑。
点评：
加盟连锁本身具备的最大优势就是整合资源，而最大难题就是忠诚加盟网络的打造，这是加盟连锁不可回避的问题，加盟网络的稳定应是当务之急，否则整合的所谓资源将会成一盘散沙，“格力模式”有此波动也在情理之中。
2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，而当时湖北格力的总经理郎青得到信息却是在前一天上午十点。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，亦既闻名业内的格力“湖北兵变”事件，第一块骨牌倒下。
几乎同时，多米诺骨牌效应随即彰显，安徽和东北一些地区的销售公司也相继发生内乱。当时安徽格力由格力电器与安徽当地的3个经销商合资组建，其中格力占股25％，该公司在4个股东组成的董事会的领导下，由总经理负责经营管理，公司董事长一职由董明珠兼任。据知情人士透露，2001年4月16日下午，格力方面不允许准备辞职的安徽格力总经理余志华回家，安徽格力与格力总部的矛盾开始激化。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与余志华等人发生激烈争执。其后，格力总部认定余志华在经营管理中违规越权，董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废，终止其对余志华的任何授权，并停止给安徽格力方面供货。2001年4月24日，董明珠被“扶正”为总经理。就在董明珠大权在握的当天，安徽格力发出全体员工致总经理的公开信：“我在哭，美的笑，海尔哇哇叫，众多品牌一起喊：要要要！！！”
超越“渠道模式”的“格力模式”
2005-12-21 作者：马瑞光
超越“渠道模式”的“格力模式”
2005年11月15日，重庆20多家家电供应商聚在一起，成立了一个名为JD的俱乐部，JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出了《重庆家电厂家（供应商）代表给国美的一封公开信》。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”：擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等，要求国美改正。
1994年底，董明珠出任公司经营部长,针对当时公司销售管理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹,公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。
1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。
其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。
广州和深圳两地销售分公司经过8月份的这次调整后，格力电器总部对其控制力明显增强。
至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。
2001年空调市场的竞争首度出现白热化趋势，价格战层出不穷，999元、888元的低价机开始让消费者眼花缭乱，而配合技术、概念、炒作、服务等各种营销手段一浪接着一浪，让商家整个找不着北。就在这种情况下，格力却遭遇了一次来自其引以为豪的渠道“兵变”。
2000年末，董明珠认为，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利；湖北销售公司却认为，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里，双方的合作波澜顿起。
渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：
1、 批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主题位置，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通；
2、终端服务时期：竞争的加剧，厂家开始关注整个流通渠道的规范，同时厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端开始作用突显，自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等等言论开始成为主流，在此背景下格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区域分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主；
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收录于2010-04-23 阅读数：查看 收藏数：7
公众公开 原文来源
从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。