采购各种模型图
采购类人员胜任素质模型与任职资格
采购类人员胜任素质模型与任职资格1．采购计划主管胜任素质模型与任职资格本书依据企业的发展目标、经营理念、文化价值等内容，结合采购计划主管的主要工作事项及其他优秀主管的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了采购计划主管胜任素质模型，具体内容如图11-1所示。
图11-1 采购计划主管胜任素质模型采购计划主管的任职资格条件如表11-1所示。
表11-1 采购计划主管任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值采购计划编制管理制订采购计划管理办法及具体的采购计划，并及时上交采购计划编制及时率=%100⨯采购计划应编制总数制次数规定时间内采购计划编采购计划执行管理按照采购计划管理规范和要求，对采购计划实施计划完成率＝%100⨯采购计划总数实际完成计划数增补/临时计划管理撰写和设计增补采购计划或临时采购目标值为100%，每低于 %，扣 分；技能/能力 计划管理能力（2级） 问题发现与解决能力（2级） 信息收集与处理能力（2级） 询价能力（2级）、决策能力（2级） 应变能力（2级）、沟通能力（2级）知识 公司知识（2级） 产品知识（3级） 采购知识（2级） 供应商管理知识（1级）职业素养 诚实守信（3级）纪律性（2级）、责任心、（2级） 主动性（2级）、全局观念（2级）计划，并予以执行 低于 %，则该项指标得分为0分采购成本控制管理制定采购费用控制目标，进行采购成本预算与控制采购成本控制在 万元内，与实际采购费用相比，每超 元，减 分；实际超过 元以上，该项指标得分为0分采购资金占用管理对采购资金的占用情况进行调查和运用管理采购资金占用率=%100 同期投产总值用资金未投入生产的原材料占2．供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略发展要求，结合供应商管理工程师的主要工作事项及对其任职资格的要求，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了供应商管理工程师胜任素质模型，具体内容如图11-8所示。
采购管理的五阶模型
采购管理的五阶模型
在企业采购管理领域，有一个著名的五阶模型，它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
五阶模型的具体内容如下：
第一阶段：供料，即确保有料。
在这一阶段，采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。
第二阶段：价格，即节支是采购的主要指标。
在这一阶段，采购的角色转为谈判员，公司会系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。
第三阶段：总成本，即采购的角色转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。
第四阶段：需求管理，即根据市场需求进行管理。
第五阶段：全面增值，即通过优化采购管理，实现全面增值。
需要注意的是，不同企业的采购管理发展阶段可能不同，具体情况需要根据企业的实际情况进行分析。
订货点采购与库存控制
不允许缺货、瞬时到货的定量订货模型
首先介绍模型的假设条件：
库存需求速率是固定的，且在整个时间段内保持一致。 订货提前期是固定的。 单位产品的价格是固定的。 存储成本以平均库存为计算依据。 订购成本或生产准备成本固定。 不允许发生缺货。 所订产品瞬时到货。
模型图
该模型可以用图来表示：
库存费用概述
订货费 保管费 缺货费 补货费 进货费与购买费
库存控制原理和方法
库存控制原理
能影响库存量大小的只有订货、进货过程和销售供应过 程。订货、进货过程使库存量增加，销售供应过程使库 存量减少。要进行库存控制．既可以控制订货、进货过 程，也可以控制销售出库过程，都能达到库存控制的目 的。
示的订货提前期（常数）。
经典EOQ模型
例1：某企业年需某材料3600kg，单位成本10元， 单位年库存持有成本2元，一次订货成本25元， 问经济订货批量是多少？年订货次数是多少？ 订货频率是多少？总成本是多少？
答案：（300kg；12次；每月一次；36600元）
例2：某工厂年需某零件1260个，一次订货成本 为50元，年库存持有成本为25％，每个零件的 价值为35元，提前期为10天，求EOQ。
某造船厂有一批库存电缆是8年前的一个造船项目的剩余物资，重量大约50 吨，体积大约有300立方米，财务帐面价值为RMB 60万元。近来由于受到仓库面 积的限制，仓储部招集相关部门讨论处理意见。
仓储部门的意见是：立即当废旧电缆卖掉，每吨大约值RMB5000，如果卖掉 可以得到大约25万人民币。如果留着实在是太占地方，还要防护、防偷。
需求速度。需求速率越高，订货批量就越大。 经营费用。费用的高低，对订货批量有影响，经营费
Kraljic Matrix (卡拉杰克采购模型)
目录[隐藏]•什么是卡拉杰克模型？•卡拉杰克模型内容分析•卡拉杰克模型的步骤•卡拉杰克模型的运用卡拉杰克模型(Kraljic Model)编辑什么是卡拉杰克模型？卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购必须纳入供应管理》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。
作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨（Harry M. Markowitz）于1950年代提出。
1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。
该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。
编辑卡拉杰克模型内容分析卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度：收益影响（Profit Impact）：采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。
供应风险（Supply Risk）：供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。
据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。
替换供应商较为容易。
具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐：采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。
这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。
买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。
采购战略推荐：战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
采购四科要点简化
注：简单看、简单背、考试必须多写字。
波特五力模型、PESTLE、SWOT、供应商偏好模式、供应商基本模型、生命周期图、甘特图、关键路径、网络图、门德楼和阿彻利益相关者矩阵托马斯冲突管理模型，必须熟练，会画图分就都是送的喽！采购与供应谈判：1.谈判五特征：一致意见和冲突议价过程信息交换使用影响和说服技巧各方达成协议2.资源特征(不流动、不可模仿、稀缺、有价值、多样性)3.谈判阶段（准备、确立关系、收集信息、使用信息、议价、完成交易、实施交易）4.不能谈判的情况（一无所有、最有利时、缺德、没兴趣、没时间、不信任）5.整合性战术：合作分配性战术：竞争6.影响采购环境的因素（内部战略观点、内部外部谈判经验、组织内部对供应要求、态度、更广阔的市场环境）7.采购面临的挑战（提高效率、使用信息技术、整合合并、内外采购、成本管理、网络工作管理）8.影响内部决策因素（部门意愿、影响过程、解决冲突、所处环境）9.法律框架（明示、默示、法定、非法条款）10.对投标要求（平等、明确标准、以技术、商业、成本为基础评估、比较投标书）11.固定成本、可变成本：随不随产品改变而改变的成本12.固定成本与可变成本的计算（重点）13.固定、可变成本在谈判中的意义：（提供参考数据、了解拒绝点、了解利润、识别规模经济和最小订购量）14.开放账本优缺点（新的可分享机会、减少冲突、受专家意见影响缺：泄密风险、增加额外压力）15.盈亏平衡点（不赚不赔的点）计算画图（重点）三种谈判战略的特点（记住框架，其它内容根据理解，临场发挥即可）竞争协作适应目标动机关系信任17.分配谈判任务（获取拒绝点信息、调整对方印象、调整对方观点、用终止威胁）18.整合性谈判任务（建立信息流，共订解决方案、了解真需求，重在目标利益、为共同基础与目标奋斗、寻解决对方需求的方案）19.影响谈判的方法（折中、议价、胁迫、情感、逻辑）20.冲突好处（引起关注，促进解决、暴露不良作法、经受考验，同筑同事关系、培养自我和他人意识、加强个人发展，心里发展、增加生活趣味）21.解决冲突方案（认知、情感、行为解决方案）22.分配性战术（好坏警察、虚报价、怪牌、胁迫、下饵）23.获开局优势战术（全我一吻、还有一事、添加、破碎记录）24.整合战术（馅饼、滚木、隐形、降成本、过渡）25.解决冲突方法（共同努力、建立参与制、程序协议）26.内部谈判六步计划: 1换位思考2外部建立关系的方法建立内部关系3与内部利息相关者合作4清楚内部同事如何理解外部交易成功5用内部资源建联盟并取得多数人一致意见6 外部最终合同谈判前，内部要一致采购环境：个人企业合伙企业优缺点：(各自优缺点，以理解为主)有限公司2、有限责任公司成立的文件：（重点）公司简章：公司名、注册登记的办公地址、企业资本金公司章程：股东、董事的权力和转让等3、管理私营部门的理由：（保护一些列。
采购各岗位的能力素质模型
8．1．2 采购各岗位的能力素质模型
1．采购部经理能力素质模型
采购部经理是采购部的直接负责人，其具备的能力素质模型如图8-2所示。
图8-2 采购部经理能力素质模型
2．采购主管能力素质模型
采购主管负责全面协助采购部经理开展采购及部门管理等工作，其能力素质模型如图8-3所示。
督导能力 决策能力 采购谈判能力 沟通协调能力 下属激励能力 问题解决能力 团队领导能力
企业知识 产品知识 采购知识 供应商知识
国际视野 客户意识 成本意识 严谨求实 廉洁自律
关注细节能力
沟通协调能力
逻辑分析能力
预期应变能力
质量问题处理能力
信息收集与处理能力
责任心
主动性
客户意识
廉洁自律
诚实守信
企业知识
人力资源知识
法律知识
图8-3 采购主管能力素质模型
3．供应商管理工程师能力素质模型
供应商管理工程师的主要工作职责是根据企业发展需要开发、维护供应商，并参与制订供应商管理的相关制度，对供应商进行分析、评价、筛选和考评，其能力素质模型如图8-4所示。
决策能力
合同执行能力
沟通协调能力
预期应变能力
问题解决能力
信息收集与处理能力
客户意识
国际视野
廉洁自律
诚实守信
严谨求实
企业知识
产品知识
供应商知识
图8-4 供应商管理工程师能力素质模型
4．采购合同主管能力素质模型
采购合同主管的主要职责是制定采购价格、采购合同的管理制度和管理流程，组织实施采购价格分析，参加采购谈判以及采购合同的签署与执行，其能力素质模型如图8-5所示。
第六讲采购部能力素质模型
第六讲 采购部能力素质模型6.1部门能力素质模型为能高效地完成采购部各项工作，各岗位的任职人员一般均需具备以下三个层面的素质：职业素养、知识、技能／能力，具体内容如图6-1所示。
这三个层面的能力素质能帮助任职人员在完成任务的同时，保证不会对其他员工及组织目标造成负面的影响。
图6-1采购部人员能力素质模型6. 1.1 采购部人员应具备的职业素养职业素养是指职业内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。
对采购部人员来说，其职业素养主要体现在客户意识、诚实守信、严谨求实、责任心、廉洁自律性、主动性、国际视野等多个方面，其定义如表6-1所示。
技能/能力 成本意识 询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理能力知识公司知识商品知识采购知识供应商管理知识职业素养客户意识、诚实守信严谨求实、廉洁自律责任心、主动性、国际视野表6-2 采购部人员职业素养定义表素质名称定义客户意识指个人关注内外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值的意愿和态度诚实守信以诚待人、实事求是、信守诺言，既是采购人员做事的准则，更是做人的原则责任心指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识廉洁自律性指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作国际视野具有国际化的经营管理意识，能够跨越国界和地理位置进行前瞻性、战略性的思考6.1. 2 采购部人员所需具备的知识知识是指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
它是人才充分发挥作用的基础性要求，没有良好的知识根基，专业化的程度会大大降低。
采购部人员需要了解或掌握的知识主要包括四个方面，即公司知识、商品知识、采购知识、供应商管理知识，其定义及分级行为表现如表6-2所示。
Kraljic-Matrix(卡拉杰克采购模型)
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作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨（Harry M. Markowitz）于1950年代提出。
1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。
该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。
编辑卡拉杰克模型内容分析卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度：收益影响（Profit Impact）：采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。
供应风险（Supply Risk）：供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。
据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。
替换供应商较为容易。
具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐：采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。
这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。
买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。
采购战略推荐：战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
采购与供应链管理OTEP模型(W)
任何一个独立组织或部门如果没有 规范的结合与运营体系，必然混乱不堪！
—— 阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan) 通用汽车首任CEO、世界组织管理大师
一、OTEP采购模型
OTEP模型背景
据国际采购协会(IPS)2011年度针对300多家不同类型企业职业采购人员的调查显示，由于采 购人员缺乏采购知识与技能使企业运营成本增加7.36%。 同时盖洛普调查显示，采购成本每降低1%，业绩提高10%～15%！采购与收益提升是一 个非常不对等的杠杆关系。如何提高提高企业业绩，降低采购成本具有无可替代的空间与机遇。 目前生产企业面临客户需求多变、订单提前期短、供应商交货不及时和质量不稳定、库存 控制困难的问题……，打造一支高效服务企业物流需求的采购团队成为企业优化采购、提高采购绩 效的核心工程。但由于历史原因，国内企业职业采购人员来源困乏、在职学习提升比较少，采购人 员在商务过程中无法往往处于被动的劣势。本课程将通过知识讲解与案例系统全面展示一个职业采 购人员所需的知识与技能。通过学习，使学员树立现代采购、供应商管理、采购成本控制、采购谈 判等新理念，理解搞好企业供应链管理的紧迫性，掌握采购操作的方法和技巧，提升采购人员的基 础运营水平，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。 TWM团队在柳荣老师带领下，经过2年的研发，结合近百家企业采购实际工作要求，建立 符合现代企业采购要求的OTEP阳光采购模型，即从采购组织（Purchasing organization）、采购 思维（Procurement thinking）、采购绩效（Procurement performance）与采购操守 （Procurement ethics）四个维度建设与采购团队。课程系统完整、逻辑清晰，实用有效，也获得 国家版权局的版权申请许可。
采购部素质模型
采购部素质模型力、谈判能力、维系供应商能力、计划能力。
*分等级：不具备、略具备、可接受、良好、优秀、卓越六个等级*协调能力案例：所需的产品到公司以后才发现质量产生问题，对此你会怎么办？（技术部、品质部、生产部、供应商、外部运输或内部运输）*招聘：提问、选择题、行为面试法、角色扮演、案例分析。
责任心案例：（第一点、第五点）四天后将在公司举行公司董事会，你要重新购置最好的音响设备，按采购流程：你一在内可确定买家并下订单，第二天下午可到货，你会怎样做使会议能顺利进行？后总装车间阿A提出物料申请交物料主管（特殊物类），采购员接到单以后按A的对物宵的要求购买了产品。
后来采购员B接到采购经理的投诉，说此物品与购买要求不符。
经了解，是信后服务部的班长C认为此产品不能用；物料主管又是新到岗，不熟悉此物料。
在这个时候你将怎样处理比事？第三点:因为客户的要求,产品要在指定时间内交货.而在生产的过程中，你所采购的物品没有按时到货，而客户有催交货；生部经理对你破头大骂（性格），销售部经理把矛盾指向你，总经理也不听解释，说要把你吵了。
在这个时候你会怎样应对？1、代替品2、与客户沟通3、调整计划4、供应商索赔并合理解释5、就此问题成立改进小组计划能力：因为大量订单生产的原因，公司的没有地方存放物品，供应商交货时间如果提早交货则没有地方放，如果迟交则影响生产。
你会怎样做？物料计划由于做得不足，一天上中班时在生产中突然发生机械故障，为不影响生产急需乙气来维修，生产部经理深夜二点打电话给你，说急需乙气维修，以使明天生产正常。
但考虑到此时是在深夜，所需的气体量少，运输路程远，并且时间短，所需气体难找。
这个时候你会怎么处理？*针对性的员工个人问题的培训：小唐——绩效高（时间管理培训）邓先勇——自我意识强（心态培训、辅导）邓宏波——主动性差（发展机制、考核与激励）小杜——针对性的沟通培训。
采购管理中的采购决策模型与决策支持工具应用
采购管理中的采购决策模型与决策支持工具应用在采购管理中，采购决策起着至关重要的作用。
采购决策模型和决策支持工具被广泛运用来帮助企业做出明智的采购选择。
本文将探讨采购决策模型的种类以及其在实际应用中的重要性。
一、采购决策模型的种类1. 利益-成本模型利益-成本模型是一种常见的采购决策模型。
它通过分析采购项目的成本以及与之相关的利益，来衡量该采购项目是否值得执行。
利益-成本模型考虑了多个因素，如采购价格、产品质量、供应商服务等，从而帮助企业预测采购项目的效益。
2. 供应链风险模型供应链风险模型是一种针对采购过程中潜在风险的决策模型。
它可以帮助企业预测和评估供应链中的各种风险，如供应商违约、物流延迟等。
通过使用供应链风险模型，企业可以合理安排采购计划并做出相应的决策，以降低风险并保证供应链的顺畅运作。
3. 价值分析模型价值分析模型是一种根据采购项目的综合评估来做出决策的模型。
它将采购项目的各个因素进行综合权衡，包括成本、质量、交货时间等。
通过应用价值分析模型，企业能够更好地评估不同采购选项之间的价值差异，并选择最具价值的采购方案。
二、决策支持工具的应用1. 采购管理系统采购管理系统是一种常用的决策支持工具。
它提供了全面的数据分析功能，帮助企业收集、分析和管理与采购相关的数据。
通过采购管理系统，企业可以更好地了解采购过程中的各种因素，并作出准确的决策。
2. 成本-效益分析工具成本-效益分析工具用于评估采购项目的成本和效益，并作出相应的决策。
该工具可以帮助企业比较不同采购选项之间的成本与效益，并选择最经济和最有利可图的采购方案。
3. 数据挖掘技术数据挖掘技术在采购管理中的应用越来越广泛。
通过对大量的采购数据进行挖掘和分析，企业可以发现隐藏的模式和规律，并基于这些信息做出决策。
数据挖掘技术能够帮助企业预测市场趋势、优化供应链和降低成本，从而提高采购决策的准确性和效率。
三、采购决策模型与决策支持工具在实际应用中的重要性采购决策模型和决策支持工具在实际应用中起到了重要的作用。
采购经济分析(PPT56页)
供应商进入制造商的生产过程。
（2）小批量采购。 （3）实现零库存或少库存。 （4）交货准时，包装标准。 （5）信息共享。 （6）重视教育与培训。 （7）严格的质量控制，产品国际认证。 好处：不但能够最好地
制造资源计划（Manufacturing resource planninf,MRPⅡ）,在MRP基础上增加采购管 理、销售管理、财务管理和模拟 功能等模块。
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。 供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货， 供应商企业将货物供应给需求企业。
电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式， 也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台， 发布采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻 找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价 实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过 网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交 易过程。
长期合同来购，供需关系稳定，主要适应于采购方需求量 大且连续不断主要原材料、燃料、动力、主要设备及配套 设备。
通过长期采购合同，其优点为：有利于增强双方的信任和 理解，建立稳定的供需关系；有利于降低双方价格洽谈的 费用；有明确的法律保证维护双方各自的利益。
但是，这种方式也存在如下不足：价格调整困难，如市场 供求关系变化，采购方要求供应商调整价格有一定难度； 合同数量固定，采购数量调整有难度；供应商变更困难， 在合同期内，即使采购商有了更好的供货渠道，也难以重 新变更供应商。
三个特点：
1.采购是从资源市场获得资源的过程 2.采购是商流与物流的统一 3.采购是经济活动
1.2 采购的重要性
1.采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提 2.采购是保证质量的重要环节 3.采购是控制成本的主要手段之一 4.采购可以帮助企业洞察市场的变化趋势 5.采购是科学管理的开端 6.采购决定着企业产品周转的速度 7.做好采购工作可以合理利用物质资源
4. 采购经济分析
2 每次订购费用 年需求量 按期入库量= 单位存货年成本 单位物料单位时间缺货损失费用 单位物料单位时间缺货损失费用+单位物料单位时间保管费用
数量折扣
普遍数量折扣优惠：
随着购买量的增大，供应商会降低适用于所有订购
产品的报价。消费品采购中常见。
非普遍数量折扣优惠：
降低的报价只适用于数量折扣范围内的产品。如运
TCi P iD Qi
i i
2
进行计算，其中平均价格Pi有以下公式计算Qi小 于或等于500时，Pi=P1;否则，Pi=[500*P1+（Qi500）*P2]/Qi。计算总结如下：
Qi
300 400 500
平均价格Pi
5 5 5
Pi*D
+D*S/Q
+I*C*Qi/2
150.00 200.00 250.00
2 DS 2 2500 80 解：Q = =182.6 183 H 12
Q =dt (2500 / 365) 7 47.9 48 n D/Q
DH 2500 12 = 14 2S 2 80
365 2S t 365 =365 / 14 26 n DH
4.2.3.2 几种常见的EOQ模型
1. 不允许缺货的经济批量
（1）模型假设
材料需求是固定的，且在整个时期内保持一致 提前期是固定的 单位产品的价格是固定的 所有的相关成本是固定的，包括存储成本和订购成本等
所有的材料需求都能满足，且不允许延期交货
（2）不允许缺货的经济批量模型
再订货点：Q＊=d×T
非普遍数量折扣优惠下的总成本曲线
总成本
供应链的模型PPT课件
目标市场选择
11
价格
促销
构造供应链目标和战略
供
渠道
确定供应链结构方案与评价
评价标准
应
选择供应链结构
链
体
构造物流战略方案
规划其它部分
系
产生供应链成员方案
结
供应链合作伙伴选择
选择标准
构
绩效的测量与评价
绩效报告
设 计
满足？
的
总
绩效可 改进？
体
模
改变供应
型
链结构？
供应链能 改变？
三、产品类型和供应链设计策略 （一）产品类型
• 用户
1. 非常短的订货周期 2. 有很多库存 3. 有很多品种 4. 低价格
（四）客户响应时间与物流网络中设施决策
• 快速响应客户需求是竞争因素之一 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得最佳
设施 数量
期望的 响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
图4-3 供应链核心企业示意图
P&G 制造商
示例：洗涤剂的供应链
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
（二）基于产品的供应链设计策略 四、基于成本核算的供应链设计策略 五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式
图书采购管理e-r模型
图书采购管理e-r模型1. 引言图书采购管理是图书馆管理中的重要环节，它涉及到图书馆的图书采购计划、供应商管理、采购订单等各个方面。
为了更好地管理图书采购流程，提高效率，降低成本，需要建立一个系统化的图书采购管理模型，用于规范和优化图书采购流程。
本文将介绍图书采购管理的e-r模型，通过这个模型，可以清晰地描述图书采购管理系统中各个实体和实体之间的关系，为图书馆提供一个可行的、具有参考价值的管理方案。
2. 实体关系图下面是图书采购管理e-r模型的实体关系图：图书馆(Library) --- 1:n --- 供应商(Supplier)图书馆(Library) --- 1:n --- 图书书目(Book)供应商(Supplier) --- 1:n --- 采购合同(PurchaseContract)图书书目(Book) --- 1:n --- 采购订单(PurchaseOrder)在这个模型中，图书馆是整个系统的核心实体，它与供应商、图书书目和采购合同之间分别存在着1对多的关系。
供应商与采购合同之间也是1对多的关系，图书书目与采购订单之间也是1对多的关系。
3. 实体详细描述3.1 图书馆(Library)图书馆是整个系统的核心实体，它包含了图书馆的基本信息，如名称、地址、联系方式等。
一个图书馆可以与多个供应商进行合作，并且可以拥有多本图书书目。
3.2 供应商(Supplier)供应商是指为图书馆提供图书采购服务的机构或个人。
供应商包含了供应商的基本信息，如名称、地址、联系人等。
一个供应商可以与多个图书馆签订采购合同。
3.3 图书书目(Book)图书书目是指图书馆中的一个图书的描述信息，包括图书的ISBN号、书名、作者、出版社等。
一个图书书目可以对应多个采购订单。
3.4 采购合同(PurchaseContract)采购合同是图书馆与供应商之间签订的购买图书的合同。
它包含了合同的基本信息，如合同编号、签订日期、合同金额等。
Kraljic_Matrix(卡拉杰克采购模型)
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作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨（Harry M. Markowitz）于1950年代提出。
1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。
该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。
编辑卡拉杰克模型内容分析卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度：收益影响（Profit Impact）：采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。
供应风险（Supply Risk）：供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。
据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。
替换供应商较为容易。
具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐：采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。
这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。
买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。
采购战略推荐：战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
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H
M
影响评分
L
影响 / 供应风险评分
喇叭
调谐器
微型整 流管
H
电机
M
L 整流管
晶体管-
会议室租.
N N 会议租
借r 清洁物品
借
.
焊接材料
外壳
N
供应L 风险评分(M所有部件) H
ITC
供应机会/风险比较
H
M
供应机会评分
L
Someland
N
N
L
M
H
供应风险评分
ITC
M3:U3:4.8-7
供应机会/风险的比较
contract term
ITC
M6:U2:2.6-1
杠杆项目 Leverage items
Element of strategy
Supply strategy for continuously required leverage
Case 1:
Case 2:
Case 3:
Case 4:
Case 5:
Very high switching
costs
Low price
Low price
High price
variability / variability / variability /
negligible relatively high low switching
switching switching costs
能够尽可能多地满足企业的需求
响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要
将在长期内连续供应企业所需产品
杠杆项目 Leverage items … are high value
& low risk, so you should focus on reducing costs: P35
Element of strategy
Number of suppliers
Type of contract
Type of supplier
Supply strategy for continuously required leverage items
Case 1:
Case 2:
Case 3:
Case 4:
costs
High price variability / relatively high switching costsOneM源自nyOneMany
Two or three
Term contract – typically long term
Spot
Term contract
Spot
Lowest cost
once buyer
is “locked
in”)
ITC
M6:U2:2.6-2
需要长期采购的瓶颈项目的供应战略
P38
Number of suppliers: Nature of relationship: Type of contract:
One (possibly two) Be a “good customer” Term contract (probably
supply
opportunity/
risk rating
影响/供应 机会/风险 等级
M
瓶颈项Bottleneck
日常项目Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N
80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
采购各种模型图
供应机会/风险的比较
H
国家B
国家E
M 供应机会评分
L
国家 A
国家 D Someland
国untr F
N
国ountr C
N
L
M
H
供应风险评分
ITC
M3:U3:4.8-10
帕累托的 80/20 法则
100%
80%
累计
年采购 支 出
帕累托
20%
采购品种数量
100%
ITC
M11:U4:4.3-5
for a significant period)
Type of supplier
Must be particularly capable in the areas which pose the greatest risk to your company.
Expenditure支出
需要长期采购的日常项目的供应战略
Number of suppliers: Nature of relationship: Type of contract:
P34
One Minimum intervention Long term contract
供应商类型： Type of supplier
H
M
供应机会评分
国家B
国家E
国家 D
国untr F
L 国家 A
Someland
N
国ountr C
N
L
M
H
供应风险评分
ITC
M3:U3:4.8-10
供应定位模型
H
M
影响力
L
$ 400
$ 14,700 $ 16,000
$ 63,000
N小 80%物品 = 20% 价值
大
20% 物品 = 80% 价值
支出
costs
costs
High price variability / relatively high switching costs
Co-
operative
(will not
rNelaattuiroensohfipdpeooxmspiitlnoiaoitnnt
Armslength
Arms-length (buyer- Arms-lengtCho-operat dominant)
ITC
M2:U5:5.4-13
作为确定优先顺序基础的供应定位模型
H
发动机
刹车皮
ABS
H
影响/ 供应 机会/ 风险 等级
轮胎
M
M
外壳材料
L
L 玻璃-
空调
N 仪表 .
螺栓与
音响
N 螺母
80%的品种 = 20% 的价值
坐椅 20%的品种 = 80% 的价值
支出
4类采购项目的特点、关心要点、谈判要点
H
Impact/
Case 5:
Very high switching
costs
Low price
Low price
variability / variability /
negligible relatively high
switching switching costs
costs
High price variability / low switching
over the contract
term
Lowest cost today
Lowest cost over contract
term
Lowest cost today
Term (framework)
contract – typically over medium term
Lowest cost over the