直销部组织结构与责权
分销、营销、直销、传销的区别
指以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单。
直销是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者（以下简称消费者）推销产品的经销方式。
直销的魅力之源其实可以简单归结为三点：双赢体制的贯彻、温馨的直销文化和巨大的适应能力。
在部分国家，直销分单层次直销与多层次直销。
单层次直销有实际产品，多劳多得的非金字塔模式，不限制人权、自由，没有中间环节的销售模式（戴尔模式）；直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向直接消费者推销产品的经销方式。
多层次直销又叫传销，是人员发展上线、下线、金字塔式，限制人权与自由的非法模式。
在中国2005年颁布的《禁止传销条例》规定多层次直销是传销，也就是说在当前的中国，多层次直销属违法行为。
传统直销五大缺点1、产品低价高卖，消费者难以接受。
2、直销商要赚到钱就要不断的推销。
3、必须送货。
4、容易囤货，产生削价竞争。
5、业绩压力。
两大严重问题1、传统直销是以销售为导向。
直销公司要照顾的是直销商，而不是消费者。
每一个直销商做直销，目的是为了赚钱。
但在直销里，赚到钱的永远只有金字塔中上层的人，下层的人是赚不到钱，甚至亏钱的。
如果直销商赚不到钱，那就会另谋出路。
直销的金字塔是不会从上层开始崩溃的。
当市场发展到一定程度，下层的直销商难以赚到钱，就会从下层开始崩溃，而上层的直销商就会面临组织萎缩，收入减少，甚至出现崩盘。
2、传统直销顾客续购率不高。
新型直销直销将回归三个核心，实现两个突破，最后达到一个统一。
一、回归产品核心；二、回归服务核心；三、回归教育核心。
一、实现营销模式的突破；二、实现企业形象的突破。
必须在营销策略上有一个统一的认识与规划。
是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。
2016禁止传销条例最新全文
2016禁止传销条例最新全文2016禁止传销条例最新全文2016-10-21浏览:分享人：任怡馨手机版今年，国务院第101次常务会议通过了《直销管理条例》和《禁止传销条例》，以行政法规的形式进一步明确对传销活动予以禁止，加大打击力度。
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2016禁止传销条例最新全文第一章总则第一条为了防止欺诈，保护公民、法人和其他组织的合法权益，维护社会主义市场经济秩序，保持社会稳定，制定本条例。
第二条本条例所称传销，是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。
第三条县级以上地方人民政府应当加强对查处传销工作的领导，支持、督促各有关部门依法履行监督管理职责。
县级以上地方人民政府应当根据需要，建立查处传销工作的协调机制，对查处传销工作中的重大问题及时予以协调、解决。
第四条工商行政管理部门、公安机关应当依照本条例的规定，在各自的职责范围内查处传销行为。
第五条工商行政管理部门、公安机关依法查处传销行为，应当坚持教育与处罚相结合的原则，教育公民、法人或者其他组织自觉守法。
第六条任何单位和个人有权向工商行政管理部门、公安机关举报传销行为。
工商行政管理部门、公安机关接到举报后，应当立即调查核实，依法查处，并为举报人保密;经调查属实的，依照国家有关规定对举报人给予奖励。
第二章传销行为的种类与查处机关第七条下列行为，属于传销行为：(一)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬(包括物质奖励和其他经济利益，下同)，牟取非法利益的;(二)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的;(三)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。
场部组织结构
市场部的建立标准与功能职责诠释一、市场部工作核心市场部是公司产品运作的核心策略部门，承担产品上市的品牌管理、通路设计、消费者沟通的全过程，同时肩负着对企业形象、大型活动、品牌传播规划与执行的双重任务。
二、市场部的主要任务有四个大方面：(一)作为公司的情报机构(1)跟踪行业发展趋势，建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。
(2)搜集行业信息，特别是竞争品牌产品的性能、价格、竞争手段等情报的收集、整理和分析；(3)进行市场调研，掌握消费者购买心理和行为，为公司市场活动提供决策依据；(4)参与公司网站建设。
(二)作为公司的参谋机构(1)制订公司品牌战略、营销战略和产品企划策略；(2)制订公司业务短、中、长期目标；(3)做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；(4)新产品上市规划；(5)参与制定产品价格；(6)整理分析公司各业务部门的业务资料信息。
(三)作为公司业务的监管机构(1)业务系统廉政稽查；(2)业务合作伙伴的店面装修和市场行为是否符合公司要求；(3)了解、掌握业务员心态并进行心态建设；(4)负责对新入职业务人员、专卖店和经销商的业务人员进行培训和监管；(5)负责产销的协调工作。
(四)作为公司的公关机构(1)实施品牌规划和品牌的形象建设；(2)制定及实施市场广告、推广活动和公关活动；(3)完善、规范业务系统对外的各类文书；(4)负责公司荣誉室的建设及各种资料的收集整理(如客户感谢函、锦旗、新闻报道等)；(5)合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理；(6)作好公司的售前、售中、售后服务工作；(7)代表公司对外发布需发布的信息。
三、市场部在产品推广的不同阶段侧重点各有不同。
1 .在产品导入期，市场部的职责重点有：进行市场调研和分析；制定产品上市规划；制定各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。
2.在产品成长期，市场部的职责重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作。
公司发展规划管理制度(五篇)
公司发展规划管理制度第一章总则第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。
(规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度)第二章发展战略规划第二条公司战略规划。
在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。
第三条公司经营指标规划。
对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
第四条公司核心业务发展战略。
规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。
第五条公司职能战略规划。
在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。
第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。
收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。
3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。
根据公司决策层的相关要求，完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。
第三章信息管理第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。
第七条市场开发建设部门每月____日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年____月____日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。
第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。
第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。
当代传媒经营管理第三讲 传媒的组织结构-文档资料
（2）锥型结构及其优缺点 锥形结构是管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔 形态。 其优点与局限性正好与扁平结构相反；较小的管理幅度可以使每 位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下 属进行详尽的指导; 但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而 且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己 的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多 的管理层次可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小， 从而影响积极性的发挥;最后，过多的管理层次也往往容易使计 划的控制工作复杂化。
2、管理层次
最高主管的委托人也需将受托担任的部分管理工作再 委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直 去， 直至受托人能直接安排和协调组织成员的、具体业务 活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间 的不同管理层次
管理层次与管理幅度的反比关系
3、两种基本的管理组织结构形态
董事会主席
英文虎报
星岛日报
各投资企业
总经理
总编辑
总经理
总编辑
广告部
发行部 人事部 财务部 印刷部 市场部 采访部
编辑部
香港星岛报业集团事业部型结构
三种传媒集团组织结构类型权责的比较
结构类型 U型 H型 联系的紧密 程度 很紧 松散 集分权 集权 分权 中间管理层 无 集团（公司）总部职 责 总部职责介入日常管 理
（三）传媒企业的法人治理结构及其演变
现代企业组织制度的要求，就是建立规范而完善的公司 法人治理结构。公司的法人治理结构包括股东大会、董 事会、监事会和经理层四个部分。 其中，股东大会是公司的最高权力机构，决定公司的重 大事项；董事会是公司的最高决策机构，对股东大会负 责；监事会是公司的监督机构，对董事会、经理人以及 公司的经营活动进行监督；经理层主持公司的日常管理 和经营，对董事会负责。
企业(直销公司)组织架构解析及岗位薪酬绩效规划建议方案
企业“组织效力”形成与“群策群力”（一）组织效力企业有两个重要的问题需要规划一个是战略目标一个是组织结构。
战略目标决定着企业未来发展。
组织结构是企业实施管理的先决条件。
两者缺一不可。
从企业的现实角度考虑出发，一个企业是否拥有科学合理的的组织架构是实现管理的保障不合理的组织结构会导致企业管理混乱，漏洞百出甚至矛盾重重窒碍企业的发展因此不可轻视。
就本人多年企业咨询管理经验积累根据我对企业的初步了解分析做出基本适用的组织架构图进行以下解析决策与策略机构一【企业决策委员会】（简称“决策委”）“决策委”是公司最高领导决策机构具有以下职能1、决策企业长期发展战略目标及实施规划。
2、决策企业运营资金管理使用及投资项目审核。
3、决策企业高层用人机制及使用。
4、决策企业利润分配机制的形成与落实。
5、其它重大事宜（危机处理政府公关外事法务等）及活动。
“决策委”成员由公司最高领导层形成（公司董事股东）或由公司最高领导指定核心班子人选。
二、【企业发展策略委员会】（简称“策略委”）“策略委”既是企业民主与集中的政策体现机构，也是企业管理及市场政策实施的保障机构。
具有以下职能1、对企业出台的新管理政策及市场策略进行研讨审议和表决。
2、为企业提供合理化市场管理建议和政策依据。
3、对合格的管理人员进行奖励，对不合格的进行审议或表决（详见奖罚规定）。
4、对合格的市场领导人或经销商进行奖励，不合格的进行处罚审议或表决（详见奖罚规定）。
5、对市场推荐的优秀人才资源进入管理层的争议，进行评议或表决（详见用人标准及奖励政策）。
6、达成共识，群策群力。
【提示】企业对于“策略委”的工作流程为(A)“决策委”形成文件，管理层达成共识，执行层传达意见，”由“策略委”进行审议及表决。
(B)“策略委”成员组成企业高管（管理层）部门中层（执行层）优秀团队领导人（详见标准）。
(C)达成共识后由“执行委员”进行监督，检查落实情况，向“策略委”做月度汇报。
直销团队会议管理制度
2.会议组织者应提前确定会议议题、议程、参会人员等。
3.会议组织者应确保会议通知的及时、准确，并负责会议签到、记录等工作。
第六条参会人员
1.参会人员应按时参加各类会议，如有特殊情况不能参加，需提前向会议组织者请假。
2.参会人员应遵守会议纪律，积极参与讨论，提出建设性意见和建议。
第三章会议纪要的跟踪落实
一、会议纪要的发布与确认
1.会议纪要整理完成后，由会议组织者审核，确保内容准确无误。
2.会议纪要应及时发布给所有参会人员，以便大家对会议内容进行回顾和确认。
3.参会人员应在收到会议纪要后的一定时间内，对纪要内容进行确认，并提出异议或补充意见。
二、任务分配与责任人
1.会议纪要中应明确每项任务的责任人，确保各项工作有，由专人负责签到工作，确保参会人员准时到场。
2.会议主持人：由会议组织者或指定人员担任，负责引导会议进程，确保会议按照议程进行。
3.会议开场：会议主持人简要介绍会议背景、目的和议程，明确会议纪律和要求。
三、会议讨论
1.各议题讨论：按照议程，依次对各个议题进行讨论，鼓励参会人员积极发言，提出建设性意见和建议。
2.讨论记录：专人负责记录会议讨论内容，特别是关键观点、决策和行动计划。
3.决策确认：针对会议议题，明确决策结果，确保参会人员对决策结果达成一致。
四、会议总结
1.会议主持人对本次会议的讨论成果进行总结，梳理关键决策和行动计划。
2.分配任务：根据会议决策，明确责任人和完成时限，确保会议成果的落实。
3.会议结束：会议主持人宣布会议结束，提醒参会人员关注会议纪要和后续工作。
2.责任人应了解自己的任务要求、完成标准和时限，如有疑问应及时与会议组织者沟通。
销售代理公司管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范销售代理公司的经营行为，维护市场秩序，保障公司、客户及员工的合法权益，提高公司竞争力，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有销售代理业务，包括但不限于产品代理、服务代理等。
第三条公司应遵循公平、公正、公开的原则，诚信经营，为客户提供优质服务。
第四条公司应建立健全销售代理管理制度，确保各项业务规范、有序开展。
第二章组织架构第五条公司设立销售代理部，负责销售代理业务的策划、实施、管理和监督。
第六条销售代理部设部长一名，副部长若干名，负责部门日常管理工作。
第七条销售代理部下设业务拓展组、客户服务组、市场调研组、风险管理组等。
第三章职责与权限第八条销售代理部职责：1. 制定销售代理业务发展规划和年度计划；2. 招聘、培训、考核和激励销售代理团队；3. 维护公司形象，提升公司品牌知名度；4. 拓展销售渠道，提高市场占有率；5. 监督销售代理团队执行公司政策，确保业务合规；6. 协调公司内部资源，为客户提供优质服务。
第九条销售代理团队职责：1. 按照公司要求，开展销售代理业务；2. 严格遵守公司规章制度，确保业务合规；3. 维护公司形象，提升公司品牌知名度；4. 完成销售任务，实现业绩目标；5. 及时反馈市场信息，为公司决策提供依据。
第十条部门经理职责：1. 负责部门日常管理工作；2. 组织实施销售代理业务；3. 监督、检查销售代理团队工作；4. 协调公司内部资源，确保业务顺利开展。
第四章业务管理第十一条销售代理业务开展前，销售代理部应进行市场调研，分析市场需求，制定业务方案。
第十二条销售代理部应与客户签订销售代理合同，明确双方权利、义务和责任。
第十三条销售代理部应建立健全客户档案，记录客户信息、业务进展、售后服务等情况。
第十四条销售代理团队在开展业务过程中，应遵守以下规定：1. 不得泄露客户信息；2. 不得以不正当手段获取客户订单；3. 不得擅自变更合同内容；4. 不得损害公司利益。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
连锁经营管理试题及答案
3．企业文化包含着物质文化、制度文化和。
4．顾客满意战略是站在消费者、使用者的立场上，而不是站在立场上考虑和处理问题。
5．连锁企业经营中心标准化表现在商品服务标准化和标准化。
6．世界上第一家近代连锁店是美国的。
7．日本连锁协会规定会员企业标准是在全国拥有家以上的分店。
1．企业基本目标有（）的内容构成。
A．经济收益B．政府支持C．热心公益事业D．企业组织发展方面
2．扩大企业市场范围是指（）。
A．扩大广告数量B．扩大市场地理范围C．向新的顾客层发展D．增加职工工资
3．明确差别化的前提需要从（）方面综合考虑。
A．管理有什么需求B．找出竞争对手C．商品的差别D．评估持续比较优势的能力
5、不具有商品保管、在库管理等管理型功能的物流中心称为（ ）配送中心。
A、周转 B、 分销 C、保管 D、 流通加工
6、（ ）出入口的外观特点，是店门不大，装潢讲究、面向街道的部分用玻璃或橱窗遮掩起来，内部环境文雅优静。
A、开放式 B、半开放式 C、封闭式 D、分开式
7、非广告常用的媒体是（ ）。
A、电视 B、报纸 C、杂志 D、电影
1 AD 2 BC 3 ABD 4 ABCD 5 ABC 6.ABCD 7.ABC 8.BCD 9ACD 10.ABCD
三、填空题（共10个空，每个空2分，共20分）
1．协调2.POS系统 + MIS系统3.精神文化4.生产者、销售者
5.企业整体目标6．大西洋和太平洋茶业公司；7．118．分散销售
9．委托管理10．契约关系
1，请谈一谈商品采购的原则和基本要求有哪些？（8分）
2，结合案例谈一谈王府井百货、麦德龙调整采购模式的决策理由？（8分）
直销管理条例
《直销管理条例》与《禁止传销条例》解读【按】近日，国务院通过并公布了《直销管理条例》、《禁止传销条例》，使我们规范直销行为和禁止传销行为有了明确的法规依据。
为了让大家更好地掌握两《条例》，法制处对两《条例》的主要内容进行了较为通俗的解读，以便于大家进行学习。
当然，以下内容并未详述两《条例》的全部内容，并能不代替对《条例》的学习。
另外，由于时间仓促，《解读》或许并不完整；同时，《解读》纯属个人对法规的理解，见解或许有失偏颇，望见谅。
--------------------------------------------------------------------------------一、何种行为属于直销？据《直销管理条例》，直销就是销售人员以面对面的说明方式，或而不是只有固定店铺经营的方式才叫直销，互联网直销也是国家传统的，把产品或服务直接销售或推广给最终消费者，并计算提取报酬的一种营销方式。
根据不同的公司，这些直接销售人员被称为销售商、销售代表、顾问或其他头衔，《条例》则把他们称为直销员。
他们主要通过上门展示产品、开办活动或者是一对一销售的方式来推销产品。
二、何谓传销？传销都有哪些表现形式？参照近年来国务院打击传销的一系列文件，结合近年来的执法实践，《禁止传销条例》对传销作出了界定，规定组织者或者经营者发展人员，通过被发展人员直接或间接发展人员的数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的任何行为都属于传销。
同时，为了便于理解，条例还列举了传销的三种表现形式，即以发展下线的数量为依据计提报酬的传销行为（即“拉人头”），以发展的下线的推销业绩为依据计提报酬的传销行为（即“团队计酬”），以及骗取入门费的传销行为。
三、直销与传销或变相传销的区别新出台的两《条例》首次区分“直销”与“传销”，简单地说，传销或变相传销与目前的直销概念有三大区别：首先，传销一般以购物或资金形式收取“入门费”；其次，传销通过多个“上线人员”与“下线人员”之间的网络结构进行；最后，传销采用“复式计酬”方式，即销售报酬并非仅仅来自商品利润本身，而是按发展传销人员的“人头”计算提成。
矩阵式管理浅析
矩阵式管理浅析什么是矩阵:矩阵就是由方程组的系数及常数所构成的方阵。
把用在解线性方程组上既方便，又直观。
例如对于方程组。
a1x+b1y+c1z=d1a2x+b2y+c2z=d2a3x+b3y+c3z=d3来说，我们可以构成两个矩阵：a1b1c1a1b1c1d1a2b2c2a2b2c2d2a3b3c3a3b3c3d3因为这些数字是有规则地排列在一起，形状像矩形，所以数学家们称之为矩阵，通过矩阵的变化，就可以得出方程组的解来。
矩阵这一具体概念是由19世纪英国数学家凯利首先提出并形成矩阵代数这一系统理论的。
数学上，一个m×n矩阵乃一m行n列的矩形阵列。
矩阵由数组成，或更一般的，由某环中元素组成。
矩阵常见于线性代数、线性规划、统计分析，以及组合数学等矩阵式管理：也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
这种矩阵结构，又称规划——目标结构。
参加这一“规划——目标”组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。
矩阵式组织：双命令系统优势： 1 获得适应环境双重要求所必需的协作. 2 产品间实现人力资源的弹性共享. 3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革. 4 为职能和生产技能改进提供了机会. 5 在拥有多重产品的中等规模组织中效果最佳.劣势：正因为矩阵式组织是双命令系统，两套班子一套人马，存在着一旦任务紧张，必然存在冲突，这样优势也就成了劣势。
建议不要采用单一组织管理模式。
福田欧曼营销组织机构演变与业务设计
大区 三级 大区经理 专用车经理 市场部
四级
市场部经理 大客户直销员
经销商、服务商
原职能分散到相关部门，成立新部门统一管理后 时间较短，市场一线尚无专一对应岗位。
7
目标市场管理 集团及本部 一级 集团综合管理部 集团订单物流本部 集团财务计划部
年度、月度经营计划下达 库存资金占用控制
网络管理
传播管理
31市场部 3—5人团队 市场部经理
专用车网络管理员
商混21市场部 3—6人团队 市场部经理 服务管理员 服务工程师 销售管理员 维修工程师
11大区 9—15人团队 大区经理
31市场部 3—5人团队 市场部经理
服务工程师 ……
2—3欧曼市场部 ……
……
续前页
欧曼业务增设青藏、西昌、海南、银川市场部， 新疆区域划分为乌鲁木齐市场部和喀什市场部
集团营销公关与传播部
大区 市场部
品牌管理 公关传播管理 品牌传播创意、制作 公关活动策划、组织、实施 终端传播组织体系、标准建立
传播管理员
用户领袖
品牌传播实施 公关活动执行、跟踪、反馈 终端传播执行、配合
流程设计和职能分配基本合理，但由于传播管理员设 在大区，区域范围较宽，与经销商和用户的直接接触 机会减少，且影响力小。本身知识面和能力偏弱，影 响了传播效果。职能部门标准、规范不健全。
客户行销
计划库存订单
服务配件
金融服务
欧曼营销
二级 市场管理部 销售管理部 财务计划部 各通路
年度、月度计划分解下达
大区 三级 大区经理 大区计划员 专用车经理 四级 市场部
市场部经理
经销商
库存计划制定、控制
订单管理 年度、月度计划监控、执行 库存计划监控、执行 订单统计、调度
直销部组织结构与责权
直销部组织结构与责权
部门
直销部
部门负责人 直销部经理
直属领导
营销总监 部门组织结构图
部门编制
经理级1人
主管级4人
视情况而定
职责 1．负责客户开发及终端管理工作 2．负责商品配送、运输等工作
3．负责销售和促销队伍的计划、培训、督察等相关工作 4．负责销售档案、售后服务、销售信息管理等相关工作 5．负责本部门体系建设、资源调配、人力资源管理等相关工作 权力 1．有对销售计划的审核权 2．有对部门内部资源的调配权 3．有控制直销管理经费预算的权力 4．有对部门内部员工的考核权
5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权
相关说明
编制人数 审核人员 批准人员 编制日期
审核日期
批准日期
直销部经理
车队长
促销主管
促销专员
档案管理员
业务督导
内勤人员
司
机
内勤主管 信息管理员
业务代表
售后服务专员。
直销团队管理制度模板
第一章总则第一条为规范公司直销团队的管理，提高团队整体工作效率和业绩，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有直销团队及其成员。
第三条直销团队管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，保障团队成员的合法权益。
第二章团队组织架构第四条直销团队分为总部直销团队和区域直销团队。
第五条总部直销团队负责制定公司直销战略、产品培训、市场调研、政策制定等工作。
第六条区域直销团队负责本区域的市场开拓、客户维护、销售执行等工作。
第七条直销团队实行分级管理，分为总监、经理、专员等岗位。
第三章团队职责第八条直销团队职责如下：1. 严格执行公司销售政策，确保销售目标的达成；2. 积极拓展市场，挖掘潜在客户，提高客户满意度；3. 定期进行客户回访，了解客户需求，提高客户忠诚度；4. 协助公司进行市场调研，为产品研发和营销策略提供依据；5. 参加公司组织的各类培训，提升自身业务能力和综合素质。
第四章工作流程第九条直销团队工作流程如下：1. 制定销售计划：根据公司战略目标和市场情况，制定切实可行的销售计划；2. 招募和培训：招聘优秀销售人员，进行产品知识和销售技巧培训；3. 市场开拓：通过线上线下渠道，拓展市场，挖掘潜在客户；4. 客户维护：定期回访客户，了解客户需求，提高客户满意度；5. 销售执行：按照销售计划，执行销售任务，确保销售目标的达成；6. 数据统计与分析：定期统计销售数据，分析销售情况，为销售策略调整提供依据。
第五章奖惩制度第十条直销团队奖惩制度如下：1. 奖励：（1）完成销售目标，给予一定的物质奖励；（2）被评为优秀团队或个人的，给予荣誉证书和奖金；（3）积极参加公司组织的各类活动，给予一定的奖励。
2. 惩罚：（1）未完成销售目标，给予一定的处罚；（2）违反公司规章制度，给予警告、罚款等处罚；（3）严重违反公司规章制度，给予辞退等处罚。
第六章附则第十一条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十二条本制度自发布之日起实施。
市场是企业生存的根本
企业培训参考食唯鲜寿民伟推荐市场是企业生存的基础。
如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。
于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。
根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。
随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。
横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。
矩阵管理架构的优势1．具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性。
2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、ODM。
每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。
3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。
不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。
4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。
以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。
但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。
组织结构战略案例
通用组织结构战略
杰克·韦尔奇从通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。
他经常作这样生动的形容——“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣！”平梵老师表示这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克·韦尔奇离开通用电气的原因。
华海机床制造公司组织结构战略
华海机床制造公司是一家老企业了。早在30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了．但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇，危在旦夕。 解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机。1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到60年代，已成为以生产各型铣床为特点的专业厂了。经过20多年的扩展，华海厂已成为具有近6000多名职工，生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名的大厂了。 两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公司，实行经理负责制。年富力强，在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。原来厂的领导班子进行了大改组，由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成工厂核心领导班子；而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由以经理为首，总经济师、总工程师、总会计师和三位分别负责生产、人事和福利的副经理组成。
某机械公司的组织结构战略
位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
常见的组织结构形式讲课稿
五矩阵型结构
特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目
你觉得应该怎么办
1997年1月;空调从总体业务中分离;成立了空调事 业部 7月份;风扇事业部应运而生;后来又将电饭煲 业务划给风扇事业部 此后新上马的饮水机 微波炉 和风扇 电饭煲一起组建家庭电器事业部
到了2002年;家庭电器事业部下设电风扇 电饭煲 微波炉等6个分;年销量达到3000万台;销售额由最 初的不到10亿元上升至2002年的40多亿 随着业 务的发展;厨具 电机 压缩机等其他几个事业部也 纷纷成立
④ 高层和事业部内部;仍然按照直线职能制 结构进行组织设计
2 两种基本的组织形态
1战略事业单位Strategic Business Unit; SBU：利润中 心
2独立事业单位IBU:这种组织的分部是作为母 的一个具有独立法人地位的事业部形式存在 两者往往是以财产形式相的;钱德勒称之为H 型结构;或称控股型结构 内部自治单位
必须具备三个基本要素：独立的市场 独立 的利益 独立的自主权
特点：集中政策;分散经营
总裁
投资发展部
财务部
人力资源部
研究发展部
A产品事业部 B产品事业部 C产品事业部
营销部 研发部 采购部 生产部
人力资源部
财务部
赫尔希食品的分部型结构
董事会主席兼 首席执行官
赫尔希
赫尔希
赫尔希
赫尔希巧克力 赫尔希冷藏
编导部人员
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直销部组织结构与责权
部门直销部部门负责人直销部经理直属领导营销总监
部门组织结构图部门编制
经理级1人
主管级4人
视情况而定
1 •负责客户开发及终端管理工作
2 •负责商品配送、运输等工作
职责 3 •负责销售和促销队伍的计划、培训、督察等相关工作
4 •负责销售档案、售后服务、销售信息管理等相关工作
5 •负责本部
门体系建设、资源调配、人力资源管理等相关工作 1 •有对销售计划
的审核权2•有对部门内部资源的调配权
权力3•有控制直销管理经费预算的权力
4•有对部门内部员工的考核权 5 •有对部门内部员工聘任、解聘的建
议权
相关说明
编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期。