从三星分析家族企业
企业文化适应性与危机管理研究：以三星集团为例(中)
企业文化适应性与危机管理研究企业文化适应性与危机管理研究：：以三星集团为例以三星集团为例（（中）2017年05月24日3．三星的集权治理集权治理的企业，在危机时制订的变革战略，往往涉及不到管理经营层面的变革，企业难以发挥全面的变革管理能力，危机管理往往只是隔靴搔痒。
这也是半适应企业常见的问题。
对于三星这么庞大的家族企业来说，公司治理结构十分复杂，李氏家族对于企业有着绝对权威。
一直以来，三星都是以秘书室或结构调整本部作为最高权力机关。
在2006年三星的组织结构调整中，三星的结构调整本部人员削减到100名以下，改名为“战略企划室”，取消行政、运营等职能，秘书组转为会长直属，法务组则被转到社长团协议会下，但仍然保留了人事、财务的支配权。
值得一提的是，秘书室或结构调整本部不是法人机构，既非集团子公司也不是业务单元。
从组织架构上来讲，其下各小组分别隶属于集团各子公司，由子公司拨出经费；但在实际权力上，则堪称三星的最高权力机构。
李健熙曾定位秘书室：“由室掌权，子公司掌财”，意味着秘书室掌控人事任免实权，子公司掌控财务和投资决策权。
三星所有子公司的人事及薪资决策全都由秘书室决定，秘书室单独设立所有部长级员工的人事档案。
企业治理结构哪种更好众说纷纭，但是三星的治理结构缺乏对于李家的制衡，权力高度集中在中央，所有的企业高管都在揣摩领导的心思。
一些前员工曾透露，三星工程师和中层管理人员以前很少被允许参与由高层管理人员主导的管理目标制定决策中，这使得企业的创新能力严重不足。
三星的治理结构也使得优秀的职业经理人很难在内部产生，也很难从外部引进，人才国际化也无法彻底实施。
（二）三星面临的危机半适应的三星对市场变化的方向与潮流并没有准确定位，三星电子历年财报数据显示，2010年到2015年，三星的营业利润和净利润在2013年达到顶点，此后三年呈下降趋势。
尤其在中国市场，甚至连市场份额都无法保证。
美国市场调研机构Strategy Analytics 发布，在2016年第四季度，三星手机在亚洲市场份额降至第五。
三星公司简介
三星集团（简称：三星）是大韩民国第一大企业，同时也 是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企 业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三 星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领 域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。三 星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生 产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市 值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭， 旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员 管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。
特殊特征:
(l)仓储的货物所有权不发生转移，只是货物的占有权暂时转移，
而货物的所有权或其他权利仍属于存货人所有。
(2)仓储保管的对象必须是动产，不动产不能作为仓储合同的保管
对象。这也是仓储合同区别于保管合同的显著特征。
(3)仓储合同的保管人，必须具有依法取得从事仓储保管业务的经
营资格。
(4)仓储合同是诺成合同。仓储合同自成立时生效。这是仓储合同
三个方面： （1）是货物的品名、规格、数量、外包装状况，以
及无需开箱拆捆直观可见可辨的质量情况； （2）是包装内的货物品名、规格、数量，以外包装
或货物上的标记为准；外包装或货物上无标记的，以存货 人提供的验收资料为准。
（3）是散装货物按国家有关规定或合同规定验收。 2．存货人应当向保管人提供必要的货物验收资料， 如未提供必要的货物验收资料或提供的资料不齐全、不及 时，所造成的验收差错及贻误索赔期或者发生货物品种、 数量、质量不符合合同规定时，保管人不承担赔偿责任。
仓储合同
仓储合同是保管人储存存货人交付的仓储 物，存货人支付仓储费的合同。提供储存 保管服务的一方称为保管人，接受储存保 管服务并支付报酬的一方称为存货人。交 付保管的货物为仓储物，仓储合同属于保 管合同的一种特殊类型。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析三星作为全球知名的跨国电子科技公司，其成功之处不仅仅在于产品的创新和市场开拓，还在于其独特的家庭式管理模式。
这种管理模式将三星塑造成一个大家庭，其特点是权威性、创新性、积极性和稳定性。
本文将从这四个方面探析三星的家庭式管理模式。
三星的家庭式管理模式具有权威性。
在家庭中，父母通常是家庭的掌舵者，他们拥有最终的决策权和权力。
同样，在三星，公司创始人李秉哲家族成员扮演着重要的角色，他们对公司的决策和管理具有决定性的作用。
这种权威性管理使得公司可以快速做出决策，迅速响应市场变化，确保公司保持竞争优势。
三星的家庭式管理模式鼓励创新。
在家庭中，孩子通常会从父母那里学到很多东西，并积极探索、创新。
同样，在三星，公司鼓励员工提出新的想法和创新，营造积极的创新氛围。
公司还设立了创新委员会，负责收集和评估员工的创新建议，并将其应用于产品开发和业务流程改进。
这种创新性管理模式使得公司能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
三星的家庭式管理模式激发员工的积极性。
在家庭中，每个成员都应该为整个家庭的繁荣奉献自己的力量。
同样，在三星，公司鼓励员工发挥自己的潜力，追求卓越，并以公司的成功为荣。
公司为员工提供了广阔的发展空间和良好的福利待遇，激励员工努力工作，为公司的长期发展做出贡献。
这种积极性管理模式使得公司能够拥有一支专业且富有激情的团队。
三星的家庭式管理模式具有稳定性。
在家庭中，成员之间的联系和互助关系往往是非常稳定的，这种稳定性使得家庭能够克服困难和挑战。
同样，在三星，公司鼓励员工之间的合作和团队精神，建立稳定的人际关系和组织文化。
公司还为员工提供长期稳定的职业发展和培训机会，使得员工能够在公司获得稳定的职业发展和成长。
这种稳定性管理模式使得公司能够建立长期合作关系，并保持组织的稳定和可持续发展。
三星的家庭式管理模式具有权威性、创新性、积极性和稳定性等特点。
这种管理模式使得三星成为全球领先的电子科技公司，不仅在产品技术上不断创新，还在管理上保持稳定和高效。
三星公司简介
三星公司和南储仓储仓储合同
合同编号：0020111218 保管人：南储仓储 签订地点：南储公司会议室 人：三星公司 签订时间：2011年12月18日 第一条仓储物 品名：三星I8150 品种规格：115.5x59.8x11.4mm 性质：电子产品 数量：100000 质量：优 包装：纸质包装 件数：1000件 标记：Samsung
3．存货人交付仓储物的，保管人应当给付仓单。 4．保管人根据存货人或者仓单持有人的要求，应当 同意其检查仓储物或者提取样品。 5．保管人对入库仓储物发现有变质或者其他损坏， 危及其他仓储物的安全和正常保管的，应当催告存货人或 者仓单持有人作出必要的处置。因情况紧急，保管人可以 作出必要的处置，但事后应当将该情况及时通知存货人或 者仓单持有人。 6．储存期间届满，存货人或者仓单持有人不提取仓 储物的，保管人可以催告其在合理期限内提取，逾期不提 取的，保管人可以提存该物。 7．储存期间，因保管人保管不善造成仓储物毁损、 灭失的，保管人应当承担损害赔偿责任。因仓储物的性质、 包装不符合约定或者超过有效储存期造成仓储物变质、损 坏的，保管人不承担损害赔偿责任。
二、保管场所 1．南储仓储仓库。 2．保管场所由当事人约定；没有约定的，依保管物 的种类、价格，有偿还是无偿等情况确定适当的保管场所 三、保管方法 1．妥善保管。 2．当事人约定的保管方法，保管人不得擅自变动。 如果遇到了紧急情况，并且可以推定存货人如果知道此种 危机发生也同意改变其约定的保管方法时，保管人可改变 保管方法。 3．当事人没有就保管方法进行约定的，保管人应根 据保管物的种类、价格，有偿还是无偿，采用适当的方法 进行保管。 4．保管方法有特殊约定的，应以特殊约定的方法进 行保管。 5．保管易燃、易爆、易渗漏、有毒等危险物品以及 易腐、超限等特殊货物时，应当有专门的仓库、设备并配 备有专业技术知识的人员负责管理。必要的时候，还应向 保管人提供储存、保管、运输等方面的技术资料。
从三星家族斗争看家族企业传承规划
从三星家族斗争看家族企业传承规划三星集团是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星航空、三星人寿保险等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。
旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副会长。
1910年，李秉哲出生于韩国一个富裕的农民家庭，他早年留学日本早稻田大学。
1936年，李秉哲开办一家名为“协同精米所”的粮食加工厂，开始了他的经商生涯。
1938年，李秉创立三星商会。
最初公司主要业务为海产品及蔬菜水果出口，上世纪50年代逐步拓展至制造业。
1969年，三星电子成立，后逐渐成长为集团最大子公司，目前已是世界营收规模最大的电子公司。
经数十年发展，三星集团成为韩国第一大企业，包括59家非上市、19家上市子公司。
目前，三星涉足电子、机械、化工、金融等领域，有20种产品全球市场占有率居首。
2011年，三星电子在《财富》杂志世界500强中高居第22名，三星生命排名333，三星物产位居492。
2010年，三星集团营业额达2201亿美元，超过以色列、爱尔兰等国的GDP，与香港GDP（2233亿美元）几乎在同一量级。
李秉哲很早就开始考虑接班人和遗产问题。
李秉喆有8名子女，最初，他想让三个儿子共同经营三星产业，包括老大李孟熙、老二李昌熙、老三李健熙。
他的方法是让三个儿子分别选择不同的企业去经营，进行综合方面的考察。
后来，根据韩国长子继承父业的传统，李秉哲想让老大继承他的事业。
1966年9月22日，李秉哲对工作进行简单交代之后，宣布暂时退出经营一线，将经营权交给长子李孟熙管理。
但李孟熙接手不到半年，就把公司弄得一团糟。
李秉哲由此认定老大不行，将来必须由一个能干的儿子来继承。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析随着市场竞争的日益激烈，企业管理者们开始寻找新的管理方式来提高企业的运作效率和竞争力。
而家庭式管理模式就是一种越来越受到企业重视并且得到广泛应用的管理方式。
在众多的企业中，三星就是家庭式管理模式的代表企业之一。
下面就让我们一起来探析一下三星的家庭式管理模式。
一、什么是家庭式管理模式？“家庭式管理模式”是指企业管理者依据家庭的组织模式，在企业中营造出温馨、和睦、互助的工作氛围，将员工视作家庭成员，注重员工之间的沟通和关系，搭建亲密的团队合作机制，让企业像一个大家庭一样运作。
1.注重员工福利三星公司以员工为基础，从员工入职的第一天开始关心和照顾员工的生活和工作，通过多种方式来提高员工的福利待遇和工作环境。
例如，提供丰富的培训和发展机会，提供公寓式住所、保险、家庭照顾假期、健身房、医务室、餐厅等全方面的员工福利。
2.加强员工沟通三星公司注重员工之间的相互关心和支持。
在员工进入公司之后，三星将每位员工都分配给一位“导师”，“导师”将为他们提供各种方面的支持和帮助。
此外，三星还鼓励员工参加各种活动和交流会，营造一个积极、开放、互动的工作环境。
3.创建“五星企业文化”三星公司一直推崇“五星企业文化”，即信任、尊重、责任、公正和锐意进取。
这种企业文化不仅贯彻于公司的管理和决策中，同时也被内部员工所接受和尊重，形成了一种强大的文化认同感和凝聚力，能够激发员工的工作热情与干劲。
1.增强员工凝聚力：家庭式管理模式的实施，能够让企业员工感觉到企业领导对他们的关注、尊重和感情，在凝聚员工力量的同时，创造出更为和谐的企业氛围。
2.提高员工的工作满意度：设施完善的工作环境、注重员工的生活福利、建立亲密的团队合作机制，这些让员工感受到公司是一个温馨、有爱心的组织，从而更加热爱自己的工作，提高工作效率和工作质量。
3.吸引和留住员工：在现今竞争激烈的企业市场中，为了吸引和留住优秀员工，公司必须营造一个舒适、和谐、充满活力的工作环境。
家族品牌又称群体品牌
家族品牌又称群体品牌家族品牌，又称群体品牌，是指由一家或一群相关企业共同使用的品牌。
这种品牌通常以家族或群体的名字命名，并且在不同的产品或服务中使用。
家族品牌的核心理念是通过共享品牌价值和声誉来增强企业间的合作和竞争力。
一、家族品牌的定义和特点家族品牌是指由一家或一群相关企业共同使用的品牌。
它们通常具有以下特点：1. 共享品牌名称：家族品牌以家族或群体的名字作为品牌名称，例如沃尔玛、松下等。
2. 共享品牌价值：家族品牌的企业成员共享品牌的价值和声誉，通过共同打造品牌形象来增强企业间的合作和竞争力。
3. 多元化产品或服务：家族品牌的企业成员在不同的产品或服务中使用相同的品牌名称，形成品牌家族的形象。
4. 统一的品牌标识：家族品牌的企业成员在品牌标识、标志和标准上保持一致，以确保品牌形象的统一性。
二、家族品牌的优势和作用家族品牌具有许多优势和作用，对企业的发展和市场竞争具有积极影响：1. 品牌溢价：家族品牌通常具有较高的品牌溢价能力，消费者对品牌的认知和信任度可以转移到不同的产品或服务上，从而提高产品或服务的价值。
2. 品牌影响力：家族品牌的企业成员共享品牌的影响力，通过品牌的积累和扩展，可以在市场上获得更高的知名度和认可度。
3. 市场占有率：家族品牌的企业成员可以通过共同品牌形象的建立和维护，共同占领市场份额，形成品牌联盟的竞争优势。
4. 资源共享：家族品牌的企业成员可以共享品牌的资源和知识，提高企业间的合作效率和创新能力。
5. 品牌扩张：家族品牌可以通过不断扩大产品线或服务范围，满足不同消费者群体的需求，实现品牌的持续发展和增长。
三、家族品牌的管理和发展策略为了有效管理和发展家族品牌，企业需要采取一些策略和措施：1. 品牌定位和差异化：企业应该明确家族品牌的定位和差异化策略，找到与竞争对手的差异化点，从而在市场上获得竞争优势。
2. 品牌一致性：企业成员在品牌标识、标志和标准上保持一致，确保品牌形象的一致性和统一性，增强品牌的认知度和辨识度。
谁在管理三星帝国：“秘书室”与李氏家族的真相 - 管理案例 经典案例 企业管理案例分析
2006年，结构调整本部再次被削弱，人员削减到100名以下，改名为;战略企划室;，剥离秘书、运营等功能，秘书组转为会长直属，法务组则被转到社长团协议会下，但仍然保留了人事、财务的支配权（表3）。
值得一提的是，秘书室或结构调整本部不是法人机构，既非集团子公司也不是业务单元。从组织架构上来讲，其下各小组分别隶属于集团各子公司，由子公司拨出经费；但在实际权力上，则堪称三星的最高权力机构。
但由于掌握强权、定位不清、存在利益冲突，其运作中也凸显出诸多弊端。
;三星共和国;
2012年，三星集团员工超过42万名，销售额2686亿美元，占同年韩国GDP的24%；《华盛顿邮报》的报道显示，其2012年出口额1567亿美元，占韩国总出口量的28.2%。Bloomberg的数据则显示，2012年末，三星电子的总资产为1629亿美元，市值达2273亿美元，占韩国股市总市值的18%。正因对韩国经济的影响举足轻重，才有;三星共和国;的说法。
三星集团子公司的总经理决策都在;室;的指导下进行。;室;曾经指导停止中国区的保证金融资，全部用现金交易，子公司就得服从这一意见。;室;为子公司拟定称为;管理基准;的严格损益基准，子公司必须严格实施，同时，;室;对;管理基准;的判决有较大的自主评判空间，即使子公司的业绩良好，如果财务组对某项指标不满意，仍可以在;管理基准;上将其判为赤字。
三星案例分析报告PPT课件
案例背景—进入半导体市场
• 1983年，三星投入VLSI（超大型集成电路），成立三星通讯，决定 发展半导体产业。这是已经74岁的李秉喆为三星集团设计的未来。
• 由于韩国当时并没有相关技术，三星的唯一选择就是和美国的Micro n、日本的夏普合作。为了赶上当时日本的生产速度，三星24小时赶 工，半年时间就盖好第一座工厂，破了18个月工期的记录。
130
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0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
年份
DRAM行业背景---竞争对手
美国 韩国 德国 日本
台湾
厂商
Micron （美光科技） Hyundai / LG Infineon（英飞凌） NEC/Hitachi 茂德 华邦 力晶
1998
1999
DRAM行业背景---技术前景
六寸
八寸
十二寸
三星是首家采用8英寸直径晶片处理技术的制造商。该技术导致 三星的产量比其日本竞争者高出了70%
2000年准备购置12英寸晶圆生产线，可以带来产量升高、成本 的削减
一座12英寸晶圆厂花费需高达25至30亿美元
DRAM行业背景---替代品
5倍有,足对以方控的制债董务事,形会成错综复杂 的体系,完全不同于在伦敦或 纽约为人所熟知的权力金字塔
李氏家族
三星其他
三星人寿
爱宝乐园
三星信用卡
三星电子
Samsung组织结构分析
内部管理特征
创始人及其家族成 员的绝对控制权
描述
创始人家族与CEO具有高度重合的特征。家族 成员在高层管理人员中的比例为10.8%。但其 影响力点数比例却高达21.6%，说明这些家族 成员都占据了最高的管理职位。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析三星是韩国最大的跨国企业之一，拥有较为鲜明的家庭式管理模式。
三星家族在公司的经营中扮演着重要角色，管理层和公司员工之间也流传着亲属之间的纽带。
为了探析这种家庭式管理模式对于三星公司的发展与长久稳定的影响，本文将以下两个方面进行讨论：首先，家庭式管理模式可以大大提高公司内部的凝聚力和归属感，这有助于提高员工的工作积极性和工作效率。
三星的员工极为忠诚于公司，往往会朝着公司的目标不懈努力，这也成为了三星公司成功的重要原因之一。
其次，家庭式管理模式还有利于公司的决策和执行效率。
在家庭式管理模式下，管理层往往能够比较快速地进行决策，并通过亲属之间的纽带来实现高效的执行。
这样的管理方式对于市场竞争日益激烈的现代企业而言，可以保证公司更加灵活、快速地作出反应。
最后，家庭式管理模式对于经营长期稳定有着显著的作用。
三星的管理层在家族成员之间传承了许多有关公司经营的精髓，也因此有了更加准确的决策能力。
同时，公司员工们在长期稳定的家庭管理模式支持下，也能够更好地融入公司文化，从而留住人才。
然而，家庭式管理模式在实际操作中也有着一些缺点。
最明显的一点是，在家庭式管理模式下，往往会有更多的机会和权力集中在家族成员手中。
这对于公司的发展和治理能力而言，可能是一种隐患。
此外，在家庭式管理模式下，公司可能也更容易受到亲属之间的关系所影响。
例如，公司管理层因为亲属关系，可能会为了亲属的利益而牺牲公司的利益。
这样的情况也使得公司的经营与管理更加复杂和困难。
最后，家庭式管理模式也会造成公司内部缺少更加公正的竞争机制，这可能不利于公司更加优秀人才的涌入。
因为在家庭式管理模式下，公司内部选拔员工的机制可能不如公正。
结语：综上所述，虽然家庭式管理模式对于三星公司在创立和发展初期起到了很大的推动作用，但是随着公司规模的扩大和市场竞争的激烈，这种管理模式所带来的效应逐渐变得不太明显。
因此，在其今后的经营中，三星公司也应该适当调整其管理模式，向更加稳健、公正的企业管理模式转变。
三星家族式管理案例分析
3
ห้องสมุดไป่ตู้
我们应该怎么做？
家族企业一定要明确员工的权利、责任、 义务即明确产权，以现代企业的运转方式 去运转。
优化产权结构
现代企业的竞争归根结底是人才的竞 争，所以要加强人力资源的管理。广 纳贤士，任人唯贤，而非任人唯亲。 确定成员之间的利益关系，借鉴并 建立起完善的激励制度，增强企业 的凝聚感和向心力，使成员积极参 与到企业的发展。
解决方案
改革家族式的人力资 源系统
旧的企业制度已经逐渐不能适应高速发 完善激励机制
展的今天，弃旧迎新，与时俱进，不断 注入新的血液才能使企业保持生存下来。
建立现代企业制度
Thank You
1 2
韩国治理家族性财阀的漫长而痛苦的过程对中国 发展民营经济具有非常现实的借鉴意义 ——即绝不能低估家族式管理的危害
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目前我国大量的民营家族式企业开始形成并加速发展， 不少还通过国内外证券市场迅速扩大 。我们在充分利 用家族式管理的优势发展民营企业的同时，必须要重 视韩国的教训，必须建立起高标准的家族企业的公司 治理体系，以免日后治理的成本太高。
从三星分析家族企业
家族企业元勋：李秉喆
• 1910年2月12日,李秉喆出生于韩国一个比较富裕 的农民家庭。他从小接受了良好的家教和正规的 学校教育。1938年3月1日.李秉喆创办三星商会. 开始了不同寻常的创业生涯。经过几十年的艰苦 努力,三星商会从一个小本经营的贸易商行发展成 为一个拥有24个大企业的世界性大财团。对韩国 以及对世界的卓越贡献使李秉喆获得了许多殊荣. 他被人们誉为“商界巨星”、“韩国财界的脸 面”,荣获过“金塔勋章,、“无穷花勋章“和“最 高经营者奖”。近年来.三星财团在世界500家最 大企业排行摘中一直占据遥遥领先的位置。
启示
• 三星李氏家族的传承经验，也让我们体会到传承 规划应考虑家族治理。若家族成员关系淡薄，传 承规划的原则是“分”。有优良的家族治理，传 承才有朝“合”的方向规划的条件。另外应考虑 家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。
家族企业
• 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中， 家族成员出任企业的主要领导职务的企业。 • 美国学者克林· 盖克尔西认为，判断某一企业是否是 家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否 有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否 有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。 这一定义强调企业所有权的归属。 • 学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的 本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一 个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一 个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
三星排名第一?据新华社电一份最新调查报告显示韩国资产规模居前100位的家族企业持有资产合计144676万亿韩元约合126万亿?在韩国谁是知名度最高的企业是一个几乎不用回答的问题如果你想知道答案即使是刚刚会说话的惜懂小孩他都能用尚不144676万亿韩元约合126万亿美元接近政府的资产总额水平
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析三星是韩国知名的跨国企业，成立于1938年，是全球最大的电子产品制造商之一。
在全球范围内，三星公司以其卓越的技术和创新能力享有盛誉，成为了全球各个细分市场的领导者。
除了技术和产品的优势之外，三星公司在管理模式方面也有其独特的特点，即家庭式管理模式。
本文将对三星家庭式管理模式进行探析，从而更好地了解三星公司的管理机制及其影响。
让我们简要介绍一下家庭式管理模式。
家庭式管理模式是一种企业内部管理模式，其特点是围绕家族核心展开，家族成员在决策层和管理层占据重要位置。
家庭成员之间的血缘关系和亲属关系在企业内部起到了重要作用，家族文化成为了企业文化的重要组成部分。
家庭式管理模式在不同国家和地区有不同的表现形式和特点，但其核心特征是企业内部的权力和资源主要掌握在家族成员手中，并且遵循家族传统和价值观。
在三星公司，家庭式管理模式表现为公司创始人李秉哲和其后裔在企业决策和管理中的重要地位。
自从三星成立以来，公司一直由李秉哲家族的成员管理，家族成员在公司的管理层占据着重要的职位。
这种家族式的管理结构使得三星公司在决策和发展方向上更加稳定和连贯，因为家庭成员之间有着共同的理念和目标。
三星家庭式管理模式的特点是决策权的高度集中。
在家庭式管理模式下，决策权通常掌握在家族成员手中，他们通常是公司的董事长或总裁。
这就意味着大部分权力都集中在很少的家族成员手中，他们对公司发展的方向和策略拥有决定权。
在三星公司，李秉哲家族的成员在公司的决策和管理中拥有重大的影响力，这也是家族式管理模式的一大特点。
家族式管理模式也带来了一些积极的影响。
家族成员之间的信任和默契更容易形成，因为他们有着共同的家族背景和价值观。
这意味着在决策和协调方面更加灵活和高效。
家族成员通常对企业有着更长远的眼光，更重视企业的传承和发展。
这有助于企业的长期规划和战略布局。
由于家族成员通常会对企业保持较高的情感投入和责任感，他们更愿意承担企业的风险和责任。
三星SWOT分析终稿
三星SWOT分析优势（s）1、品牌优势三星电子作为IT行业的领跑者，在中国乃至世界的品牌影响力已然超过很过行业巨头，在市场上占有一席之地。
2、技术优势三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。
以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards简称IDEA）的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。
在半导体领域拥有绝对的技术优势，且三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。
3、强势广告三星注重产品外观设计及做工的精细，强化中高端产品的时尚性。
另外在新品上市的市场宣传中，注重突出产品的商务功能及保持品牌的高端形象，且形象得到相当程度的认可。
4、产品外观设计美观作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。
5、四先”战略.即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位.6、战略优势三星产品产业链合作优势突出，与运营商关系密切，产品营销渠道广泛、注重宣传、品牌形象好。
另外，嗅觉灵敏，能够及时把握市场变化趋势。
多元化发展模式，人才战略组合。
劣势（w）1、市场定位不精准。
三星产品的定位覆盖高，中，低端市场，价格也从低到高相差甚远，没有聚焦单一市场，产品虽然丰富，顾客人群广，但同时也会使顾客怀疑产品质量2、起步较晚。
三星电子虽然在近几年得到了飞速发展，但来自于老牌电子经营商如索尼等的压力依然十分巨大。
3、产品性价比不突出。
三星的产品涉及的市场巨大，但由于各层次产品差异化都不是很大，所以导致产品性价比不突出。
4、产品创新能力相对不足。
三星手机智能手机，尤其是Android产品所占比例偏低，Bada 系统产品用户关注贡献率不足。
三星没有紧紧把握自己的主创系统。
5、缺乏自主操作系统。
在操作系统问题上，三星面临着改革和侵权两难的境地，2012年夏天与苹果的侵权案就是很好的例子。
三星简介
简介咨询，以及网络服务的信息技术服务的领导者。
三星越来越重视技术，并导致了在八十年代中期另外一个重要的发展，也就是公司的经济研究院与开发研究院的诞生。
重叠项目的综合节约了成本，并有效地运用资金与人力。
到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。
4、迈上世界舞台（1990年～1993年）二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。
兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。
各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。
业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。
为了把握这些机会，1993年李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动---新经营。
他接连推出了系列措施推进这一变革:1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。
2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。
3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。
4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。
5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始从我开始变化!”6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。
7.提出建立符合时代精神的企业文化。
5、“新经营”时代（1994～1996）“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。
回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新进行定位的阶段。
由于实行“一站停线（Line Stop）”系统, 任何员工只要在生产流程中发现不合格产品，都可以立即关闭组装生产线。
整个生产线会被停下来，直到问题得以解决。
在总体质量管理过程中，三星还坚持采用“六西格玛（Six Sigma）”方法。
当然,“新经营”不仅仅是为了获得优质产品，同时也是为了获得优秀的人才。
三星电子的成功之道及未来发展的建议与思考
摘要:三星电子作为一个家族企业，它蕴含着领导者的思想并得到了传承。
在企业成功的历程中，品牌塑造和设计创新始终贯穿着企业发展的过程中。
企业领袖的风格贯穿始终，这种大胆的投资得到了巨大的市场。
专利风波给了我们重新审视知识产权的保护问题。
对于三星电子的未来和思考，我觉得合作是宗旨。
关键词:三星投资品牌专利1三星电子的成功之道1.1三星领航人的精神力量。
①三星家族的历史使命。
1938年3月“三星商会”成立，“三”朝鲜语义里是大、强，“星”是明亮、永放光芒。
李秉哲以此命名，表达了他对自己未来事业的憧憬。
家族企业的传承不仅对家族具有特殊意义，而且将这种强大的创业精神和力量延续下去。
②三星的内生动力。
李秉哲在创业之初一直坚持着“三星第一”的精神。
不管做什么，三星都要勇争第一，重视人才正是勇争第一的表现。
李秉哲曾经说，他把他一生80%的时间都用在选拔人才上了。
当他看到自己的员工能各尽其才，他十分欣慰。
1.2三星电子的发展模式。
①政府的扶持，政策的实施。
可以看到在日韩企业的崛起中，政府政策的扶持起到了决定性的作用。
正是因为有了强大的政策，使得三星得以快速发展。
现在，三星在韩国GDP的比重接近20%，对韩国经济起到了推动的作用。
②破釜沉舟的投资，力挽狂澜的责任。
三星多次在行业不景气时，以破釜沉舟的气势和敏锐的观察力进行风险投资，为行业的再次崛起做好准备。
三星在最初投资DRAM内存时，由于市场不好，三星亏损达3亿美元，股权资本完全亏空。
在这种背景下，英特尔等美国公司退出该领域，日本企业也减少了投资规模。
但三星逆势投资，继续扩张，开发出更大容量的DRAM内存。
不久，DRAM的价格回升，三星也渗入到美国市场，开始在DRAM领域盈利。
在扩建液晶面板生产线上，三星也是逆势而为并取得成功。
其实在做强做大企业时，这种领导者的远见和坚毅的性格，深深的造就和控制着企业的发展方向。
正是这种性格上的激流勇进的态度和品质，使得在一次一次的选择和决定上与众不同。
公司治理 三星企业
LATEST NEWS FROM THE WORLD
壹
案例选择
三星公司简介
贰
案例介绍
NOTE7爆炸事件
目 录
叁
案例分析
跨国企业 家族企业
肆
案例总结
建议与启示
壹
三星公司简介
壹 三星发展史
1938年 李秉哲 创办
1987年 李健熙 继承
2014年李 在镕全面 管理三星
它又是一个家族企业，由李氏家 族世袭。长期以来，李氏家族对 三星的控制都有些薄弱，仅有股 权2%，通过错综复杂的交叉持股 保持控制权。
监督还是国际组织、行业监督。
叁 李氏家族---家族企业治理分析
01 /
优势：企业凝聚力强、稳定性高、决策迅速
02 /
劣势：1、继承的风险 2、任人唯亲的风险 3、管理方式老旧
肆
建议与启示
肆 跨国公司治理建议
制定针对跨国公司的政府政策
01 /
跨国公司需要承担更多的社会责任，履 行应尽的义务
02 /
肆 家族企业治理建议
在传承方面，淡薄则分，凝聚则合，还 要考虑家族成员的能力和兴趣
01 /
在公司治理方面，完成结构转变，保住 控制权，业务维持正轨将是重点
02 /
再
欢
感
迎 指 正
·
谢 聆 听
见
这段时间中三星官方的每次动作，各大科技 媒体都成为头条热点闻专题、甚至各大航公公司、
机场都有明文规Biblioteka 不允许使用三星NOTE7上飞机……
叁
跨国企业 家族企业
叁 NOTE7爆炸事件---跨国公司治理分析
三星在与苹果的竞争中，产生了强烈的好胜心。对于一
三星电子的组织结构和战略发展
历年公司业绩
三星电子的组织结构
三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名， 副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7 名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事 处，拥有员工12万8千人，其组织结构如下图。
董事会
CEO
TET-LCD
数
技技码
术 研 究
术 运 营
多 媒 体 事
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
tetlcd术术多导和理内他电体海研运媒器电支营究营体事事讯事援销外院部事业业事业部部结业业部部部部部构三星电子战略在这个部分里我们先会对三星不同时期所面临的内外环境进行swot分析继而对它的不同战略进行分析
三星电子的组织结构与战略
组员：康春实 20101516 栾 鑫 20101533 王 丹 20101567 张宇旺 20101586
“孤注一掷”策略，前提条件是必须拥有足够上得台面的 筹码。从企业角度讲，筹码就意味着资金、技术和人才储 备，而这都需要一个相当的积累过程。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了全面发展的成熟 期。
浅谈三星管理模式
• 三星是韩国最早以公开招聘的形式录取员工的企业集团，知人善任是 它的一大特色。李秉哲认为“企业成败的关键在于员工的素质”。基 于这一观点，三星在录用员工时，要求十分严格。概括地说，新职工 的录取标准分为两个方面：思想品德标准，即诚实、创新、勤奋、合 作等方面的情况；文化业务标准，即知识、技能、外国语等方面的簿 况。在用人的过程中，三星坚持的人事原则是”疑人勿用，用人勿疑”。 三星对员工的评价与考核，不是依据资历的深浅、学历的高低，而是 立足于彻底的成果主义。它对下属系列企业实行彻底的经营责任制， 企业的最高经营者有权决定企业经营中的一切重大事项，当然也就必 须完成集团下达的各项经营指标。
• 特殊招聘是三星的又一项经营特色。除正常的公开招聘外，李秉 哲还经常以高薪、要职聘请前政界和军界要员到三星任职。例如。 前陆军少将李春和、金振九就曾分别担任三星石油化学会社社长 和三星综合建设会社社长、顾问。聘请他们担任要职一方面是因 为他们多年在政界、军界担任高级职务，事业广阔，处理事务能 力强，可发挥他们经营企业所必需的筹划、管理、指挥能力，另 一方面还可以借助他们在政界、军界的关系网，沟通政界、军界 的渠道，办理一般经营者难以办到的事。正是由于特殊招聘手段 的运用，使三星获得了政府的许多优惠政策支持，念既体现了浓厚的亚洲儒商文化，又包含了西方先进的管理思想和管理 方法，很值得我国企业借鉴。我国的企业要进军世界五百强，首先必须拥有鲜明的经营理念， 在发展的过程中还要不断地扩展和变迁自己的经营理念，从而逐步形成稳定的适应自身发展 的企业文化和风格。三星在发展的过程中，决不一味追求眼前的利益，而是根据市场的变化， 适时地调整战略重点，注重企业持续发展的能力。而我国有些企业尽管发展速度较快，但应 变能力差，常常是各领风骚三五年，然后就不知花落谁家；另外有些企业则缺少坚定的信念 和脚踏实地的精神，喜欢跟风，发现好项目就一哄而上，势头一旦不对就立即转向，总是长 不大。也许铺天盖地的广告可以制造一时的效应，但真正的品牌是质量、服务、市场占有率、 经济效益的竞争，是企业综合实力在市场上的较量，是“内功”的较量。有品牌，还要有形象， 这样才可以傲到持续发展。持续发展的问题，是值得 我国企业深思的问题。例如，联想集团 作为我国信息产业的龙头老大，其发展历程和三星有相似之处；从做代理、做贸易起家，坚 持“先做强，再做大”的方针，走贸、工、技道路，发展较为成功。但目前也同样面临“二次创 业”、进军国际市场的问题，希望能从三星的全球化战略中得到一点启示。
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启示
• 三星李氏家族的关系淡薄，传 承规划的原则是“分”。有优良的家族治理，传 承才有朝“合”的方向规划的条件。另外应考虑 家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。
发展瓶颈、家族纠纷
• 家族企业作为经济活动主体之一，有适宜其生存 的社会根源和天然优势。但随着企业的发展和壮 大，其不利的方面也会日渐显露出来。
发展瓶颈
• 2008年4月22日，因逃税和贿赂 丑闻，李健熙辞去三星集团董事 长一职。 • 2010年3月24日，重回三星管理 层。 • 李在镕是李健熙唯一的儿子,被普 遍认为是三星集团的继承人。但 比起他的父亲和爷爷来,李在镕显 然不是三星集团众望所归的接班 人。在2001年4月,他因逃税而被 处以巨额罚款。此外.他还涉嫌从 三星SDS公司低价购买债券,以及 向三星附属公司高价出售其所持 有的网络股,而不得不接受证券交 易委员会的调查。
小组成员： 舒心悦 戴婧璐
家族企业
• 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中， 家族成员出任企业的主要领导职务的企业。 • 美国学者克林· 盖克尔西认为，判断某一企业是否是 家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否 有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否 有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。 这一定义强调企业所有权的归属。 • 学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的 本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一 个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一 个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族企业第二代：李健熙
继承人的选拔 创始人李秉喆和儿子李健熙
• 作为三星集团最高的领导者,为了 使三星集团后继有人,李秉哲在任 的时候就非常注意选拔接班人。 他在选拔接班人的时候,首先考虑 的是接班人的能力和性格。李秉 喆认为,接班人所接的不仅是财产. 更重要的是三星的事业,要能够让 三星发展下去才是最重要的。李 乘哲有三个儿子,很早他就开始对 他们进行考察,具体的方法是选择 不同的企业让他们去经营,从而考 察他们的领导能力。最终选择了 三儿子李健熙。
管理方式老旧
• 三星集团几次被指控涉嫌腐败、背信等行为，症 结在于集团缺乏透明、现代化的管理方式。当李 健熙鼓励运用前沿技术从事产品研发之时，三星 集团内部运作却沿用老旧的管理方式，尚未完全 脱离家族企业的影响。 • 三星集团下属各企业虽然实行股份制，但真正上 市的公司并不多，集团通过各子公司之间交叉持 股保证整体利益，但由于结构复杂，运作效率低 下，有时甚至出现子公司之间的利益冲突。
三星的创立和发展
• • • • 1.公司简介 2.李氏家族 3.发展瓶颈、家族纠纷 4.家族企业启示录
三星的创立与发展
• 诞生于1938年的三星集团,用六十多年时间的精 心经营,其产品已成为当代韩国人生活的必需品,包 括三星电子、三星生命、三星物产、三星建设等 系列公司在内的三星集团的市场价值相当于整个 韩国股票市场的将近30%。其中三星电子更是纬 国乃至亚洲最具代表性的公司,它是过去5年间全 球信息产业中品牌价值上升最快的公司,并一度超 越日本的索尼公司而成为世界最大的电子公司。
家族纠纷
• 三星内斗的导火索是长子李孟 熙声称发现李健熙私吞父亲未 公布的遗产，要求“分一杯 羹”，随之引来二女儿李淑熙 加入。
家族企业启示录
1.韩国人一生无法避免三件事：死亡、税收和三星 2.富不过三代家族式管理劣势凸显 3.家族悲剧：三星集团内部运作仍沿用老旧的管理 方式
家族管理劣势
• 韩国有个传统，就是把财产代代相传，除了避税 之外，也为加强对财团的控制。多年来，韩国企 业集团一直被指控从事黑幕交易，帮助控股家族 逃税和将财富转移给后人，三星也未能独善其身。 家族企业一个重要的劣势是，它对继承人的个人 能力的依赖程度极高。没有李秉哲就没有三星； 没有李健熙就没有一个如此强大的三星。如今轮 到了李在镕。中国有句俗话说“富不过三代”， 三星能否在“后李健熙时代”继续辉煌是一个很 大的悬念。
管理鬼才：李健熙
• 西方将商业豪门家族的子弟称为“含着银勺出生”的一代.形容 其身份尊贵,境遇优越,父兄创造的基业、大量的经济资源使其 距离商业上的成功更近。 • 出生于1942年1月9日的李健熙,从小就受到了家族的严格管教, 受到良好的正规教育。1965年他在日本早稻田大学获得经济学 学位,后赴美留学深造,在美国乔治华盛顿大学获得MBA学位。 • 在上个世纪80年代被誉为“亚洲四小龙”之一的韩国经济达到 鼎盛，很多私营企业发展壮大.但是不少家族企业都对企业领导 人问题认识不足.对后辈教育较为放纵。家族继承人就荒废学业, 热衷于跑车、旅游和高消费,此种案例屡见不鲜。 • 而李健熙不同,年轻时代的他非常钟情于体育。他擅长多种体育 竞技项目,包括摔跤、柔道、马术、高尔夫和乒乓球。大学毕业 之后，除了在三星株式会社担任管理工作之外,他还担任过业余 摔跤协会会长、国际奥委会成员.连2002年日韩世界杯的组委 会中也能看见李健熙活跃的身影。
管理鬼才：“新经营变革”
• “除了老婆、孩子一切都要变。”李健熙十多年前的 这句话依然在韩国广泛流传。正是靠这种彻底的革新 精神.李健熙把三星打造成了全球TI行业的骄子,而他 本人也被誉为韩国经济界的帝王。 • 在李健熙的“新经营变革”中,特别强调以质量管理 作为变革核心,彻底改变“以数量为中心”的盲目发 展思想,以三星电子为代表的三星集团提出了“技术 领先”的新目标。与此同时,三星的人才理念也发生 了明显改变。在追求技术及根植于技术的管理时,李 健熙将整个企业的心血倾向了对科技人才的培养上.
韩国百大家族企业富可敌国：三星排名 第一
• 据新华社电一份最新调查报告 显示，韩国资产规模居前100位 的家族企业持有资产合计 1446.76万亿韩元(约合1.26万亿 美元)，接近政府的资产总额水 平。 • 在韩国,“谁是知名度最高的企业” 是一个几乎不用回答的问题,如 果你想知道答案,即使是刚刚会 说话的惜懂小孩,他都能用尚不 清晰的口齿告诉你:三星。的确, 这就是问题的唯一答案,至少现 在如此。
家族企业元勋：李秉喆
• 1910年2月12日,李秉喆出生于韩国一个比较富裕 的农民家庭。他从小接受了良好的家教和正规的 学校教育。1938年3月1日.李秉喆创办三星商会. 开始了不同寻常的创业生涯。经过几十年的艰苦 努力,三星商会从一个小本经营的贸易商行发展成 为一个拥有24个大企业的世界性大财团。对韩国 以及对世界的卓越贡献使李秉喆获得了许多殊荣. 他被人们誉为“商界巨星”、“韩国财界的脸 面”,荣获过“金塔勋章,、“无穷花勋章“和“最 高经营者奖”。近年来.三星财团在世界500家最 大企业排行摘中一直占据遥遥领先的位置。