科尔尼采购控制7步法
采购成本管理七步法是什么
采购成本管理七步法是什么在现代企业中，采购成本管理是非常关键的一项工作。
通过科学合理的采购成本管理，企业可以在采购过程中降低成本、提高效率，从而提升企业的竞争力。
而采购成本管理七步法就是一种常用的采购成本管理方法。
本文将介绍采购成本管理七步法的具体内容和应用。
第一步：明确采购成本的范围在进行采购成本管理之前，首先需要明确采购成本的范围。
采购成本应包括直接成本和间接成本两部分。
直接成本是指与采购活动直接相关的成本，例如采购商品的价格、运输费用等；间接成本则是指与采购活动间接相关的成本，例如采购部门的人力资源费用、设备维护费用等。
明确采购成本的范围有助于后续的成本控制和管理工作。
第二步：分析采购成本的组成在明确采购成本的范围之后，需要进一步分析采购成本的组成。
采购成本主要包括以下几个方面：1.采购商品或服务的价格；2.运输、仓储等物流成本；3.采购过程中所需人力资源的成本；4.采购所需的设备及维护费用；5.市场研究与采购谈判的成本。
通过对采购成本的组成进行分析，可以为后续的成本控制和管理提供依据。
第三步：确定采购成本的定价策略采购成本的定价策略是指根据采购成本的组成制定合理的定价策略。
在确定采购成本的定价策略时，需考虑以下几个因素：1.市场价格——了解市场行情并根据市场价格制定采购价格；2.供应商实力——根据供应商的实力确定合理的利润空间；3.产品质量——考虑产品的质量和性能，以确定合理的定价策略；4.采购数量——根据采购数量制定定价策略，以实现采购成本的控制和降低。
确定合理的采购成本定价策略，有助于企业在采购过程中降低成本、提高效益。
第四步：建立采购成本的监控机制在采购成本管理过程中，建立采购成本的监控机制非常重要。
通过建立采购成本的监控机制，可以实时监测采购成本的变化，并及时采取相应的措施进行调整。
采购成本的监控机制可以包括以下几个方面：1.建立采购成本的预算制度；2.设定采购成本的目标；3.对采购成本进行定期分析和评估。
T07谈判方法培训
制定谈判战略—明确谈判目标
细分限 制
采购小组定位
充
战
分
略
利 用
X 组
性
不重要
瓶颈
的
市场复杂 性
（五种力 量）
优势/劣势
机遇/威胁
优势
机遇
劣势
威胁
五种力量分析 进入威 胁
供应商
市场竞 争
购买者
替代产 品的使
用
充分利用 与目标相吻合
考虑回应 制定权宜计划
谈判可能成功
供应商的需要
供应商的“必要”
我们的“必 要”
况相互交流
书面记录决议/问题并更 新数据库
重新考虑战略/战术表
额外的信息
是
与供应商进入
下一轮谈判？
告知利益相关方/获得必 要的许可
否
寄出感谢信
A.T. Kearney 47/Negotiation Training/LS 12
©
2002，科尔尼版权所有
在谈判中一些有帮助的提示
切记对询价的电话反馈已经是谈判的第一步了，通常会带来额外的成本节省的可能 有一个具体的但很难达到的目标实际上会在谈判结束时使你进行更好地讨价还价 一些协议的达成还不如没有达成任何协议 研究表明准备好最想要的目标(MDO)、目标、最低接受标准(LAA)和最优替代选择(BATNA)的谈判
成功的谈判在很大程度上取决于一些关键成功因素
采用关键成功因素…
• 目标的确定 • 供应商计分卡 • 谈判战术 • 让步的先后顺序 • 谈判过程的计划 • 谈判队伍的组织 • 谈判文件的准备
…使你有优势…
…取得最后的成功
• 以事实为基础的谈判 • 理智胜于情感 • 信心增强
科尔尼---战略采购操作规范
1
2
n
▪ 办公用品
工厂
▪ 小额的非标件加工 ▪ 清洁服务等
文件维护部门：物资采购部
保密
修订日期：2020/4/2
5
****产品股份有限公司
2.2 设计组织结构
战略采购操作规范
集中采购的组织体系设计
集团总裁/副总裁
物资采购部部长
集团物资 设备/大宗 其它
---地区 ---地区
器材配件 大宗物资 大宗原燃料 其它物资
的重要客户 • 供应商是否实现了产品的差异化 • 转换的成本如何 • 前向的整合是否可能
•…
• 是否存在规模经济效益/不依赖于规 模的成本优势大小
• 产品的差异化程度如何 • 对资本投资的要求高低 • 退出的门槛/转换的成本高低 • 分销渠道获得的可能性大小 • 是否存在可能出现的报复 •…
供应市场竞争态势
4.1 明确采购类别划分原则 4.2 定义采购类别 4.3 建立采购数据库 4.4 分析供应市场 4.5 SWOT分析
文件维护部门：物资采购部
保密
修订日期：2020/4/2
10
****产品股份有限公司
4.1 明确采购类别划分原则
战略采购操作规范
示意
采购类别划分的原则
• 根据供应商/供应市场的特征 而不是根据用途对采购物资 进行分类：
机加工件
适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！
文件维护部门：物资采购部
保密
修订日期：2020/4/2
11
****产品股份有限公司
4.2 定义采购类别
根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。
战略采购操作规范
所属的大类
采购计划的控制目标和主要控制措施
采购计划的控制目标和主要控制措施采购计划的控制目标和主要控制措施，这话听起来是不是有点沉甸甸的？别着急，咱今天就轻松聊一聊，让它看起来既接地气又有意思。
咱说“采购”，大伙儿第一反应可能就是“买买买”。
对的，买东西是没错，可是这背后可有不少的学问，尤其是对企业来说，采购不仅仅是为了填满仓库那么简单。
这可是关系到公司是否能平稳运转、是否能有效应对市场需求、还能不能保持盈利的关键所在！如果你不重视采购计划的控制，哪怕是采购员的一个小失误，也可能给公司带来“大麻烦”。
你说，这事儿是不是得好好管一管？什么叫做采购计划的控制目标呢？简单点说，就是你得清楚自己想买啥、什么时候买、怎么买、买多少。
别小看这些问题，不问清楚就买，最后可能不仅浪费了钱，还耽误了时间。
控制目标其实也挺像咱生活中的“购物清单”。
你看，假如你要去超市，你会事先列个清单吧？这样就能避免走进超市后，看到啥就想买啥，结果一购物车下来，回家后才发现，根本没买对最需要的东西。
清单上还得有数量，买多了放不下，买少了又不够用。
采购计划就是这么个道理，得做到心里有数，才能让公司资金高效运转，避免出现库存过多或不足的现象。
其实不管你是做大生意，还是日常生活，目标就是一个：不浪费资源，精准满足需求。
接着说到控制措施。
这东西，就像是“保险箱”，能帮你确保采购按部就班，不跑偏。
你看，管理采购计划，首先得有个科学的预测。
你得清楚，未来几个月，市场需求是升是降，哪个季节可能需求暴增，哪个时段又是淡季？如果把这些都搞不清楚，那采购的数量估计就像是放鞭炮——有时候太多，一地雷响；有时候又太少，根本不给人带来响声。
得把这个量给精准计算出来。
就像大厨做菜，一点盐就能调味，盐太多了就太咸，盐太少了就没味。
预测好，不仅能防止库存积压，还能避免突然缺货的尴尬。
像是公司会做市场调研，关注同行动态，了解上游供应商的生产情况，能随时调节采购量和采购时间，确保每一笔采购都物有所值。
采购过程中必须要有严格的审批制度。
采购管理的七个步骤
采购管理的七个步骤采购管理是指对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。
以下是收集整理的采购管理的七个步骤，希望能够帮助到大家。
1、设定回报目标。
要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。
一切开支必须审核。
过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。
要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。
如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望;如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。
要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新某某某策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。
每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
有助于实现这个目标的措施之一就是确认不同工厂、分公司间通用的零部件与商品，因为这些物件可以提供很好的调整与整合的机会。
但是，一定要根据哪些机会最有可能帮助你实现你所追求的成本目标，来决定它们的重要性排序。
2、组建商品团队，寻找有望降低成本的领域。
应该按照不同的技术或产品组成立不同的商品团队，例如印制电路板团队或金属冲压团队。
商品团队的任务是收集技术、制造和市场情报，以及采购信息，从而帮助企业得出每种产品、每个关键零部件的全面概述，为制定战略打好基础。
如果企业决定削减供应基地，减少常用零部件数量，那么这一步就尤为重要了。
商品团队也会参与到供应商的选择和培养工作中，因此团队成员应该了解大量精益方法，包括持续改善(kaizen，日本精益生产理论的重要概念，追求在实际操作中不断改善工作—编者注)规划和供应商调查等，这一点很重要。
让商品团队去实地考察工厂、做基准比较、加入其他团队以学习新的方法，这些做法也同样具有重要的意义。
采购与供应链管理
采购与供应链管理作者：吴江来源：《营销界·化妆品观察》2013年第08期当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。
而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。
科尔尼是一家总部在芝加哥的公司，有着87年的历史。
在全球有3000多全职的咨询顾问，其中400多位负责采购相关的咨询业务，一年营收是10亿美金，其中有25%都是跟采购战略有关的。
与此同时，当今世界上许多知名的化妆品品牌厂商，还有零售商，都是我们公司的客户。
所以，希望我介绍的采购经验能够给大家带来帮助。
采购管理：企业持续发展推动力先跟大家回顾一下某家企业的历史：这家企业从90年代开始起步，到2000年上市，建立海外研发中心。
然而，从2011年开始，它陆续遇到一些困境：存货很多，以及部分门店关闭。
其内部2012年相关的数据显示，亏损19.79亿，关店1821家，营业额减少24.5%。
这家企业就是李宁。
众所周知，李宁不论从品牌、产品还是渠道上，都是国内企业非常成功的案例。
即使这样，在它发展的某一个阶段也碰到了非常多的问题。
因此，当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。
而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。
所以，当企业发展到一定规模后，我们在经营过程中必须去关注运营。
另一个例子，假如一家公司的成本和销售跟着CPI在同步增长，那说明我的销售非常厉害，虽然每年市场竞争很激烈，但是它每年可以找我的经销商，找我的客户。
同时我的供应链做得不差，我采购进货的时候，每年的价格也涨5个点，跟CPI持平。
如果这样，大家可以看到，企业的独立增长还是非常陡峭的曲线，它还是不错的。
但是，大家都在这个环境中摸爬滚打，每年都在CPI中涨价，如果我的成本还按照5个点的增速，跟着CPI上涨，但是我的销售单价上不去，只能涨3%，我的曲线就比刚才的曲线下降了很多。
如果这个时候有另外一家企业做得非常好，它的价格可以同步上涨，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2个点，就出现了第三条曲线，这条曲线跟第二条曲线相比，看起来只是高了一点点。
战略采购
战略采购战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
背景定义“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。
战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
科尔尼xx战略采购培训
时间
• 准时
• 服务回应
• 交货时间 • 减少周转时间
• 准时投标
• 送货时间/弹性
品质
• 退货 • 维修保养 • 对其供应商的品质控制 • ISO 标准
合作/服务 • 供应商管理阶层的承諾 • 销售服务 • 技术服务 • 投诉回应 • 行政服务 • 组织结构
其它 • 环保计划 • 数量达成 • 劳动力穩定 • 汇率风险 • EDI 与其它通讯系统 • 轮班作业系统 • 运输/包装 • 保证/惩罚 • 检查服务 • 道德 • 地方保护
• 哪些因素最能影响到供应 商的竞争力?
• 供应市场上成功的竞争者 的情況为何?
• 本企业如何从供应市场动 态获益?
第7页
第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商
中央信息
• •
系统
应收帐款 档案
邮遞名单
采购档案 企业知识
新的传统供应商
從前的 供应商
设备 制造商
对手的供应 商
ditorial
供应商/其它 • 过去量的历史 • 价格 • 服务绩效 • 技术规格
第 20 页
战略采购并只是不注重价格，而是采用的是整体成本架构的 思路
使用成本的总体分析可协助小组… • 依各因素而非单靠价格來比较供应商 • 运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已 • 找出采购类别生命周期中无附加价值的活动 • 追踪采购类别的整个生命周期，可更了解对采购类别的需求 • 看整体的采购类别支出，以获得更大节省成本的机会
哪一个细分市场能最好地 描述本企业的需求？
Seg. 1 Seg. 2 Seg. 3
Seg. 4
Seg. 5采Biblioteka 类别Seg. 6...
7-4-2采购控制程序
4 配套部必须要求供应商具有对
B 采购进度追踪
和监控
NO
YES
提交给公司采购产品 100%的按时 交付的能力，并建立供应商产品交 付监控管理体系；公司在要求供应 商提交采购产品时，配套部必须至 少在二个星期前将公司相关的采
3．引用文件：
Q/ JZ P 7.4/1-2010
《供应商控制程序》
Q/ JZ P 7.5/4-2010
《产品储存和防护控制程序》
4．术语和定义： 4.1 产品：过程的结果。产品包括硬件、软件、服务、流程性材料等四种类别的通用产品，它可 以是有形的（如组件或流程性材料），也可以是无形的（如知识或概念），它可以单独存在或与其 中几种类别的组合。 4.2 本公司采购的产品：指适用于期望提交给顾客的任何类别产品所需要的各种原材料、辅助材 料、零组件、外购件及外协件。 4.3 采购：指从供应商处购买物料及选择合适的供应商将合同的部分转包供应商的行为。 4.4 A 类物资——主要物资，直接影响最终产品主要性能的材料/零件；如：毛坯 4.5 B 类物资——一般物资，构成最终产品一般性能的材料/零件；如：标准件 4.6 C 类物资——辅助物资，非直接用于产品本身的起辅助作用的物资；如：包装物 5．职责： 5.1 销售部负责按照月度销售预示计划编制月度采购计划； 5.2 配套部是本程序的归口管理部门，负责执行采购计划、组织采购和进行采购物资跟踪。
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5.3 技术部负责编制采购产品的技术标准和提供采购物资的规范以及确定采购物资的分类；
5.4 品质部负责对采购物资的检验/试验或验证。 6．工作流程和内容：
6.1 通则
战略采购基础及7步战略采购法
什么是战略采购
“战略采购”是由科尔尼(A.T. Kearney) 于20世纪80年代首次提出。 战略采购是计划、实施、控制战略性和 操作性采购决策的过程，目的是指导采
购部门的所有活动都围绕提高企业能力
展开，以实现企业远景计划。 战略采购是以最低总成本建立物料供给 渠道的过程，而传统采购是以最低采购 价格获得所需物料的简单交易
总购置成本最低
建立双赢关系
建立采购能力
制衡是双方合作的基础
战略采购的实施方式 集中采购
扩大供应商基础统一
战略采购的影响因素
正面影响
1、采购部门地位对战略 采购的正影响 2、合作历史和商誉对战 略采购的正影响 3、民族文化对战略采购、 采购部门地位及合作历 史和商誉的影响
步骤六 实施与整合
步骤五 执行采购策略
7步战略采购法
步骤一 分析品类支出
步骤一分析品类支出
通过对一定时间内品类支出相关信息的收集，为品类提供可靠的 事实基础 以达到： 理解支出以及现有供应商的关系 建立可控的支出并预测收益规模的目的。
第一步确认采购品类的定义
定义采购品类
应当如何对所有采 购的物料进行分类
技术部门 • 潜在供应商 (名称、能力、品质) • 现有供应商 (能力、品质、认证) • 可能的替代产品
市场营销/销售 • 最终产品的季节性 • 销售部门对采购部门的需求 (本 地供应商、内容供应商…) • 目标销售市场
企业花出的每一分钱都是成本！
战略采购的价值 — 强调运用多种采购工具以提高绩效
电子化的信息收集、方案收集
采购在新产品开发阶段介入
网络竞标
在引入新供应商之前， 先与现有供应商谈判
。。。。。。。
战略采购的价值 — 强调成本节约及价值创造并重
品优化管理中的七步控制循环分析
品优化管理中的七步控制循环分析品优化管理是指通过对产品、服务和流程进行监控和改进，以提高产品质量、降低成本、增强客户满意度的一种管理方法。
而七步控制循环分析是品优化管理的重要工具，它帮助企业实现对品质的持续改进。
本文将详细介绍七步控制循环分析的方法和步骤。
第一步，明确目标。
在进行品优化管理之前，我们首先需要明确目标。
目标应该是具体、明确的，可以衡量和跟踪。
例如，我们的目标可能是提高产品质量，降低生产成本或增加客户满意度。
第二步，衡量当前状态。
在进行品优化管理之前，我们需要了解当前的情况。
这意味着我们必须收集和分析相关的数据和信息。
通过衡量当前状态，我们可以确定存在的问题和改进的机会。
第三步，分析根本原因。
在确定存在的问题后，我们需要进一步分析根本原因。
这需要使用各种质量工具和方法，如鱼骨图、流程图、5W1H分析等。
通过深入分析，我们可以找到导致问题的根本原因。
第四步，提出改进措施。
在找到问题的根本原因后，我们需要提出相应的改进措施。
改进措施应该是可行的、实施的，并能解决问题的根本原因。
同时，改进措施应该是具体、可衡量的，并设定相应的时间表。
第五步，实施改进措施。
在制定改进措施后，我们需要将其实施到生产流程中。
这需要与相关部门合作，确保改进措施得以顺利实施。
在实施过程中，我们需要进行适当的培训和沟通，以确保每个人都理解并支持改进措施。
第六步，监控改进效果。
在改进措施实施后，我们需要进行持续的监控和测量，以评估改进效果。
这可以通过不断收集和分析数据来实现。
如果改进效果不如预期，我们需要进一步分析，并重新调整改进措施。
第七步，标准化和持续改进。
当我们达到预期的改进效果后，我们需要将改进结果标准化。
这意味着我们需要将改进措施纳入标准操作流程，并确保每个人都能遵循。
同时，我们也应该意识到品优化管理是一个持续改进的过程，我们应该不断寻找改进机会，并实施相应的改进措施。
通过七步控制循环分析，企业可以有效地进行品优化管理。
S7采购控制程序
1.目的：为确保本公司采购的外购外协件满足产品标准规定的要求，对供方进行评定和选择，妥善地控制外购外协件来源，保证外购外协件的质量，以最低的外购外协件成本确保采购物资的质量符合规定要求。
2.适用范围适用于对向本公司提供外购件、外协件的供方进行评定和外购件、外协件的采购。
3.术语和定义3.1外购件：在供方采购的为生产产品所需的原料、部件和辅料。
3.2外协件：委外加工的产品（包括工装模具）。
4.职责4.1总经理4.1.1负责供方资格、采购比例的审核和批准。
4.1.2负责采购价格变动的审核和批准。
4.1.3负责批准合格供应商名单。
4.2采购部4.2.1负责准供方信息收集，并进行供方的资格的初审。
4.2.2负责新增供方（新增品种）的调查并且组织评审。
4.2.3负责采购价格变动和供货比例调整的初审。
4.2.4负责与合格供方签订采购合同和技术质量协议，并编制和执行采购计划。
4.2.5负责组织编制“供方过程业绩评定表”,建立合格供方档案，进行合格供方的管理。
4.3技术开发部4.3.1负责样件实验、小批试产的结果判定，及技术研发与质量保证能力的考察与判定。
4.3.2负责提供物资采购所需的技术文件资料（图纸、标准等）；4.3.3负责编制技术质量协议。
4.4品质部4.4.1配合技术开发部进行样件检验、小批试产结果跟踪，及配套厂家质量保证能力的考察与判定。
4.4.2负责外协、外购物资检验检查。
4.4.3负责建立供方质量档案，收集、处理供方质量信息，对供方质量业绩实施监控。
5.工作流程和内容：5.1文件的发布、更改流程工作流程工作内容说明责任人使用表单5.1.1采购资料：由技术开发M编制米购产叩明细表，并根据采购物资对最终产品质量的影响程度，组织技术、采购、品质等有关人员将采购物资分为:A （重要物资）、B（f 物资）、C （标准件、辅助物资）二类，明确在米购产叩明细表中，并且编制各类进货检验标准作为米购义件。
5.1.2准供方信息资源库的建立：米购部应随时收集与公司广品相关的生广配套厂家信息，并登记在“供方基本资料登记表” 建立供方信息资源库。
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• 提高流程与 组织的效率 以支持战略
评估标准与 绩效追踪
采购程序
持续改进
供应商管理 (持续的活动)
• 有效管理供应商以获得最大 价值 — 供应商业绩评估 — 合作关系升级 — 解决冲突 — 寻找替代供应商 — 追踪供应商市场
交易执行 (每日的活动)
• 以最低的整体成本提供商 品与服务 — 需求预估 — 订单处理 — 接单 — 订单付款
优化的采购管理
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_Macros
科尔尼的采购供应框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的基础
科尔尼采购供应框架
方向设定
采购战略 组织配合
价值创造过程 供应商 选择
供应商 关系管理
运营 流程管理
支持系统
绩效管理
知识与信息管理
人力资源管理
该框架包括采购管理的八个方面，每一方面都有最佳的经验来支持
从前的供 应商
设备 制造商
竞争对手的 供应商
S NEW
Edit o ria l
贸易杂志
利用互联网 图书馆进行
搜寻
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_Macros
新的非传统供应商
不同行业
对 系统供应商 相对于 零件供应商
对
•
•
标准的相对于量身订作的 产品供应商
McDonald’s 对
替代产品供应商
对
Syrup
第三步: 制定采购战略
业务部门与 支持部门的 财务人员设 计追踪成本 节约的机制
向业务部门 与支持部门 提供并获得
意见反馈
第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中
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_Macros
• 决定什么时 候和为什么 再次采购
• 透过外部基 准分析使采 购战略与时 俱进
战略采购 (定期的活动)
• 通过采购建立竞争优势 — 建立采购类别 — 供应市场分析 — 战略设计 — 供应商选择 — 谈判
同样在第六步，开始对流程进行评估和跟踪
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_Macros
确定每一个类别的业绩评 估与跟踪方式 — 成本节约指标
— 行业指标
— 服务评估标准
— 客戶满意度标准
采购类别管理
定期为每一类别进行采购 审核 — 业绩与期望分析
— 差异分析
— 调整建议
向业务部门 或支持部门
提供意见
业务部门与支持部门
决定对业务 部门与支持 部门预算的 影响
采购/供应 战略
采购/供应组织
供应商 选择
供应商 管理与发展
日常采购
信息管理
绩效管理
人力资源管理
• 单据处理成本过高 • 没有评审机制
• 评估标准不存在或不一致
• 缺少采购支出数据
• 在提高采购技能方面缺乏投入 • 缺乏职业发展和激励系统
每一个采购类别都要经过七个步骤的战略采购方法
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_Macros
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_Macros
采购类别定位矩阵
战略采购之不同策略
大 利用型
战略型
次要型
瓶颈型
小 低
供应市场复杂程度
采购量 集中
产品 规格 改进
最优价格 评估
战略采购
联合 程序 改进
全球采购
合作关系 重整
高
第四步: 选择实施路线
方向一：供应商筛选
关键问题
• 是否确切知道哪些是 优先的供应商?
• 是否清楚跟供应商建 立哪种关系?
• 提出对客户的好 处—包括成本节 约与质量改进
• 解释与沟通
• 获得认同
• 敲定合约的要求
• 制定计划以确保 运作的连续性
• 解答与第一线有 关的担心
• 建立新的或经过 调整的合作关系
• 完成供应商认定
• 发展因地制宜的 转变计划
• 建立清楚的沟通 渠道
• 执行实施计划
• 解决冲突，保证 按计划执行
制定初步邀請函/ 谈判战略 设计并发送询价书(RFP) 分析供应商的回应
谈判流程 给供应商提供反馈信息
是否接受 是 达成协议 交易
否
放弃没有竞争力 的供应商
竞争选择通常需要多个回合的谈判
第六步: 实施采购决定
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_Macros
通知谈判结果
进行内部实施 规划会议
进行供应商执行 规划会议
管理转变过程
单位
高 可能
低
J FMAMJ J A S ON D
规格
• 直径: 10公分 • 长度: 20公分 • 材料
— 铜芯 — 塑模
对于“采购什么，向谁采购”的深入了解
在第一步时还需要执行完整的供应市场分析，以评估本企业的购买力
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波特的“五大作用力” 理论
新进入市 场的企业
供应商
供应市场 竞争形势
来源：科尔尼研究
今天，优化的采购必须重视这三个价值的环节
方向设定
采购战略 组织配合
价值创造过程
供应商 选择
供应商 关系管理
运营 流程管理
支持系统
绩效管理
知识与信息管理
人力资源管理
来源：科尔尼研究
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领先的采购还要求在采购管理的所有方面不断追求卓越
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采购管理的方面
本企业
替代品生产 企业
需发展的洞察力
• 目前有哪些力量在起作用?
• 哪些因素最能影响到供应商 的竞争力?
• 供应市场上成功的竞争者的 概况如何?
• 本企业如何从供应市场变化 中获益?
第二步:我们利用不同来源寻找三类供应商
现有供应商
中央信息
• •
系统
应付帐款 档案
邮递名单
采购档案 企业知识
新的传统供应商
采购战略 组织配合 供应商选择 供应商关系管理 运营流程管理 绩效管理 知识与信息管理 人力资源管理
来源：科尔尼研究
1999年最佳经验应用示例
• 利用供应市场的机会作为战略的一部分，通过成本节约 ，创新和收入来创造价值
• 将采购技能和知识融入关键业务流程，而不仅仅是放在 职能部门
• 运用所有先进技术 (例如跨部门确定细节要求和需求管理 等) 挖掘价值潜力
• 有效地处理价值创造和风险管理的矛盾
• 通过电子商务技术将流程改善和实现自动化
• 将采购评估体系和战略目标、企业成果结合起来，积极 控制采购过程
• 在不同流程、地区、业务部门和外部关系之间加强学习 和分享知识
• 将有潜力的专业人员在组织的不同部门之间轮换，并提 供有效的激励机制
而且在其组织中也会存在一些典型问题
• 是否清楚自己促使供 应商合作的能力?
否 85%
询价 过程
方向二: 供应商发展 谈判
15%
是
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• 达成合约
• 业务承諾 • 联合程序改进 • 新供应商开发
以知识为驱动的，经过严密组织的谈判始终是战略采购过程的一部分
第五步: 开始谈判与选择供应商
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收集其他信息
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采购数量
单位 实际
地点与供应商
100 单位 供应商A
200 单位
第1 厂
10,000 单位
定价
• 适用的数量/时间跨度 • 产品/服务范围 • 假设 • 合同
J FMAMJ J A S ON D
供应商表现
• 质量 • 供货 • 附加价值
第2 厂
2000 单位 供应商 B
采购量预估
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• 没有明确的采购战略 • 采购与企业战略的联系不明确 • 采购在组织中的汇报层级太低 • 企业文化鼓励自由和独立
• 缺乏对供应商管理的协调 • 对战略性供应商没有区别对待 • 供应商管理成本太高
• 各部门分散采购 • 过多人员可以做出采购决定
• 缺少正式的合同 • 没有既定的流程 • 缺乏创造性的市场观念
建立采购类别 建立供应商名单 制定采购战略
选择实施路径 选择供应商 与供应商进行运营整合 不断进行供应市场基准比较
方法应用
采用此方法以满足本企业的业务与运 营需求
• 将工作方法、工具和经验介绍给 本企业的采购团队
• 战略采购并非总是一成不变，而 是一个需要灵活运用和不断改进 的工作
第一步: 建立采购类别