科尔尼采购控制7步法

• 提高流程与 组织的效率 以支持战略
评估标准与 绩效追踪
采购程序
持续改进
供应商管理 (持续的活动)
• 有效管理供应商以获得最大 价值 — 供应商业绩评估 — 合作关系升级 — 解决冲突 — 寻找替代供应商 — 追踪供应商市场
交易执行 (每日的活动)
• 以最低的整体成本提供商 品与服务 — 需求预估 — 订单处理 — 接单 — 订单付款
优化的采购管理
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科尔尼的采购供应框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的基础
科尔尼采购供应框架
方向设定
采购战略 组织配合
价值创造过程 供应商 选择
供应商 关系管理
运营 流程管理
支持系统
绩效管理
知识与信息管理
人力资源管理
该框架包括采购管理的八个方面，每一方面都有最佳的经验来支持
从前的供 应商
设备 制造商
竞争对手的 供应商
S NEW
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贸易杂志
利用互联网 图书馆进行
搜寻
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新的非传统供应商
不同行业
对 系统供应商 相对于 零件供应商
对
•
•
标准的相对于量身订作的 产品供应商
McDonald’s 对
替代产品供应商
对
Syrup
第三步: 制定采购战略
业务部门与 支持部门的 财务人员设 计追踪成本 节约的机制
向业务部门 与支持部门 提供并获得
意见反馈
第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中
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• 决定什么时 候和为什么 再次采购
• 透过外部基 准分析使采 购战略与时 俱进
战略采购 (定期的活动)
• 通过采购建立竞争优势 — 建立采购类别 — 供应市场分析 — 战略设计 — 供应商选择 — 谈判
同样在第六步，开始对流程进行评估和跟踪
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确定每一个类别的业绩评 估与跟踪方式 — 成本节约指标
— 行业指标
— 服务评估标准
— 客戶满意度标准
采购类别管理
定期为每一类别进行采购 审核 — 业绩与期望分析
— 差异分析
— 调整建议
向业务部门 或支持部门
提供意见
业务部门与支持部门
决定对业务 部门与支持 部门预算的 影响
采购/供应 战略
采购/供应组织
供应商 选择
供应商 管理与发展
日常采购
信息管理
绩效管理
人力资源管理
• 单据处理成本过高 • 没有评审机制
• 评估标准不存在或不一致
• 缺少采购支出数据
• 在提高采购技能方面缺乏投入 • 缺乏职业发展和激励系统
每一个采购类别都要经过七个步骤的战略采购方法
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采购类别定位矩阵
战略采购之不同策略
大 利用型
战略型
次要型
瓶颈型
小 低
供应市场复杂程度
采购量 集中
产品 规格 改进
最优价格 评估
战略采购
联合 程序 改进
全球采购
合作关系 重整
高
第四步: 选择实施路线
方向一：供应商筛选
关键问题
• 是否确切知道哪些是 优先的供应商?
• 是否清楚跟供应商建 立哪种关系?
• 提出对客户的好 处—包括成本节 约与质量改进
• 解释与沟通
• 获得认同
• 敲定合约的要求
• 制定计划以确保 运作的连续性
• 解答与第一线有 关的担心
• 建立新的或经过 调整的合作关系
• 完成供应商认定
• 发展因地制宜的 转变计划
• 建立清楚的沟通 渠道
• 执行实施计划
• 解决冲突，保证 按计划执行
制定初步邀請函/ 谈判战略 设计并发送询价书(RFP) 分析供应商的回应
谈判流程 给供应商提供反馈信息
是否接受 是 达成协议 交易
否
放弃没有竞争力 的供应商
竞争选择通常需要多个回合的谈判
第六步: 实施采购决定
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通知谈判结果
进行内部实施 规划会议
进行供应商执行 规划会议
管理转变过程
单位
高 可能
低
J FMAMJ J A S ON D
规格
• 直径: 10公分 • 长度: 20公分 • 材料
— 铜芯 — 塑模
对于“采购什么，向谁采购”的深入了解
在第一步时还需要执行完整的供应市场分析，以评估本企业的购买力
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波特的“五大作用力” 理论
新进入市 场的企业
供应商
供应市场 竞争形势
来源：科尔尼研究
今天，优化的采购必须重视这三个价值的环节
方向设定
采购战略 组织配合
价值创造过程
供应商 选择
供应商 关系管理
运营 流程管理
支持系统
绩效管理
知识与信息管理
人力资源管理
来源：科尔尼研究
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领先的采购还要求在采购管理的所有方面不断追求卓越
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采购管理的方面
本企业
替代品生产 企业

需发展的洞察力
• 目前有哪些力量在起作用?
• 哪些因素最能影响到供应商 的竞争力?
• 供应市场上成功的竞争者的 概况如何?
• 本企业如何从供应市场变化 中获益?
第二步:我们利用不同来源寻找三类供应商
现有供应商
中央信息
• •
系统
应付帐款 档案
邮递名单
采购档案 企业知识
新的传统供应商
采购战略 组织配合 供应商选择 供应商关系管理 运营流程管理 绩效管理 知识与信息管理 人力资源管理
来源：科尔尼研究
1999年最佳经验应用示例
• 利用供应市场的机会作为战略的一部分，通过成本节约 ，创新和收入来创造价值
• 将采购技能和知识融入关键业务流程，而不仅仅是放在 职能部门
• 运用所有先进技术 (例如跨部门确定细节要求和需求管理 等) 挖掘价值潜力
• 有效地处理价值创造和风险管理的矛盾
• 通过电子商务技术将流程改善和实现自动化
• 将采购评估体系和战略目标、企业成果结合起来，积极 控制采购过程
• 在不同流程、地区、业务部门和外部关系之间加强学习 和分享知识
• 将有潜力的专业人员在组织的不同部门之间轮换，并提 供有效的激励机制
而且在其组织中也会存在一些典型问题
• 是否清楚自己促使供 应商合作的能力?
否 85%
询价 过程
方向二: 供应商发展 谈判
15%
是
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• 达成合约
• 业务承諾 • 联合程序改进 • 新供应商开发
以知识为驱动的，经过严密组织的谈判始终是战略采购过程的一部分
第五步: 开始谈判与选择供应商
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收集其他信息
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采购数量
单位 实际
地点与供应商
100 单位 供应商A
200 单位
第1 厂
10,000 单位
定价
• 适用的数量/时间跨度 • 产品/服务范围 • 假设 • 合同
J FMAMJ J A S ON D
供应商表现
• 质量 • 供货 • 附加价值
第2 厂
2000 单位 供应商 B
采购量预估
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• 没有明确的采购战略 • 采购与企业战略的联系不明确 • 采购在组织中的汇报层级太低 • 企业文化鼓励自由和独立
• 缺乏对供应商管理的协调 • 对战略性供应商没有区别对待 • 供应商管理成本太高
• 各部门分散采购 • 过多人员可以做出采购决定
• 缺少正式的合同 • 没有既定的流程 • 缺乏创造性的市场观念
建立采购类别 建立供应商名单 制定采购战略
选择实施路径 选择供应商 与供应商进行运营整合 不断进行供应市场基准比较
方法应用
采用此方法以满足本企业的业务与运 营需求
• 将工作方法、工具和经验介绍给 本企业的采购团队
• 战略采购并非总是一成不变，而 是一个需要灵活运用和不断改进 的工作
第一步: 建立采购类别