物流管理与企业运筹讲义

物流運籌管理韓復華教授物流管理與企業運籌韓復華教授國立交通大學管理學院物流管理與企業運籌一、發展歷程：由戰場至商場 3二、發展現況：迎接競爭的挑戰 4三、運籌作業系統 6四、運籌系統觀念7五、運籌系統的功能整合8六、企業競爭的環境10七、競爭策略(M. PORTER, 1980) 12八、競爭優勢與價值鏈14九、現代化運籌管理的終極目標15十、提昇競爭力：降低後勤成本16 十一、提昇競爭力:改善服務品質18 服務標準範例19 十二、矩陣式運籌管理21 十三、由運籌產生競爭策略23 十四、物流運籌的策略原則25 十五、跨國性物流運籌重點27十六、結語29 附錄一：競爭對比分析(COMPETITIVE BENCHMARKING) 31一、發展歷程：由戰場至商場軍事後勤軍事人員、物資之運輸補給、儲存與維修～1955 •興起於二次大戰期間•戰後轉移民間企業企業後勤著重儲、運、配銷等作業功能1963 •美國物流管理協會NCPDM成立National Council of PhysicalDistribution Management1970’s•系統功能整合ILS：Integrated Logistics Support 1980 •企業講求競爭時代來臨•講求競爭優勢與策略二、發展現況：迎接競爭的挑戰運籌管理•由作業層次提昇為策略層次1985 •美國NCPDM改組為運籌管理協會(CLM, Council of LogisticsManagement)1988 •CLM統一定義1990 ～•利用運籌管理提昇競爭力•Supply Chain Management供應鏈管理•Global Logistics全球運籌古戰場智慧文明漢書高帝紀五年(B.C. 202)『夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。

』三、運籌作業系統物料管理(Materials Management)實體分配(物流) (Physical Distribution)•或稱為「儲運」、「運銷」、「資材」等。

基本活動要素•採購作業•訂單處理•運輸作業•客戶服務•存貨控制•需求預測•物料搬運•區位選擇•倉儲管理•資訊維護四、運籌系統觀念•「資訊流」與「實體流」並存、並重商業物流實體供給實體配送七適原則：7R’s of Logistics•Right Product•Right Quantity•Right Place•Right Time•Right Condition•Right Cost •Right Customer五、運籌系統的功能整合六、企業競爭的環境•五大競爭力：替代性產品(M. Porter, 1980)現有及潛在的對手供給者及需求者•企業競爭環境(J. Gattorna, 1988)•企業競爭的挑戰七、競爭策略(M. Porter, 1980)競爭方向：低成本產品差異性基本策略1. 成本領導(Cost Leadership)規模經濟、專利技術、獨佔資源2. 產品差異(Differentiation)產品本身、品牌形象、服務品質……3. 市場集中(Focus)應用上述兩者形成利基市場區隔市場八、競爭優勢與價值鏈• 企業體是價值系統的一環 • 基本架構The Generic Value Chain(Micheal Porter, Competitive Advantage, 1985)Support A ctivitiesPrim ary A ctivities• 「運籌管理」對企業競爭之重要：1. 降低成本2. 提高服務品質(產生服務的差異性)九、現代化運籌管理的終極目標十、提昇競爭力：降低後勤成本1. 建立「總成本」(Total Cost)觀念•美國企業後勤成本佔銷售額20%左右•有效管理可連續節省五年至十年2. 避免分別決策的損失(Avoid Suboptimum)•Apple Computer Case•Promotion Failure Case•Bicycle Storage Case3. 尋求最佳抵換(Best Trade-off)•General Motor(1987)”Cadillac Allante” Production•Transportation vs. Inventory Costs十一、提昇競爭力:改善服務品質1. 市場趨勢1980 Product-Oriented1990 Service-Oriented2. 顧客需求四要素•Time時效•Dependability可靠性•Communication溝通•Convenience方便性3. 顧客服務管理•交易前服務標準的確定、政策規劃….•交易中訂單處理、存貨資訊、缺貨處理….•交易後售後服務、抱怨處理、退貨處理….4.「運籌管理」：滿足顧客需要•Logistics is to satisfy demand•Repeat purchase means stable market share服務標準範例C. S. Standard Example Telephone Answering: On or before the 3rd ring Customer Queries and Complaints:Responded the same dayOrder Processing: Within 30 min. of receiptOrder Preparation: Pick to dispatch within 1 hr.Back Order Policy:Refill in 3 days and notify within 4 hrs of pickingtimeOrder Picking Accuracy: 98%國立交通大學韓復華教授Invoice Accuracy: 100%Courier Service: Pick-up in 30 min., Deliver in 2 hrs.十二、矩陣式運籌管理•易於採行•須高階主管參與•可達成系統目標- -21V e r tic a l F lo w so f F u n c tio n a lA u th o r ity- -22十三、由運籌產生競爭策略 以產生「服務差異性」為策略目標現代化科技的應用•電腦：MIS管理資訊系統、DSS決策支援系統•通訊：EDI電子文件交換•自動化倉儲•運輸：複合、戶到戶快遞服務供給／銷售通路的改變(QR, ECR)貿易條件／運輸方式的改變Buy from OriginSell to Destination策略功能：應採集中管理原則作業功能：可委託第三者經營運籌結盟：可採日本綜合商社模式十四、物流運籌的策略原則1. 海斯科特(Heskett, 1977)四大原則(1)延遲與投機(Postponement &Speculation)(2)標準化(Standardization)(3)合併化(Consolidation)(4)差異化(Differentiation)2. 延遲策略的兩種方式(Bowersox, 1992)(1)延遲：在未獲得明確訂單資料之前，延緩資源的作業與流動，以靜制動，降低成本。

(2)“形式”延遲(Form Postponement)：•最終產品的形式在確定訂單後，再依需求量完成配送。

•需要高品質、分散式末端系統配合。

(3)“時間”延遲(Time Postponement)：•Just-In-Time及時管理的概念。

•要有集中式的庫存與物流支援中心。

3. “延遲”須配合“資訊科技”與“快速回應”之管理十五、跨國性物流運籌重點1. 達成世界級跨國物流事業的要件(Martha, 1991)(1)通路整合(Channel Integration)(2)快速回應的速度(Speed)—義大利Benneton服飾公司僅有一個物流中心，提供分佈全球100個國家的7000多分店(3)服務業的差異化(Service Differentiation)(4)功能性整合(Functional Integration)(5)異業聯盟(Third-Party Alliance)2. 如何平衡”地區性決策”與”全球性策略”(Christopher, 1991)(1)整體性的物流系統必須集中管理控制(2)客戶服務的功能必須分散給地區性決策系統管理(3)地區與總部緊密配合處理”向外採購”(Outsourcing)(4)必須建立全球性的物流資訊系統十六、結語1. Peter Drucker (1962)「運籌」是繼「生產」、「財務」、「行銷」之後，充滿契機的決勝領域(Final Frontier)。

2. 運籌管理的策略意義•系統整合•成本最低•服務至上•競爭優勢3. 邁入21世紀全球競爭時代•Global Vision世界觀、前瞻性、策略性•Local Action—重視運籌管理／人才—建立有效率的「物流」、「資訊流」系統—強化運籌系統功能整合—承諾提供高服務品質4. 應喚起高階主管對運籌管理的重視與參與5. 加強國內與國際性專業知識之學術交流附錄一：競爭對比分析(Competitive Benchmarking)1. 服務品質管理•有效的顧客服務有賴於(1)服務品質的客觀、量化之衡量、指標的定義。

(2)迅速地運用服務績效指標來回應顧客對服務的需求•對生產(Production Process)系統而言，另有品質功能展開(QFD)之方法2. 服務品質之度量•需以顧客感受到的(Perceived)品質為基礎。

•亦考慮市場競爭環境，界定應具備的服務水準。

基本指標%100⨯=期望具備的服務感受的服務績效服務品質（不足100%部份表示顧客服務的失望程度）3. 顧客感受到廠商提供服務之間的差距由下列四個差距累積而成：Gap1： 主管與顧客認知之間的差距。

Gap2： 主管認知轉換成服務規格之間的差距。

Gap3： 實際送達與規定的服務水準之間的差距(服務配送造成的差距)。

Gap4： 實際送達與告知客戶提供水準之間的差距。

4. 競爭對比(Competitive Benchmarking)•由美國Xerox公司開始推展，先應用在製造部門，效果不錯，再廣泛推廣至公司其他部門。

•應用在維修、訂單處理、物流配送等部門時，尚有困難，後來發現在這些部門生產的產品實際上是一個”過程(process) ”。

把相關的過程明確定義清楚後，仍然可以與外界公司對應部門做對比的績效分析。

•為達成競爭優勢，Xreox真正的目標是要「超越(outperform)」對手。

因此，從同業推廣至其它行業，尋找各業表現最佳的公司為競爭對比的對象。

5. 實施步驟：(1)定義競爭環境及對比的對象(Define thecompetitive area)Q：找哪些公司作績效對比？(2)從顧客的角度指認顧客服務的關鍵成份(Identifythe key components of C.S.)a.決定誰是”顧客”。