树立价值创造理念

树立价值创造理念引领升级发展之路

王世峰

进入“十三五”以来，面对我国经济进入中高速增长和国有企业深化改革的新常态，二航局结合自身优势和发展方向，明确提出了在中国交建“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的进程中走在前列，成为核心竞争力强、特色鲜明的主力子公司，这意味着在新一轮改革大潮中我们要敢于担责、主动转型、加快升级，做“五商中交”的先行者、开拓者和领先者。贯彻落实“五商中交”和公司“十三五”发展战略，提升企业发展品质，必须牢固树立“价值创造者为本”的理念，让机会和资源向价值创造者倾斜，提升价值创造能力，激发价值创造活力，统筹利用好内外部资源，努力迈向产业链中高端，推动价值链增值，实现公司在“十三五”时期的转型升级发展。

一、凝聚共识，深刻理解价值创造的内涵。

今年年初公司工作会上提出“以提高企业价值创造能力”为中心，就是在大幅增长经济总量的同时，坚持效益、规模动态均衡发展，就是追求有效益的规模和有规模的效益，就是通过转变发展理念和工作方式，用调结构的思路谋发展，在持续发展中调结构，不断提高企业的发展质量和效益。

——坚持质量、效益协调发展至少有三层含义。一是企业要走有质量的“效益兼顾规模”发展道路，增强盈利能力，提升综合实力；二是产品质量要过硬，要做精品工程、良心工程、品牌工程，增强企业的核心竞争力；三是员工要过上幸福、体面的生活，稳步提升工作生活质量，实现和谐发展。

——把质量和效益放在中心位置，并不意味着放弃对规模的追求。发展是硬道理，近几年公司的稳健发展离不开规模的支撑，每年保证足够的订单量和营业额，这样才能骑驴找马，促进良性循环；公司要保持一定的发展规模，保持增长速度高于行业内、集团内平均水平以上的增长，力争各项业务稳居集团第一梯队，这有利于公司在集团深化改革的进程中占据有利位置，有利于在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，有利于增强在本行业中的话语权。

——抢抓机遇，利用良好的品牌效应拓展市场。中央提出“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略，并坚定不移地推进西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先四大板块发展，更多新的需求增长点和区域增长带，将为企业发展提供新的机遇。“十三五”期间公司要抢抓机遇、加快发展，大力实施“转场、转商、转产”策略，充分发挥品牌效应，“桥品牌”向铁路和海外领域扩展，巩固提高“传统水工品牌”，强化“铁路建设品牌”，深耕“地铁盾构品牌”，打造桥梁维护、房建、钢结构、新材料等新品牌，进一步扩大市场份额，为管理提升和价值创造提供一个稳定的环境。

二、强化管控，着力提升价值创造的能力。

今后一段时期，公司要从管理的集约化、精细化出发，增强管理要素的活力、控制力和影响力，努力实现业务链条、管理环节的价值创造。

——强化运营管控，推动精益运营和协同发展。一是加强适应性组织建设，明晰公司总部、分子公司和项目部三级组织的管理体系，以及事业部、区经公司和分子公司三级营销的发展体系，梳理完善相关流程和制度，厘清一系列基于战略和运营控制的集分权关系和管理边界。二是推进分子公司专业化发展，明确分子公司产品定位和区域划分，强化战略协同和专业贡献度考核，通过分子公司专业化聚焦，构建差异化发展体系。三是强化核心资源管控，深入推进集采体系建设；采取多种形式和路径打造强有力的分包链，建立分包商评级和信息公开制度，专业配套体系尝试混合所有制改革；持续完善财务共享模式，推进会计核算和管

理增值服务。

——突出价值营销，加强商业模式和营销管理创新。首先，立足于工程承包商，拓展传统市场，突出桥梁和地铁盾构品牌，努力提升拳头产品的市场份额；依托产业链延伸，以优势业务为主轴，实施一体化战略，探索建立设计-施工企业合作联盟，加速培育EPC模式的运作和创新能力。其次，发力于投资开发商，灵活采用战略并购、投融资等多种方式，大力开发市政环保、城市管廊、水利水电、机场等新型业务，加快拓展PPP新领域；积极申报市政工程总承包特级资质和新型业务的专业承包资质，努力获取新市场的准入证。再次，精耕于资产（资本）运营商，不断优化投融资业务结构，累积长期、稳定、高回报的资产，积极向资产运营管理转型，跟上“五商中交”2.0版——由投资商向资产（资本）运营商升级的步伐。

——狠抓降本增效，促进利润水平和盈利能力的提高。进一步强化公司财务业务一体化管理，在持续推进资金集中的基础上，进一步提高全面预算管理的精细度和执行刚性，加强项目成本控制，降低企业管理费用，合理控制存货规模，继续推动“亏损治理”工作，提高项目二次经营效果；进一步加强财税谋划，改善资本债务结构，降低企业融资成本，合理控制投资规模，有效防范财务风险，不断提升资源使用效率和资本运行效率；进一步优化盈利模式，促进“全产业链创效、全价值链增值”，挖掘传统业务的盈利潜力，提升新兴业务的利润空间，积极培育新的经济增长点，切实提高企业的利润水平和持久盈利能力。

三、深化改革，全面激发价值创造的活力。

当前，公司全面深化改革的重点是在优化总部职能和岗位设置、完善考核激励机制、加强干部队伍建设上谋求突破，要以问题为导向，理顺体制、活化机制，充分释放改革红利来激发价值创造活力。

——优化总部职能和岗位设置。参照中交集团建设世界一流总部的要求，系统梳理公司

总部现有功能定位和职能职责，分析现有职能设计与集中管控模式的适应性及合理性；进一步优化职能部门、事业部的功能定位，进一步明确职能职责和管理界面；完善总部员工岗位编制和职责，定编、定岗、定员，科学控制总部人员数量和质量；坚持控放结合，做好控和放的平衡，精简审批流程，做到该放的权放开、该管的事管好。

——完善考核激励机制。各经营单位围绕价值创造，坚持效益优先，在注重企业规模的同时，更强调效益、效率和责任，考核指标体系更多关注企业占用资产的回报能力，关注企业的经营质量和效益，加大对总资产报酬率、净资产收益率和EVA等指标的引导力度，促使企业稳中求进，在注重规模发展的同时，兼顾效益和长远。同时要进一步完善与业绩考核相应的薪酬政策，形成合理的利益分配机制，充分体现向海外项目倾斜、向艰苦地区倾斜、向价值创造者倾斜的政策导向。

——加强干部队伍建设。以价值创造为核心，突出绩效导向，建立可量化的个人绩效档案，探索项目经理分级管理的可复制性；严格执行《中交二航局中层领导人员管理办法》和《中交二航局关于严格落实组织人事工作若干管理制度的规定》，深化公司干部人事制度改革，在企业内部营造忠诚企业、忠诚职业、忠诚岗位的价值导向，营造学本领、比贡献、讲奉献的价值导向，营造企兴我荣、企衰我耻、业绩论英雄的价值导向，打造一支“靠得住、能干事、在状态、善合作”的领导干部队伍。

四、突出重点，瞄准价值创造的着力点。

“十三五”期间，公司以价值创造理念为指引，依靠创新来驱动企业发展有三个关键词：产融结合、产信结合和技术引领，我们要找准着力点狠下工夫：

——合理运用杠杆，推进产融结合。公司转型升级的一项重要任务就是增强资本运作能力，国家现阶段大力倡导的PPP项目是企业参与资本运营的重要契机，要通过整合政府、银行、基金等社会资源，界定好自己的身份，找准自身的定位，提高在产业链中的地位和话