T2 企业管理决策模拟大赛(商道使用)总结

合理的利用规则
战略得分的设定和合理利用 高每股收益 高投资回报率 高股票价格与市值 65分
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成本领先战略 – 合理产能的布局（3）
如果利用西部的工厂进军贴牌市场，即使以与G公司相同的最低价格也能产生丰 厚的利润
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成本领先战略 – 规模效应
生产线安装费用的规模效应
生产线的初装准备费用是由工厂生产产品的款式数量决定 50 款的初装准备费为100 万元，100 款为200 万元，150 款为400 万元，200 款为 650 万元，250 款为900 万元。目前公司的两个工厂都生产100 款。 拥有一定规模的工厂较适合生产全系列产品
错失机会
预计会有6-7家公司会进入新兴的西部市场；实际只有A和B公司进入了西部市场 定价明显偏低，库存严重不足；让A公司大赚一票
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第三轮得失分享
放弃西部市场
随着前两年市场、广告、专卖店的投入及市场需求的增长产能再次显示产能不 足 为维持低价、区域高市场份额的策略；不得放弃西部市场
仓储运营费用的规模效应
仓库运营费包括每年100 万元的租金（小于20 万件的按5 元/件计算） 第1个100 万件的销售，仓库的劳动力、原材料、设备和运输费用大约为2 元/件， 随后的200 万件为1.5 元/件，300 万件以上是1 元/件。
明星代言签约费的规模效应
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第六轮得失分享
再度低价策略
四大区域、网络市场全面低价出击 销售收入创历史记录 贴牌市场小试牛刀、但没有够阻止 A公司绝对占据贴牌市场的产能
充分利用财务杠杆
赎回股票；提高每股收益 大量分红、提前赎回债券提高投资回报率
失误
错误的估计了西部的市场需求 西部的定价高于C、E公司 大量的清仓造成了西部区域的未盈利
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成本领先战略 – 合理产能的布局（2）
在原材料成本与竞争对手基本相同的情况下，低劳动力成本将转化为产品的低成 本优势。 基本相近的产品质量情况下，西部与渤海湾 E-go产品明显的低与长三角
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董事会的要求
加强公司在本行业的知名度和竞争力
平均品牌形象由50提高至100以上
通过提高每股收益率来提高股东的投资回报率
平均投资回报率14.75%居行业之首
通过股价的上升和更高的分红来增加股东的财富
在CEO的任期内股价从 15元攀升到119.85元，最高达到211.23元 累计每股分红17.2元
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成本领先战略 – 卓越的生产效率
略微高于行业及地区平均工资以提高生产效率 每年工资的稳定增长 保持适当的奖励性工资的比例 稳定的员工团队以获得熟练工人最终提高劳动生产效率、降低次品率 保持稳定的工人数量，避免频繁解雇与雇佣新劳动力
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商 道
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尤 旻
王 骏
朱 樱
吕 鑫
第 二 张 小 鹏 组
总 结 与 体 会
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盈利模式
成本领先战略
提高品质 降低成本
销售量
规模经济
广告宣传 生产技改 品质改善投入
价格
低廉的成本
高额投资 回报
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增加利润
占据长三角、网络市场份额
-“消费者认为市场份额大的企业产品质量较好”
珠三角、渤海湾、西部区域贡献利润 以批发零售为主，辅之以网络销售及专卖店线路两翼齐飞
例如，您给独立零售商的批发价是每件“E-go”40 元，则零售商的平均零售 价就是每件80 元。通过公司自己拥有的专卖店销售产品的好处是每件“Ego”的净利润就是每件“E-go”的零售价格。
经营的顶峰
每股收益12.07元；股价211.23元
再次的产能扩张
宏观调控：新建工厂&产能升级的控制 只能通过工厂自动化的改造扩张了2000K的产能
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第四轮得失分享
王者归来！
再次杀回西部市场 - 售价49.99;每件净利润10.33;占据26.59%市场份额 垄断明星代言市场 - 一举签约6位明星代言 低成本战略的初显成效；
第一轮的产品低价策略
由于第一轮的高度不确定性：渤海湾、珠三角、网络市场定价皆低于初始平均 价格（战略得分亦来自于这三个市场的市场份额） 退出更不确定的、或低利润贡献的贴牌市场 由于有限的产能，长三角走高端的线路
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保持公司财务稳定性和现有的信用等级（BBB）
CEO任期内财务信用等级上升并稳定在AAA级
不能和其他公司合并 （保持公司独立性） 各项经营必须遵纪守法
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Just a Game
产品区域定价的不合情理
在同一地区有高、中、低不同的市场需求，但一个公司在一个地区只能推出一 种档次的产品 同一公司在不同地区的批发价的差价远远大于地区间的物流成本；现实生活中 肯定存在渠道混乱、跨区域批发套利的行为
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第一轮得失分享
产能布局、规模效应序幕的拉开 - 产能扩张
西部新建3000K的工厂 渤海湾工厂扩产2000K
广告代言人的签约
签下菲戈、乔丹，代价不菲 菲戈15000K, 乔丹20000K;远远超出了第二名800K和5000K的竞标价 每件E-go产品分担的成本超过了2元，形成了成本压力 哄抬了价格:使得随后两轮A组、E组分别花了>60000K、>50000K签下明星；尤其 对产能严重不足的E组形成了更大的成本压力
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成本领先战略 – 成产技改与质量控制
通过质量控制的投入来降低废品率，提高生产效率；达到降低产品成本的目的
边际效应递减 通过质量控制、高级面料使用率、风格特点研发三者合理的投入平衡点来寻求最低成 本
通过生产技改来降低产品成本 通过自动化改造来提高生产效率，降低管理成本，工厂建成成本
有效的降低了产品成本 但投资回收期太长，不适合6-8轮的比赛
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品牌营销战略 – 明星代言
先后有菲戈、乔丹、成龙、姚明、费德勒、威廉姆斯、贝克汉姆签约成为 产品代言人 曾经达到一年中有六位明星同时成为产品代言人 明星代言迅速提高了产品的品牌形象
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销售战略与销售渠道
低售价 - 高利润贡献 占据市场份额 低成本显现 产品高性价比
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第五轮得失分享
决战前的调整
适当提高售价；加大客户满意库存；提高客户满意度指标 购入C公司产能1000K 囤积产品库存
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第二轮得失分享
第二轮：生死存亡之秋也!
现金流的问题：由于第一轮的产能扩张形成了巨大的现金流缺口
发行股票2750K,融资超过1亿 发行长期债券 清仓库存，回收资金以获得现金流
过剩的产能
所有公司的产能及上年库存超市场需求的160% 全面低价的策略：网络、西部、渤海湾、珠三角的继续降价和低价 长三角的售价亦大幅调整：由上一轮的71.5元调整到了 54.5元
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成本领先战略 – 合理产能的布局（1）
把工厂和产能主要放在低劳动力成本、低管理成本的“渤海湾”及“西部”地区 在“渤海湾”及“西部”的产能绝对数量及所占比例远远高于对手
E-go产能分布 10000 8000 6000 4000 2000 0 长三角 渤海湾 珠三角 中西部
BlueTooth Apex C5188 Dollars EasyStronger Fortune Gtest
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产品定位
E-go 中的“桑塔纳”!
最佳性价比的产品 – 不是宝马奔驰；也绝不是吉利奇瑞 质量等级、服务评分、品牌形象、广告预算、零售店、客户折扣略高于平均水 平；绝非最高与最好。但售价几乎是最低的
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