卓越绩效知识点
卓越绩效管理知识概述
领导者需要具备卓越的领导能力和高超的战略规划水平， 将组织的战略目标与员工的个人发展紧密结合，激发员工 的积极性和创造力，共同推动企业的持续发展和成功。
组织文化与变革管理
总结词
组织文化与变革管理是卓越绩效管理中不可或缺的一 环，对于培养企业核心竞争力具有重要意义。
详细描述
组织文化是企业的灵魂和核心价值观的体现，对于员工 的思维方式和行为模式产生深远影响。建设积极向上的 企业文化，能够增强员工的归属感和忠诚度，提高工作 积极性和效率。同时，变革管理也是必不可少的环节， 随着市场的不断变化和企业的发展壮大，组织需要进行 相应的变革以适应新的环境。变革管理需要充分考虑员 工的利益和情感需求，采取合适的策略和方法，确保变 革的顺利进行。
市场与顾客关系
强调理解顾客和市场需求 以及竞争趋势对于保持和 提高顾客满意度的重要性 。
卓越绩效管理框架的构成要素
资源配置
强调合理配置各种资源对于支 持战略实施和业务运营的重要
性。
过程管理
强调建立有效的过程管理机制 对于提升组织的运营效率和效
果的重要性。
测量、分析与改进
强调建立测量和分析体系对于 监测和评估战略实施和业务运 营的效果，并采取相应改进措
数据驱动决策与信息管理
数据驱动决策
卓越绩效管理强调基于数据的决策制定，通过收集和分析数 据来评估组织的表现和绩效，为决策提供有力支持。
信息管理
为了实现数据驱动决策，组织需要建立完善的信息管理系统 ，包括数据收集、整理、分析和报告等环节，以确保数据的 准确性和及时性。
持续改进与创新发展
持续改进
卓越绩效管理强调持续改进的理念， 不断优化组织的流程、产品和服务， 以提高组织的竞争力和绩效水平。
《卓越绩效评价准则》知识复习提纲
《卓越绩效评价准则》知识复习提纲卓越绩效评价准则知识复习提纲1．《卓越绩效评价准则》国家标准发布于2004年。
2．《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号为GB/T19580。
3．《卓越绩效评价准则》国家标准不是对组织进行符合性评价的工具。
4．《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准为组织追求卓越绩效提供了实施指南。
5．对于领导的绩效，可包括其他利益相关者的反馈评价。
6．战略制定不涉及组织的供应商或顾客。
7．高层领导要向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标，以下说法不准确的是.必须是领导个人与大家沟通。
8．标杆是指针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
9．支持过程是指那些虽然不直接为顾客创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用的过程。
10．组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并将组织的预测绩效与竞争者的预测绩效相比较。
11．组织需明确战略制定过程的参与者，是因为员工要知道。
12．战略的制定必须成立归口协调部门。
13．战略策划时有关数据和信息的收集和分析方法应是最先进的。
14．组织确定顾客群和细分市场的目的是了解顾客需求，应对组织面临的挑战。
15．顾客忠诚应是指信赖性忠诚———真心喜欢。
16．在进行顾客满意程度调查时，如果组织的产品或服务是通过其他商家交付给顾客的，那么分别向中间销售商和最终用户进行调查。
17．顾客满意程度的调查可采用互联网调查方式。
18．组织应在分析各种需求与员工现有能力的基础上，根据人力资源规划制定员工的教育、培训计划。
19．“可能造成人员伤亡、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态”是指危害。
20．影响工作场所内员工(包括临时工、合同工)、外来人员和其他人员安全与健康条件的因素，称为职业安全健康因素。
21．“系统地识别和管理组织所应用的过程,特别是这些过程之间的相互作用”被称为过程方法。
22．对价值创造过程的要求应来自顾客和其他利益相关方。
06-1017-卓越绩效知识培训教材
VISION
1. 缔造全球领先 的空调企业；
2. 成就格力百年 的世界品牌。
MISSION
1. 弘扬工业精神 2. 追求完美质量 3. 提供专业服务 4. 创造舒适环境
VALUE
1. 少说空话，多干实事； 2. 质量第一，顾客满意； 3. 忠诚友善，勤奋进取； 4. 诚信经营，多方共赢； 5. 爱岗敬业，开拓创新； 6. 遵纪守法，廉洁奉公。
美国前总统克林顿
• 如果你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。
•我对这个奖了解越多，我越 是坚信，作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。
美国前商业部长德里
美国波多里奇国家质量奖的特点和成就
➢ 从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施 乐、波音、西屋电器等知名公司。
少说空话
多干实事
格力电器“实”文化
格力企业文化的核心价值观
尊重 平等 友善 团结
协作
信念 信任 诚信 信义
礼
廉
实
信
新
诚实 实干 实事求是 实实在在
廉洁奉公 严于律己
创新 开拓 进取
4.1 领导
4.1.2 社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
4.1.2.1公共责任 • 产品、服务和运营的社会影响；解决风险的过程、方法和目标；如
7 经营结果
4 测量、分析和知识管理
世界三大质量奖
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
美国波多里奇国家质量 奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、
小企业、教育业、医 疗卫生业1999年启动
卓越绩效管理模式应知应会(终)
卓越绩效管理模式应知应会1、什么是卓越绩效管理模式？卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念，包括领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来发展成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效管理模式。
2、我国何时正式启动卓越绩效管理模式？《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，标志着我国正式启动卓越绩效管理模式。
3、卓越绩效管理模式特征有哪些？（1）更加强调质量对组织绩效的增值和贡献；（2）更加强调以顾客为中心的理念；（3）更加强调系统思考和系统整合。
（4）更加强调重视组织文化的作用；（5）更加强调坚持可持续发展的原则；（6）更加强调组织的社会责任。
4、实施卓越绩效管理模式的意义有哪些？（1）利于实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验；（2）利于建立完善的标杆管理体系并实施推进，从而提升公司综合竞争力；（3）利于优化公司内部管理流程，整合管理方法，提升管理效率，完善绩效评价，从而提高公司管理水平；（4）利于提升公司企业文化软实力，树立企业卓越品牌形象。
5、卓越绩效管理模式包括哪七个方面？包括领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面。
6、公司何时开始实施卓越绩效管理模式？2008年3月1日7、公司实施卓越绩效管理模式目标是什么？（1）获得省市政府质量奖荣誉称号；（2）通过实施卓越绩效管理模式，持续优化内部管理流程、整合管理方法和完善绩效评价，从而提高公司整体管理效能；（3）通过实施卓越绩效管理模式，提高全体员工卓越绩效意识，树立卓越绩效的企业形象，提升公司市场竞争力。
8、公司实施卓越绩效管理模式原则有哪些？（1）必须与公司的实际情况结合起来，通过回顾总结，学习借鉴，引入国内外先进管理方法，确保卓越绩效管理模式服务和支持于公司的生产经营活动；（2）必须与公司现有的各种管理手段结合起来，通过持续优化内部管理流程、整合管理方法和完善绩效评价，确保各项管理工具高效运行，从而提高公司整体管理效能；（3）必须与“全员参与”机制结合起来，通过发动广大员工精心组织、周密安排，确保实施计划落到实处，扎扎实实干出成效。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
卓越绩效管理普及知识
卓越绩效管理普及知识一、卓越绩效模式“过程”评价要点（一）“方法”评价要点（A）●所用的是什么方法？●方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？●系统地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？●方法有效吗？●方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信息？●应对条款的基本要求、总体要求、详细要求，有遗漏吗？（二）“展开”评价要点(D)●方法的展开程度如何？●始终如一地应用吗？●方法应用在所有适用的地方吗？（三）“学习”评价要点(L)●进行了评价和改进，使方法不断完善了吗？●是创新、变革的方法吗？是否有证据？●方法的改进和创新分享了吗？（四）“整合”评价要点(I)●与其他相关条款所用的方法有矛盾吗？●各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充吗？●各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致吗？二、5S管理“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shit-suke)这5个词的缩写。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”,所以简称为“5S”,开展以整理、整顿、清扫(协调)、清洁(维护)和素养(卓越)为内容的活动,称为“5S”活动。
包括市场5S管理、客户5S管理、产品5S管理、营销5S管理。
三、SWOT分析方法SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O 代表opportunity(机会),T代表threat(威胁) ,其中,S、W是内部因素,O,T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链结构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。
卓越绩效基本知识
卓越绩效模式基本知识(一)一、制定卓越绩效评价标准有三个目的⏹一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；⏹二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；⏹三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。
二、什么是卓越绩效模式：卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。
以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析与改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
三、卓越绩效的定义：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
（以卓越的过程，创取卓越的结果）四、卓越绩效模式的11条核心价值观1、远见卓识的领导2、以顾客为导向追求卓越3、培育学习型的组织和个人4、尊重员工和合作伙伴5、快速反应和灵活性6、关注未来7、管理创新8、基于事实的管理9、社会责任和公民义务10、重在结果及创造价值11、系统的视野五、导入卓越绩效模式的基本步骤1、领导决策；2、成立卓越绩效模式组织机构；3、聘请专业咨询机构提供咨询与指导；4、评价准则培训；5、组织问题诊断与绩效改进建议与计划；6、策划和制定自我评价计划；7、实施自我评价；8、撰写组织概述和自评报告；9、制定并实施改进和创新计划；10、进行“学习循环”与质量奖申报。
六、卓越绩效管理模式的特点⏹四化一满意：目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
一满意——相关方满意。
⏹侧重三个评价：自我评价、标杆评价、对手评价。
七、卓越绩效管理的主要工作内容1、确立组织发展目标，并根据目标和发展战略确定数字化指标体系，将指标落实到岗位。
2、进行过程梳理，在理顺过程的基础之上，将实现指标的资源落实到岗位。
3、建立量化的岗位考核标准，确定考核对象；提出岗位人员素质基本要求。
4、建立以市场为核心，薪酬、激励为导向的绩效考核体系。
卓越绩效管理培训ppt课件
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导；
鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发 展、奉献和创新；
治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所 有相关方负责；
身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力和权威， 强化组织的伦理道德、价值观念和期望。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
Motorola的领导力4E模型
前瞻：富于远 执行：以结果导向，激励：激励自己和 果断：在复杂的 见与创新精神。 迅速行动与实施。 领导团队达到目标。 情景中 注重相关方利益均衡与协调。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
一. 为什么要实施卓越绩效管理?
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块 木板都必须足够长。
将策划的战略目标转变为具体的行动计划， 获取正确的信息和完成客观的分析(方框4)，以便掌握所策
卓越绩效知识点.
卓越绩效知识点.术语：标杆定义：针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在⾏业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
卓越绩效模式定义：卓越绩效是通过综合的组织绩效管理⽅法，使组织和个⼈得到进步和发展，提⾼组织的整体绩效和能⼒，为顾客和其它相关⽅创造价值，并使组织持续获得成功。
卓越绩效定义理解要点：卓越绩效模式（简称PEM）以“平衡、发展”为⽬的，以“领导、战略”为龙头，强调管理的“系统性”“⼀致性”关注“持续改进”，使得各系统达到“融合互补”、“协调⼀致”的“整合”境界。
卓越绩效的特点：1、从产品、服务质量扩展到经营质量（⼤质量）；2、聚焦企业的经营结果；3、关注⽐较优势和竞争能⼒的提升；4、强调持续改进提⾼成熟度使命：指组织的⾓⾊。
愿景：指组织所渴望的未来图景。
价值观：指期望组织及其员⼯如何运作的指导原则和/或⾏为准则。
战略定义：以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势⽽做出的有关全局性的重⼤筹划与谋略。
绩效：输出的结果，即通过与⽬标、标准、以往结果和其它组织相⽐较，对过程、产品和服务进⾏评价的结果。
效率：是以产出投⼊的⽐率来衡量，提⾼效率是只以较少的投⼊得到较多的产出。
效果：是指达成组织⽬标的情况。
价值创造过程：价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程．这些过程是组织运营最重要的过程．多数员⼯介⼊这些过程，通过这些过程产⽣组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关⽅带来实际的经营结果。
过程四要素：⽅法-展开-学习-整合学习：（评价、改进、创新和分享）结果四要素：⽔平-趋势-对⽐-重要性卓越绩效准则的层次和条款类型三个层次*2 ----7-22-43（类⽬-评分项-着重⽅⾯）两种类型----过程结果----基本要求-总体要求-详细要求领导的五种⾏为：以⾝作则、共启愿景、挑战现状、使众⼈⾏、激励⼈⼼长城使命：以产业报国为⼰任，为员⼯创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益。
长城愿景：中国造长城车享誉全世界长城价值观：诚信责任发展共享365战略：三⼤品类、6个要素（QCT）、5个第⼀⽪卡、SUV、轿车Q：质量、数量C：成本、竞争T：时间、技术绩效管理5个基本因素：明确的战略；可衡量的⽬标；与⽬标相适应的⾼效组织结构；透明⽽有效的绩效沟通、评价与反馈；迅速⽽⼴泛的绩效成绩应⽤四种绩效：财务与市场绩效、产品和服务的绩效、运⾏绩效、以顾客为中⼼的绩效组织绩效的评审三要素——影响、紧急程度、趋势常见的战略：稳定战略；增长战略；收缩战略；组合战略。
卓越绩效模式基础知识1
卓越绩效模式基础知识
GB/T19580《卓越绩效评价准则》是根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，参照美国波多里奇国家质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出，2005年1月1日起实施。
准则规定了从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也用于全国质量奖的评价标准。
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。
员工应掌握的卓越绩效模式知识汇总
员工应掌握卓越绩效模式相关内容此答案由生产计划科（企管）根据各专业科室提供的资料汇总整理（此答案除定义性的内容外仅供参考）1.公司的核心价值观是什么？使命和愿景是什么？你个人的愿景是什么？答：价值观：共赢共享，直到永远。
使命：打造钢铁精品，真诚回报社会。
愿景：全员学习型、绿色生态型、持续发展型钢铁强企。
记住个人的愿景。
2.是否清楚公司的战略和战略目标？答：发展战略是：突出结构调整，着力自主创新，打造钢铁精品，做出莱钢特色，建设一流强企。
战略目标短期（2008）：保持和加强在建筑和机械普通用钢领域的领先地位，积极开拓板带市场，迅速提升企业的价值创造能力。
中期（至2010）：进入建筑和机械用钢的高端市场，占领冷轧等中低端市场，提升企业的可持续发展能力。
长期（至2015）：进入合金钢、板带、型钢高端市场，将公司建设成为在高端钢铁产品领域具备独特竞争优势、学习力强、资源利用率高、环境优美的一流钢铁强企，为股东、客户、员工和社会持续创造更多价值。
3.本单位/部门的主要用户有哪些（内部和外部的）？他们的要求是什么？答：针对本单位/部门的内部上下道工序、外部轧材厂以及要求。
4.你了解本部门的绩效考核情况吗？你所在单位对你考核的具体指标有哪些？答：了解。
列出你单位对你考核哪些指标，如产量、质量等。
5.你对公司的薪酬、奖励和福利待遇满意吗？答：满意，说出理由。
如相对周边地区收入较高，工资发放及时，提高了公积金、养老保险金金额等。
6.影响员工职业健康安全方面的因素有哪些？公司在这方面作了那些工作？你工作环境中的岗位噪声、粉尘浓度、热辐射度等指标是否达到国家标准？多长时间查体一次？答：（老区部分）影响我厂员工职业健康安全方面的因素主要有：高温辐射、粉尘、噪声、CO有毒气体等。
所做的相应工作：对我厂接触高温、粉尘、噪声、CO有毒气体等有害因素的作业员工进行健康查体，对接触高温、粉尘、噪声等作业场所进行监测，并提供监测数据和治理建议。
卓越绩效管理培训课件(基本理念)
三、怎么落实卓越绩效
(八)学习掌握卓越绩效的评价方法
1．卓越绩效的评价从组织概述开始 2．把握卓越绩效评审的尺度 定性评语+定量打分 逐项+综合 定性评价是定量评价的依据，定量评价是 定性评价的度量
三、怎么落实卓越绩效
(八)学习掌握卓越绩效的评价方法
这里主要说说组织概述 组织文化 员工的基本概况 主要的技术和设备 法规和政策环境
4．整合（Integration）： 与其它相关条款所用的办法有矛盾吗？ 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融 合、补充吗？ 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学 习和行动一致吗？
三、怎样落实卓越绩效
(三)学习掌握卓越绩效的结果评价思路 结果（Result）： 关注、分析结果是卓越绩效的一大特点。 不光是重视结果，强调结果，更重要的是要分析结果 。 应对标准要求所需的信息类型包括： 是最重要的绩效结果吗？ 当前水平和发展趋势如何？ 有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？ 显示了改进了吗？改进的速度和广度如何？ 是有因之果吗？反映了“过程”的改进效果了吗？ 是系统性的吗？（排除偶然性）
一、什么是卓越绩效
(八) 卓越绩效和全国质量奖的关系
1.卓越绩效是一种瞄准要素、针对过程、 关注结果的经营质量监测、评估标准。 2.全国质量奖是中国质量协会组织的，运 用《卓越绩效评价准则》对企业经营质量 测评，是国内经营质量方面的最高奖项。 3.换句话说，全国质量奖是企业卓越绩效 管理外部评估。
一、什么是卓越绩效
(七)卓越绩效管理模式的效果
1.落实卓越绩效管理模式，相当程度上促进了美 国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸 主的位置。 2．1991-2000年获奖企业的投资回报率是323%， 而普通企业的投资回报率仅为110%。 3．全国质量奖标准是一个能提高企业核心竞争 力，能为企业挣钱的标准。创奖的过程是企业 学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过 程，更是企业重塑、再造的过程。
卓越绩效管理知识专题讲座
通过卓越绩效管理，提高医疗质量、改善患者就 医体验、加强内部协作，成为行业内的佼佼者。
卓越绩效管理的经验教训
领导力与执行力
卓越绩效管理需要高层领导的高度重视和推动， 确保各项措施得到有效执行。
跨部门协同
加强各部门之间的沟通与协作，打破信息孤岛， 形成合力，共同实现组织目标。
数据驱动决策
确保企业战略的有效实施。
制定战略行动计划
根据企业战略目标，制定具体的行动 计划，包括关键绩效指标、实施步骤 和时间表等。
持续改进与优化
根据企业内外部环境的变化，持续优 化和改进卓越绩效管理体系，确保其 与企业战略的适应性。
卓越绩效管理对企业战略的支撑与推动
提供强大的执行力保障
卓越绩效管理能够确保企业战略的 有效执行，通过具体的行动计划和 实施，推动企业战略目标的实现。
特点
注重战略、顾客与市场导向、全员参与、过程管理和创新驱 动。
卓越绩效管理的核心理念
01
顾客驱动
将顾客需求作为组织发展的导向， 不断提升顾客满意度。
持续改进
不断寻求改进机会，持续优化组织 运营和管理。
03
02
质量第一
坚持质量为先，追求卓越品质，创 造竞争优势。
创新发展
鼓励创新思维，推动组织持续发展， 保持行业领先地位。
卓越绩效管理的实践方法
战略规划与目标设定
明确组织使命、愿景和价值观，制定长期和短期战略目标，确保组织 发展方向与战略目标一致。
关键绩效指标（KPI）管理
建立关键绩效指标体系，明确各部门和岗位的绩效目标，定期评估和 调整，确保组织整体绩效的提升。
员工激励与培训
建立员工激励机制，鼓励员工发挥潜能，提高工作积极性和满意度； 同时加强员工培训和发展，提升个人和组织整体能力。
卓越绩效知识讲解
卓越绩效知识讲解卓越绩效，这词儿听起来是不是有点高大上？其实啊，没那么神秘。
就好比咱们做菜，要想做出一道色香味俱全的好菜，得讲究各个环节，卓越绩效在企业管理或者个人发展里，就像这做菜的讲究。
卓越绩效强调的是一种全面的、系统的管理理念。
这就像盖房子，不是光把砖头垒起来就行。
从地基的夯实，到每一层的架构，再到最后的封顶装修，每个环节都得精心考虑。
企业也是这样，从产品的研发、生产，到销售、售后服务，每个部分都相互关联，缺了哪一块都不行。
咱先说这产品研发吧。
这就像给房子画设计图，得根据用户的需求、市场的趋势来。
要是不考虑这些，就好比按照自己的喜好画了个图，结果盖出来的房子没人要。
卓越绩效要求企业在研发产品的时候，得深入了解客户到底想要啥，竞争对手都在做啥。
就像你开个餐馆，你得知道周围的人爱吃辣还是爱吃甜，其他餐馆的招牌菜是啥，这样你才能设计出受欢迎的菜品。
企业要是不这样做，就像闭着眼睛走路，指不定就掉进坑里了。
生产环节呢？这就像盖房子的施工过程。
质量得把关啊，效率也得跟上。
要是生产过程中老是出问题，就像盖房子老是返工，成本增加不说，还耽误事儿。
卓越绩效就要求企业有一套完善的生产管理体系，保证产品质量稳定，生产效率还得高。
这就好比熟练的建筑工人，一砖一瓦都稳稳当当，还盖得快。
销售也不简单啊。
这就像是把盖好的房子卖出去。
得有策略，得懂得营销。
你不能光站在大街上喊“我这房子好”，得告诉别人为啥好。
企业的销售也是这样，得把产品的优势、特点清晰地传达给客户。
要是不懂得销售技巧，就像守着宝藏不知道咋给别人展示，那多可惜啊。
售后服务就像房子卖出去后的维修保障。
要是客户买了东西，出了问题找不到人解决，就像住的房子漏水了没人管，下次谁还敢找你啊？卓越绩效要求企业建立良好的售后服务体系，让客户买得放心，用得安心。
对于个人来说，卓越绩效也有很大的启发。
比如说你想在工作中表现出色，就像在一场马拉松比赛里想跑在前面。
你得有明确的目标，就像知道终点在哪。
卓越绩效模式学习笔记02
战略方向→卓越绩效：识别应重点改进的业务领域→6西格玛：消除关键的波动源（创新、合理化建议、改进决策）→ISO9001：过程文件化：使成果可持续。
经营质量：为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障；产品质量：为卓越经营、基业长青提供产品质量保障卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系卓越绩效哲学：使相关方综合满意，为相关方创造平衡的价值。
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之一：大质量，体系质量/经营质量：五大利益相关方的要求（和谐共赢）理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架；集成管理框架（构建组织的TQM）理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。
诊断测量仪（成熟度）理解卓越绩效模式之五：管理框架，管理体系和方法整合的有效模式；全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)：ISO9001,ISO10012,ISO14001,清洁生产,环境标志,理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。
诊断测量仪的作用：学习（评价诊断、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之七：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果理解卓越绩效模式之八：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果评审方法的成熟：全国质量奖评审流程卓越绩效模式导入的一般流程卓越绩效准则的条款类型和层次2)23个评分条款:3)评分条款的3个层次:基本要求-总体要求-详细要求：标题-提要-逐条的评价准则术语与定义企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等某小型企业的公司级关键绩效指标：与卓越绩效“结果”对应高层绩效评价体系标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目4.2 战略某企业战略目标时间表将平衡计分卡融入战略管理过程标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目满意度价值链标准内容相互关系的系统理解－“顾客与市场”类目标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”过程管理PDCA/ADLI循环计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标卓越绩效：道—术—法从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果过程要求及过程关键绩效指标的确定过程改进的类型、方式、思维及通用步骤标准内容相互关系的系统理解－“过程管理”类目区分改进的优先次序改进与创新方法的应用如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等如：QC新老七种工具、失效模式与影响分析、假设检验、方差分析、回归分析、试验设计等。
卓越绩效模式基本知识分享
卓越绩效模式基本知识分享早在20世纪80年代中期，美国许多工业和政府部门的领导者就认识到在日益扩大的、更苛求的、竞争更加激烈的世界市场环境中强调质量不再是企业的选择，而是必须条件。
但是美国的不少经营者却认识不够，也不知道如何去做。
20世纪末至21世纪初，世界经济格局发生了深刻的变化：以经济全球化、知识经济的兴起和生产力世纪向质量世纪的转变为标志。
1987年美国按照《马尔科姆•波多里奇国家质量提高法》设立了政府质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。
波多里奇国家质量奖是为帮助美国企业实现世界级质量的卓越标准。
自从美国国家质量奖创立以来，美国历届总统都很重视，亲自颁发并发表热情洋溢的讲话，充分肯定美国国家质量奖对美国经济的促进作用，大力倡导美国企业参与美国国家质量奖的评奖过程，因为评奖过程就是学习提高的过程。
在美国，每年获得波多里奇国家质量奖的企业只有几家，申报该奖项的企业有几十到上百家，但却有几十万家企业在采用波多里奇国家质量奖标准并根据自身的目标进行自我评价。
由于美国国家质量奖的评价标准是成功企业的经验总结，是世界级质量的表现，所以这一标准成了企业追求卓越的指导书和参照系，目前世界上60多个国家和地区组织设立的质量奖有许多就是引用或参考这一标准。
21世纪排在前三位的管理方法为：1、水平对比法；2、卓越绩效模式；3、六西格玛管理；1、理解卓越绩效模式（八大模式）卓越绩效模式之一：大质量卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差卓越绩效模式之五：学习循环，突破自我，超越对手与标杆，追求卓越卓越绩效模式之六：组织成功的路线图，与卓越的过程创取卓越的结果卓越绩效模式之七：方法（通往结果之路）展开（走了多远）学习（与时俱进，评价、改进和创新、分享）整合（达到了什么境界？协调一致、融合互补）结果（有因之果，学习之果）卓越绩效模式之八：不一致（1+1小于2）一致（1+1=2）整合（1+1大于2）2、五大利益相关方股东、员工、顾客、供应商和合作伙伴、社会3、十一项核心价值观1．远见卓识的领导（提高领导力、执行力、决策力）；2．顾客驱动的卓越（倾听顾客的声音，满足顾客的需求）；3．培育学习型的组织和个人（组织、个人共同、广义的学习，所有提高能力的方法，通过实践动态的提高）；4．尊重员工和合作伙伴（人性化的情怀，从全体员工延伸到全部合作伙伴）；5．快速反应和灵活性（企业要不断修炼应变能力，体现在KPI 中）；6．关注未来（有远见、策划未来，战略策划、措施落地）；7．促进创新的管理（不能只满足小步的改良，注重价值的改变）；8．基于事实的管理（战略决策和日常决策最好的方法是数据表真）；9．社会责任（关注三方面：公共责任、道德行为、公益事业）；10．重在结果和创造价值（五大相关方）；11．系统的视野（方法要适宜、要系统、要可持续）；4、过程四要素：方法（方法要适宜、要系统、要可持续）展开（时间上、空间上）学习（广义的、可以意味着修炼，每日评价、检讨和反省，包含评价、改进、创新、分享）整合（协调一致、融合互补）结果四要素：水平、趋势、对比、整合5、七个模块（1000分）4.1领导（100分）4.2战略（80分）4.3顾客与市场（90分）4.4资源（120分）4.5过程管理（110分）4.6测量、分析与改进（100分）4.7 经营结果（400分）6、组织由300分向500分以上迈进必须建立的制度1．战略管理办法2．顾客关系管理办法3．建立包括高层管理人员的员工发展管理办法4、组织知识管理制度7、组织设计应优先满足1．有利于减少沟通层次，提高运行效率2．有利于促进组织内部合作，调动员工的主动性、积极性3．有利于促进组织的授权、创新4．有利于完善和发展组织的文化5．有利于听取、采纳员工、顾客的各种意见和建议6．有利于在不同的部门、岗位和职能之间实现有效的沟通和技能共享组织必须解决非系统的管理，协调好部门纵向和横向的管理8、员工权益和满意度六个方面的影响因素1．有关的薪酬福利2．个人成长（培训、考察、交流、专业会议）3．工作环境（硬环境良好、软环境和谐、员工部门间关系协调）4．领导作风（工作作风、个人魅力、责任担当）5．部门协调（团队、协作精神）6．企业前途9、员工职业发展六部曲企业员工三通道：管理通道、技术通道、技能通道做到纵向有奔头、横向有沟通1．设立目标：我要到哪里去？2．弄清起点：我目前在哪里？3．明确优势：我目前具备什么？4．识别障碍：我的差距在哪里？5．制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？6．进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？10、员工管理1．组织好员工，形成合力2．培养好员工，提升能力3．关爱好员工，挖掘潜力4．保护好员工、保持耐力11、三方面基础设施1．设备、工装、模具、备品备件等2．厂房、道路、办公设施、销售设施3．水、电、空压、通讯设施等要通过造、购、配，用、费、修来保障12、财务管理组织的财务管理以资金管理为重点组织的资金管理以人本资产为重点组织的资产管理以现金流为核心13、企业五类技术1．研发技术：如虚拟设计、网络设计、有限元设计2、制造技术：敏捷、高效、数字制造3、检测技术：弱4、外观、包装、防伪技术5、维修服务技术14、人力资源管理四个重要方面1．与企业组织战略相结合2．工作系统的好坏是重中之重3．关爱员工、尊重合作伙伴，通过培养、提高技能，使劳动价值更高4．基层员工是领导的顾客，组织领导要不断倾听意见、了解员工的想法、测量基层员工的满意程度并加以改善15、相关方分类1．原辅材料、零部件等五类供方（一般是谈的）2．劳务OEM/OBM供方（一般是压的）3．技术供方（研发机构、高等院校）（一般是合的）4．资金伙伴（银行、机构）（一般是求的）5．政府（一般是拍的）16、“上下同欲”的两个法宝之一企业文化之二KPI分解17、卡诺模型当然的质量、一元的质量、有魅力的质量排在18、标准GB/T19580（4.5过程管理）与ISO9001（7产品实现）异同GB/T19580标准ISO9001标准过程识别已确定是产品实现过程说明“如何”确定主要创造价值和主要支持过程的理由过程要求来自顾客与相关法律法规包括顾客在内的五大相关方的要求过程设计在过程策划中考虑但不彻底应有效采用新技术和组织获得相关信息过程实施强调有效性，有效控制过程因有效性和高效率素，减少不良品以满足顾客需求过程成本整体最小化过程改进有改进要求，但不具体强调不断学习（评价改进创新分享）；减少过程波动；和战略规划、发展方向保持一致19、组织高层领导研讨KPI主要考虑因素1．涵盖五大相关方的利益2．规划期间的机遇和挑战3．KPI可以调整进行动态管理20、公共责任的六个方面环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生21、企业信息化级别一级：设备控制系统单机自动化二级：过程控制系统过程自动化三级：MES数据采集生产线自动化四级：ERP 管理自动化五级：决策支持系统决策自动化OA、内网、门户网站22、核心竞争力有价值的、不可替代的、难以模仿的、稀有的、不可外包的23、战略类型增长型战略：发挥优势、抓住机会扭转型战略：扭转劣势、把握机会防御型战略：守成、维持多元型战略：规避威胁、发挥优势24、制定战略九方面思考1．顾客及市场的需求、期望、机会2．竞争环境及竞争能力3．影响产品的运行方式的创新和变化4．人力资源及其他资源方面的优劣势5．资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会6．经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险7．国内外经济形势的变化8．组织已有的优劣势，包括品牌、合作伙伴、供应链等9．可持续发展的要求和相关因素（环保、低碳、节能等）25、企业文化三重结构：精神层、制定层、物质层文化要看的见、摸得着；文化要说的清、记得牢；文化要让员工信得过、用得好。
卓越绩效模式基础知识3
卓越绩效模式基础知识一、戴明奖世界范围内影响较大的质量奖之一,戴明奖是创立最早的一个。
它始创于1951年,是为了纪念已故的威廉·爱德华·戴明博士,他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。
日本业界认为,他的教诲帮助日本建立了这样一个基础,正是在这个基础之上,日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
二、欧洲质量奖欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖,是欧洲质量基金组织卓越水平中的最高水平,自1992年起,每年颁发一次,欧洲质量奖对欧洲每一个表现卓越的组织开放,着重于组织的卓越性。
三、美国波多里奇奖马尔科姆·波多里奇(原美国商务部部长)坚持认为,TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素,导致了美国众议院科学技术委员会的一系列听证会,马尔科姆·波多里奇对后来以他名字命名的国家质量改进法案产生了浓厚的兴趣,并帮助起草了该法案的最初草稿。
为表彰他的贡献,1987年8月20日,美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100—107号公共法案"马尔科姆·波多里奇国家质量改进法"。
依据该法案,波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献。
从1988年开始,波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提供支持。
四、卓越绩效模式是由"波多里奇奖"、"戴明奖”、"欧洲质量奖"所体现的一套综合的、系统化的管理模式。
2004年8月30日,作为国家推荐标准的《卓越绩效评价准则》和国家标准化指导性文件《卓越绩效评价准则实施指南》正式发布,于2005年1月1日起实施。
该标准与IS09000-2000质量管理体系标准最大差别在于它不是符合性的评价依据,而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式,同时提供了可操作的管理方法。
五、全国质量奖全国质量奖(China Quality Award)的设立不仅是为了表彰取得良好业绩的优秀企业,更是为了给所有的企业提供一个自我评估、持续改进的有效途径。
卓越绩效重点学习资料
卓越绩效重点学习资料
1绿源精神∶乐观开放虚心学习
2绿源使命∶与人类节能减排事业共成长。
3绿源愿景∶以最强大的研发力量，以最先进的技术工具，制造世界一流的产品，提供世界一流的服务，成为一个可以复制和传承的百年基业。
4绿源的品牌内涵∶专业专注亲情理性
5绿源核心价值观∶责任-仁者胜团结-合者胜力量-强者胜竞争-勇者胜
6绿源经营理念∶绿源是一个有共同价值观的经济组织，绿源是一个共同学习进步的学校，绿源是一个温暖和睦的大家庭。
7绿源管理理念：以文化为主导，以技术为动力，管理文化与管理技术，相辅相成，缺一不可。
8绿源的质量方针：科技领先优质高效服务至诚顾客至上
9绿源短期目标：完成120万辆电动车的销售，完成19.2亿的销售额。
绿源长期目标：以每年30%的销量稳健增长，5年内实现100亿的产销规模---300万台普通电动车，100万台锂电车，300万组铅酸电池，200万组锂电池，并进入电动汽车领域。
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术语：
标杆定义：针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
卓越绩效模式定义：卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
卓越绩效定义理解要点：卓越绩效模式（简称PEM）以“平衡、发展”为目的，以“领导、战略”为龙头，强调管理的“系统性”“一致性”关注“持续改进”，使得各系统达到“融合互补”、“协调一致”的“整合”境界。
卓越绩效的特点：1、从产品、服务质量扩展到经营质量（大质量）；2、聚焦企业的经营结果；3、关注比较优势和竞争能力的提升；4、强调持续改进提高成熟度
使命：指组织的角色。
愿景：指组织所渴望的未来图景。
价值观：指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。
战略定义：以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。
绩效：输出的结果，即通过与目标、标准、以往结果和其它组织相比较，对过程、产品和服务进行评价的结果。
效率：是以产出投入的比率来衡量，提高效率是只以较少的投入得到较多的产出。
效果：是指达成组织目标的情况。
价值创造过程：价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程．这些过程是组织运营最重要的过程．多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
过程四要素：方法-展开-学习-整合学习：（评价、改进、创新和分享）结果四要素：水平-趋势-对比-重要性
卓越绩效准则的层次和条款类型
三个层次*2 ----7-22-43（类目-评分项-着重方面）两种类型----过程结果
----基本要求-总体要求-详细要求
领导的五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心
长城使命：以产业报国为己任，为员工创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益。
长城愿景：中国造长城车享誉全世界长城价值观：诚信责任发展共享
365战略：三大品类、6个要素（QCT）、5个第一
皮卡、SUV、轿车Q：质量、数量C：成本、竞争T：时间、技术
绩效管理5个基本因素：明确的战略；可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、评价与反馈；迅速而广泛的绩效成绩应用
四种绩效：财务与市场绩效、产品和服务的绩效、运行绩效、以顾客为中心的绩效
组织绩效的评审三要素——影响、紧急程度、趋势
常见的战略：稳定战略；增长战略；收缩战略；组合战略。
战略分析工具：S WOT分析、PEST分析、五力模型、波士顿矩阵、利益相关者分析
现代战略营销的核心－STP理论：市场细分、选择目标市场、产品定位
主要价值创造过程：产品、服务及业务过程
KPI的SMART原则：代表具体；可度量；可实现；现实性；有时限.
绩效指标体系的三个层面：战略层面（组织）关键绩效指标；业务运营层面（部门）关键绩效指标；操作层面（岗位）关键绩效指标
知识管理是个复杂的过程。
这种过程通常涉及以下各步骤：搜集知识、组织知识、分享知识、调适知识、使用知识、创造知识以及确认知识
理解卓越绩效模式的八个方面：经营质量；利益相关方、长短期利益的平衡；非规定性、开放性的管理框架；诊断式的评价；以卓越的过程创取卓越的结果；过程：方法、展开、学习、整合。
管理成熟度。
整合的方法。
卓越绩效模式的11项核心价值观
远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人
尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来促进创新的管理
基于事实的管理
社会责任和公民义务
重在结果和创造价值
系统的视野
领导的10个使命：
1.明确自己的理念，找到自己的声音
2.使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样
3.展望未来，想像令人激动的各种可能
4.诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗
5.通过追求变化、成长、发展、革新来寻求机会
6.进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习
7.通过强调共同目标和建立信任来促进合作
8.通过分享权力与自主权来增强他人的实力
9.通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献10.通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
领导者与管理者的区别理解：
1、领导具有全局性，管理具有局部性
2、领导具有超前性，管理具有当前性；
3、领导具有超脱性，管理具有超脱性；
4、管理是对下属命令的行为，管理是自行操作
高层领导的作用：
1、规划组织的使命、愿景、核心价值观和战略；
2、明确组织的绩效目标，均衡相关方的利益关系；为相关方创造价值；
3、创造良好环境及企业文化
管理成熟的过程
1、努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。
2、管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理；
3、将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。
4、管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。
战略与计划的区别
在战略指导下制定计划。
先有战略，后有计划；战略一般5年或更长，计划可以年、季、月不等。
“以顾客为中心”的经营理念具有以下特征：
（1）企业将关注的重点由产品转向客户
（2）企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务顾客关系的管理；
（3）对顾客关系的处理，企业从重视如何吸引新的顾客转向到全顾客生命周期的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上；
（4）企业开始将顾客价值作为绩效衡量和评价的标准；
“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。
结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
指标和目标的区别：
a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；
b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；
c）顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。