精选绩效管理复习资料
自学考试专题：绩效管理复习材料
第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
绩效管理的复习资料
第一章绩效管理概论一、绩效的含义1.20世纪70年代后期，提出了绩效管理的概念。
2.20世纪80年代后半期和90年代早期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
3.对绩效界定的三种代表观点（1）绩效是结果绩效是结果的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录。
（2）绩效是行为支持这一观点的主要依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响；员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作认为任务有关；过分关注结果会导致服饰行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当的强调结果可能会在工作要求上误导员工。
（3）高绩效与员工素质的关系需要说明的是，在实际工作中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
4.基于衡量点理解的绩效观念（1）彼得德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标,包括：市场份额、创新、资产流动性、现金流生产效率、超过普通利润率的盈利能力。
（2）对企业绩效目标进行一个概括：首先，企业在市场中生存和发展，适应环境，不断学习，改善人力资源状况，创建学习型组织，这是企业绩效最根本、最具有战略性的意义和表现；其次，企业必须具有高效率的内部运行机制，能够围绕特定的价值链及时调整，所以，人力资源内部管理是保障性的绩效维度；再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位。
客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度；最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
因此，创新学习能力、内部运作效率和顾客的持续满意是财务经济效益的基础和动力，而财务表现是最直接、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
“关键性的平衡”是指：平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素。
（3）对绩效的全面理解，应综合考虑时间、方式和结果三方面的因素。
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《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效：（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效”－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2）“行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了：“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效----是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为，既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性：指绩效受制于主客观多种因素。
多维性：指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变，或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能: (P.5)（１）控制功能（２）标准功能（３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：（１）客观公正原则（２）公开原则（３）反馈原则（４）定期与不定期相结合原则（５）多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p.23寓言故事)针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p.8)（１）目标性（２）整体性（３）系统性（４）动态性（５）沟通性（６）发展性3. 绩效管理与绩效考评的联系与区别：（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展。
绩效管理复习资料01
一：绩效管理的目的？1.战略的目的。
组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义2.战略目的。
绩效管理的目的在于对员工绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工3.开发目的。
绩效管路的过程能够让组织发现员工的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。
二：平衡积分卡的主要特点？1.KAI是一种绩效评价系统2.KAI是一种战略管理系统3.KAI是一种沟通的攻击4.KAI强调“平衡”的重要性5.KAI强调因果关系的重要性三：绩效指标设计过程中遵循的“SMART”原则？1.绩效目标应该是明确具体的2.绩效目标应该是可衡量的3.绩效目标应该是有行为导向的4.绩效目标应该是确实可行的5.绩效目标应该是受时间和资源限制的四：卓越的绩效报酬制度应该是具有什么特征？1.薪酬战略与企业的发展战略保持一致2.绩效与薪酬之间的相关性和一致性3.整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案4.制度的灵活性五：避免评价者误区的方法？1.清晰界定绩效评价指标，一避免晕轮效应。
逻辑误差以及各种错误倾向的发生2.使评价者正确认识绩效评价的目的，以免宽大化倾向及中心化倾向3.在必要的时候，结合使用比较法（排序法，一一对比法，人物比较法和强制分配法），以免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。
4.宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心。
因而倾向于做出中心化的评价。
5.另外，评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心。
6.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应六：标杆管理的作用？1.标杆管理是一种绩效管理工具2.标杆管理有助于建立学习型组织3.标杆管理有助于企业的长远发展七：绩效考核与绩效管理的关系绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料、帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
（绩效考核）绩效管理复习资料
（绩效考核）绩效管理复习资料绩效管理复习资料一、名词解释1．绩效：英文performance,又称工作表现.它壹般包括俩个方面：壹方面指工作结果，相当地通、、所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另壹方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32．战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P28 3．绩效评价：英文performanceappraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P9绩效目标：于绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P334．绩效管理：是壹个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P105．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P55战略性目标：指将员工的绩效目标和组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动和企业运营战略相结合。
P456．开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P46 7．绩效目标：于绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P338．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
9．基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5810．行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8911卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，可是通过努力，壹小部分人能够达到的绩效水平。
P5812任务绩效行为：所规寂的行为或和特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6513周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
05963绩效管理复习资料
绩效管理复习资料单选1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。
2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
代表人物是伯纳丁。
3、统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体。
4、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。
5、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。
6、动机——目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。
7、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。
8、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。
9、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
10、工作任职者是工作分析最关键的主体。
11、工作分析的客体就是工作岗位。
12、工作分析是绩效管理基础。
13、企业经营战略研究之先河：1938年管理学家切斯特巴納德出版的《经理的职能》一书。
14、.目标+手段（这是最传统的战略定义）15、.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距）16、.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈弗商业评论》上发表了《企业核心能力》一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。
17、.差异化的选择与定位（来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。
18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔安索夫出版第一本有关战略研究的《公司战略》19、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。
20、绩效实施结果是为绩效评估提供依据21、书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。
22、管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式多选1、从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。
2、绩效管理经历的三个时期：19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。
绩效管理复习资料
绩效管理一、填空、单选、多选1、从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括 个人绩效和组织绩效 两个方面。
单2、 结果绩效论 这种观点认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
单3、 行为绩效论 这种观点认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。
单4、 统一绩效论 把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。
单5、多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。
单6、多维性，指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
单7、绩效的特性是：多因性 2．多维性 3．动态性？填8、动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。
单9、绩效管理的关键决策：1、评价什么 2、评价周期 3、谁来评价 4、评价方法 5、评价结果应用 多10、企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需具备相应的条件：第一，实行战略管理。
第二，形成合理的组织体系。
第三，拥有扎实的管理基础工。
第四，具备绩效导向的企业文化。
多11、在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：多第一，指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；第二，提供员工完成任务所必需的有关资源；第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；第五，为员工规划良好的职业发展。
12、在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：多第一，对上级和公司目标负责； 第二，对公司业务负有不可推卸的责任；第三，是公司完成目标的中坚力量；第四，是公司和员工沟通渠道的中间体；第五，保证公司政令的畅通。
13、强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。
单14、系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。
绩效管理期末复习资料
绩效管理期末复习资料一、绩效管理的重要作用（一）有效地弥补绩效考核的不足绩效评价的明显缺点在于：对绩双的判断通常是主观的，武断的。
通过绩管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚刀；（二）绩效管理可以有效地促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。
近年来,质量已经成为组织绩效的一个重要方面,质量管理已经成为人们关注的热点。
可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使精力放在质量目标上。
（三）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，组织结构调整后，管理思想和风格要相应的改变。
（四）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加积极合作和坦诚相处。
绩效管理不是讨论绩效低下的问题,而是讨论员工的工作成就和进步,这是员工和经理的共同愿望。
有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，而应鼓励员工自我评价以及交流双方对绩效的看法。
发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理,问题发现得越早,越有利于问题的解决,经理的角色是通过观察发现问题,去帮助员工评价、改进自己的工作,共同找出问题的答案。
如果经理把绩效管理看成双方的一种合作过程,将会减少冲突,增强合作。
（五）绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标,他们会知道领导希望他们做什么、可以作什么样的决策、必须把工作干到什么样的地步以及何时需要领导指导。
通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,减少员工之间因职责不明而产生的误解。
通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题),通过找出通向成功的障碍,以免日后付出更大的代价,领导就不必介入所有事务,从而节省时间去做自己应该做的事。
绩效管理复习资料
大题效率、效益、效果三者之间的区别？效率：如何把事情做好效益：怎样为利益相关者带来好处效果：怎么才能保证大家认为“正确”的事绩效管理要点：1、绩效管理的主体素质要求：志存高远，追求卓越2、绩效管理的基本目标和任务：为组织持续发展建立高绩效的工作系统和激励机制3、绩效管理的战略理念：以人为本，目标导向，价值驱动4、绩效管理的策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动5、绩效管理的运作特性：一种连续不断的动态优化过程6、绩效管理的理想模式：“万变不离其宗”目标设置所关注的几个问题：首先，目标必须从“我们的组织是什么？它将会是什么？它应该是什么？”其次，目标是组织工作设计和安排的基础，它决定这组织结构、组织必须开展的主要活动，特别重要的是，有了目标就便于安排人么的具体工作再次，目标必须使各种资源和努力能够集中起来最后，有关组织“生存”的各个领域都需要目标目标管理的步骤：第一步、目标管理导入第二步、逐层逐级的贯通设置目标第三步、执行并跟踪监控目标第四步、考核评估目标的实施情况逐层设置目标：首先，以组织使命为导向确定组织总目标其次，要进行组织结构变革和团队建设，打造目标传承基架最后，将组织与团队目标具体落实到个人岗位职责上标杆管理的流程：1、寻找差距，瞄定标杆；2、收集数据，比较分析；3、采取行动，超越标杆；4、反馈总结，再接再厉。
成功实施BSC的基本条件：1、以战略为导向2、要有高效的信息系统支撑3、要有较高的满足利益相关者需要的平衡管理能力4、要具有浓厚的民主管理氛围绩效考核的5W问题：1、What（内容）：考评什么？2、Why（目的）：为什么而考评？3、With What Effect/How（方法）：如何考评才有效4、Who to Whom（主体角色）：如何考评才有效5、When（时间）：何时考评？考评周期如何选择KPI一般设计程序：1）明确工作产出价值成果2）选择确定指标及其权重和标准3）审核指标并建立档案库团队高绩效特征：首先，团队高绩效一般都有显著的目标聚集效应，团队绩效高低取决于是否具有明确的目标导向性。
绩效管理复习资料
绩效管理一．名词解释1.考绩：考绩又称“考课”“考成”“考核”等，其含义就是“言用人之法，皆须考以功绩”。
尤其是对现任官吏的表现和政绩，以有效方式进行考核，然后定出优势，以供用人参考。
2.效度：效度是指绩效考核结果与要考评内容的相关程度，即用某一考核标准所测到是不是真正想测评的对象3.信度：信度是考评的一致性和可靠性，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内进行的两次测评结果应当是一致的4.业绩评定表法：所谓业绩评定表法，是一种被广泛采用的绩效考核方法，它根据限定的评价因素对员工进行考核，通过等级表对员工业绩进行判断并评出等级5.行为锚定等级评价法：实际上是量表评价法与关键事件法的结合体，为每一绩效指标的每个等级赋予具体的关键事件作为行为锚，并由主管人员进行考核6.配对比较法：配对比较法又称平行比较法，人与人比较法，本质上也是排序的一种，就是把每一位员工与其他员工一一配对，按照所有的评价要素分别进行比较7.360度考评反馈：由上级、下级、同事、本人、客户专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评8.绩效考核：绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程9.光环效应（晕轮效应）：光环效应又称晕圈错误，是指评估者对某个方面过于看重，并因此对被评估者的其他方面给出过分的评价的情况10.绩效管理沟通：绩效管理沟通即是管理者及员工就工作绩效相关问题进行探讨，反馈和支持的过程二．简述题1.绩效管理的目标：（1）检查员工聘任上岗表现及其工作业绩（2）促进发展战略的逐步分解和可操作化（3）促进压力传递，激发员工的竞争意识（4）实现价值评价和价值分配机制的优化（5）培育使优秀人才脱颖而出的企业文化2.绩效考核中经常出现的问题（1）光环效应（2）分布效应：过宽或过严倾向，趋中倾向（3）近期行为偏见（4）溢出效应（5）个人偏见（6）我同性错误（7）评估者的结论性角色（8）第一印象3.目标管理法的原则（1）企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价（2）必须为企业各级各类人员和部门制定目标（3）目标管理的对象要包括从领导到员工的所有人员，大家都要受到“目标”的控制与管理（4）实现目标与考核标准的一体化（5）强调充分发挥各类人员的创造性和积极性（6）任何分目标都不能离开企业目标自行其是4.平衡记分卡（BSC）实施步骤（1）要明确企业的使命，愿景和战略（2）进行战略目标沟通（3）进行继续战略的业务规划（4）在公司，部门和个人层面建立反馈机制（5）建立浮动薪酬的激励系统5.关键绩效指标（KPI）具有哪些特征（1）重要性（2）可衡量性（3）可控性6.绩效考核的目标（1）衡量比较性（2）行为导向性（3）培训开发性7.绩效管理和战略实施的关系绩效管理是促进企业战略落地的主要方法，是实现战略管理的主要工具，也是实现企业管理有效的重要手段，绩效管理可以为组织带来持续的制度化的竞争优势。
绩效管理复习资料
绩效管理复习资料绩效管理复习资料⼀、选择1.绩效计划的特点P29——绩效计划的含义绩效计划是由管理者与员⼯就⼯作⽬标和标准达成⼀致意见，形成契约的过程。
绩效计划是⽤于指导员⼯⾏为的⼀份计划书。
——绩效计划的特点绩效计划是管理者与员⼯双向沟通的过程绩效计划是关于⼯作⽬标和标准的契约绩效计划是⼀个全员参与的过程2.绩效评价指标权重确定应考虑的因素P172——构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标确定指标的权重指标权重取决于三个因素：⼀是评价的⽬的；⼆是评价对象的特征；三是企业⽂化的要求。
评价指标权重包括三个：⼀是评价的⽬的（最重要）：针对不同的评价⽬的，应该对绩效评价中饭各个评价指标赋予不同权重。
通常的做法是将其分为：⼯作业绩评价指标和⼯作态度评价指标（两个评价维度）⼆是评价对象的特征：决定了某⼀评价指标对该整体⼯作绩效的影响程度。
例如：责任感三是企业⽂化要求：企业⽂化倡导的⾏为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。
例如：以客户为中⼼的⽂化较为重视运营绩效和短期绩效，⽽创新型⽂化更为关注战略计划和长期计划。
——绩效评价指标的分类1.根据绩效评价的内容分类⼯作业绩评价指标、⼯作能⼒评价指标与⼯作态度评价指标2.根据评价指标的客观化程度分类硬指标：硬指标指可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。
软指标：主要通过⼈的主观评价⽅能得出评价结果的评价指标。
——选择绩效指标的⽅法⼯作分析法个案研究法问卷调查法封闭式问卷分为是⾮法、选择法、计分法、排列法。
专题访谈法经验总结法——构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标确定指标的权重指标权重取决于三个因素：⼀是评价的⽬的；⼆是评价对象的特征；三是企业⽂化的要求。
3.绩效管理系统的评价标准P33（⼀）战略⼀致性标准（⼆）明确性标准（三）可接受性标准程序公平⼈际公平结果公平（四）信度标准信度指测量结果的⼀致性程度，即回答测量⼯具是否稳定的⼀个指标。
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绩效管理1. 在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为专家经验判断法。
2. 绩效评价指标应针对某个特定的绩效目标，反映相应的绩效标准，体现了其具有针对性.3. 评分标准用“优、良、中、差”表示的方式是量词式。
4. 管理者召开绩效会议应会议目的具体、明确，不开无所谓和冗长的会议;会议可随时召开，不必考虑会议频率;营造平等、和谐的氛围。
5. 向于采用“命令和劝说”式绩效辅导的管理者，其辅导风格为教学型指导者。
6. 利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，必须考虑的重点是工作结果。
7. 绩效的性质不包括模糊性8. 在战略性人力资源管理系统中，绩效管理处于核心地位9. 关于绩效反馈面谈过程中应该注意的问题错误的是强调员工的不足和改进的方向。
10. 组织绩效评价指标的评价中引入减分项，目的是避免某种行为的发生11. 签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式。
12. 相对于企业中高层的考核周期，普通员工的考核周期应该视具体情况而定。
13. 以能力为基础的薪酬制度更适用于职能管理人员。
14. 不属于绩效反馈面谈的原则的是公平原则。
15.进行绩效评价之后不适合进行评价者培训。
16. 组织绩效评价系统需要对评价什么和如何进行评价界定的十分清楚，反映了组织绩效评价系统的准确性特征17. 绩效管理的对象是组织中的机会18. 标杆管理的不足之处在于标杆管理中目标标准不容易确定。
19.关键绩效指标的理论基础是二八法则。
20. 绩效计划的目的是实现组织的战略目标21. 关于绩效工资和绩效调薪的说法，绩效工资是一次性的。
22. 在绩效评价中，“多长时间评价一次”界定的是绩效评价周期。
23.提炼组织核心价值观最常用的方法是组织内部举行所有员工参与的大讨论 .24.为了保证绩效面谈信息回馈的有效性，最好的方式是进行“一对一”的回馈面谈。
25.绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高与发展。
绩效管理(复习资料)
第一章第一节：1.绩效：是指具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所担的职责和目标所表现的不同阶段的有效成果以及实现过程中的有效行为。
2.绩效=行为（是指人在其组织或单位中与组织目标有关的行为。
）3.绩效的优点：(1)可获得个人有效信息。
（2）有助于进行指导和帮助。
绩效的缺点：（1）管理难度大。
（2）成功创新者难以容身，过分强调方法、轻视结果。
4.绩效考评：是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果。
考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。
5.绩效管理：是以绩效考评制度为基础的人力资源系统，它是表现为一个有序、复杂的管理活动过程。
第三节1.绩效管理的功能（1）诊断功能：发现组织中的共性问题。
（2）检测功能：反应企业硬件、软件各个环节的实际运营情况。
（3）导向功能：激励、引导员工朝一个方向努力。
（4）竞争功能：有利于组织中形成竞争氛围。
（5）规范功能：提供实现有效的标准和行为规范。
2.绩效管理与绩效考评（P21）（1）绩效管理与绩效考评的联系绩效考评是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，没有绩效考评就没有绩效管理。
通过绩效考评可以为组织的绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。
（2）绩效管理与绩效考评的区别①绩效管理包括制定绩效计划、动态的持续的绩效沟通、绩效考评、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程；而绩效考评只是这个管理过程的局部环节和手段。
②绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行，而绩效考评是一个阶段性总结，出现在特定时期。
③绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展；而绩效考评是回顾过去一个阶段的成果，不具有前瞻性。
④绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价；绩效考评注重事后评价。
绩效管理复习资料
绩效管理复习资料一、名词解释1.主观经验法：是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。
2.关键事件法：是指按观察记录下来的有关工作成败的关键行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的反馈。
本方法在反馈环节带有特殊的功效，因为是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据的考核评价。
3.近期效应：又叫近因性错误。
是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
4.目标管理：是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。
5.SMART原则：是5个英文单词的首字母缩写。
S代表specific，意思是具体的；M代表measurable，意思是可度量的；A代表attainable，意思是可实现的；R代表realistic，意思是现实的；T代表time-bound，意思是有时限的。
6.个人偏见：指考核者对被考核者的评价，受被考核者所属社会团队性质的影响。
（如，员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。
）7.绩效面谈（绩效反馈）：是一个绩效反馈和沟通的过程，在这个过程中员工可以了解自己的绩效，认识到自己有待改进的方面，同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。
8.KPI基本标准：是指对某个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。
9.KPI卓越标准：是指被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，这种标准的水平并非每个被考核对象都能够达到，只是一小部分被考核对象可以达到。
二、简答1.绩效考评的作用：1)绩效考评时员工任用的依据2)人员调配和职务升降的依据3)人员培训的依据4)员工报酬的依据5)激励的手段2.管理者为什么需要绩效管理：1)组织目标的牵引与传递2)组织目标的分解与责任承担3)沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。
复习资料---绩效管理
1、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果（为培训、薪酬、晋升提供依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介）。
2、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：（1）工作分析是绩效指标设定的基础；（2）绩效管理为员工培训提供了依据；（3）绩效管理为人员配置提供了依据；（4）绩效管理是薪酬调整的依据。
3、绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。
目标管理的基本思想：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。
4、关键绩效指标（KPI）的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
5、企业绩效管理系统的结构设计可划分为：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
绩效管理系统设计的具体步骤：KPI→PRI→PCI→WAI→NNI（1）前期准备工作；（2）指标体系设计；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度。
6、经济增加值（EVA）核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。
绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
关键绩效指标体系的设计(KPI) 战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图、确定关键绩效指标的原则、关键绩效指标的内容。
㈠战略地图（提炼企业层面的KPI）①财务层面：营业收入成长战略、生产力提升战略②客户层面：顾客满意③内部流程层面：创新流程、顾客管理流程、运营管理流程、法令和社会流程④学习与成长层面：人力资产、信息资本、组织资本㈡任务分工矩阵（把企业的战略落实到各部门乃至基层）㈢目标分解鱼骨图：“石川图”从管理、人、方法、物资、机械、环境（5M1E）查找原因。
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一、名词解释1、绩效考核的含义：是指考评主体对比工作目标或绩效标准，采纳科学的考评方法，评定员工的工作任务完成状况，员工的工作职责履行程度和员工的进展状况，并且将评定结果反馈给员工的工程。
2、绩效棱柱的含义：绩效棱柱是设计出来的最新的、全面的绩效测量方法，它在现有的测量框架和方法之上，通过对他们进行整合进而供应了一种更为全面并且易于理解的测量框架来努力弥补之前方法的局限。
3、六西格玛记分卡：糅合六西格玛管理法和平衡计分卡优点的六西格玛计分卡不仅能够指导组织获得较高的利润，同时还可以确保快速改进组织的内部操作水平，从而保持这种精彩的盈利力量。
在该系统中，提高利润的关键并不在于绩效水平的凹凸，而在于流程改进速度的快慢。
4、360°反馈评价法：360度反馈又称全视角考评或多个考评者考评，通过从各类人群那里搜集相关的信息，全面地反映了员工在某个工作岗位上的表现。
5、团队绩效：是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成状况；团队成员的满足感；团队成员连续协作的力量。
6、KPI：即关犍绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。
7、平衡记分卡：它是一种绩效管理的方法。
它通过四个规律相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。
（财务、顾客、内部流程、学习和进展）8、标杆管理（超越）：不断查找和争论业内外一流的、出名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的缘由，结合自身实际加以制造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或制造高绩效的不断循环提高的过程。
9、绩效反馈：它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效状况进行反馈，在确定成果的同时，，找出工作中的不足并加以改进。
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名词解释（3.5）（名词解释在简答里应该还有，大家自己揣测）1绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队.个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的.整合的管理方法。
3基本标准是指企业期望某个被评价对象达到的绩效水平。
卓越标准是指企业对被评估对象未做要求和期望的，被评估对象可以达到的水平。
简答（6.4）1.员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：A绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。
B绩效考核目的不明确。
C绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
2年终目标考核的四张表格A个人学历记录B个人工作记录（包括以前公司的工作情况）C对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观，技能要求等。
确定哪方面是强项哪方面不足哪些方面需要通过哪些方式提高，需要得到公司哪些帮助，在未来一年或更远的将来有哪些展望等。
D经理评价3资源管理的控制系统（老师说三个选两个考，具体化，自己对照书上25页补上）①前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制②过程控制：例行的控制；非例行的控制③反馈控制4绩效管理的重要作用：A有效弥补绩效考核的不足B绩效管理可以有效地促进质量管理C绩效管理有助于适应组织结构调整和变化D绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突E绩效管理可以节约管理者的时间成本F绩效管理可以促进员工的发展5绩效指标的选择依据绩效指标的选择包括一下三个方面A绩效评价的目的B被评价人员所承担的工作内容和绩效标准C取得评价所需信息的便利程度6设计绩效标准时应注意的问题▪考核标准的压力要适度▪考核标准要有一定的稳定性▪制定的绩效标准应符合SMART原则7收集信息的内容我们要收集的信息包括▪目标和标准达到的情况▪员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况▪证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据▪对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据▪你同员工就绩效问题进行谈话的记录8绩效管理过程控制的一些误区❖过于强调近期绩效❖根据自我感觉，感情用事❖误解或混淆绩效标准❖缺少足够的、清晰的绩效记录资料❖没有足够的时间进行讨论❖管理者说得太多❖缺少后续行动和计划9、因考核者心理、行为而出现的偏差（四选二）（1）晕轮效应。
又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。
（2）趋中效应。
又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。
（3）近期效应。
又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（4）对比效应。
又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
10客观因素导致的问题（绩效考核中可能出现的问题）1、考核缺乏标准2、考核方式单一3、考核缺乏高级管理层的支持4、考核过程形式化5、考核缺乏沟通6、考核结果无反馈7、考核与人力资源管理的其它环节脱钩11按照反馈的内容和形式分类内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。
采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。
根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。
正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。
非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。
12绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期工作的开展，一般包括四个方面的内容：第一，工作业绩。
第二，行为表现。
第三，改进措施。
第四，新的目标13基于能力的绩效改进方案（绩效考核结果的具体应用）1）绩效改进的前提和理念2）目标设定3）制定完成目标的行动步骤4）解决能力发展中存在的问题和障碍5）明确指导者的行动6）绩效改进方案的实施14薪酬奖金的分配（补充以下3个的定义）1、绩效加薪2、绩效奖金3、特殊绩效奖金认可计划15成功实施BSC需要以下步骤➢ 1.培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责➢ 2.组建一个小型BSC项目团队➢ 3.重新审视、明确企业的战略目标➢ 4.关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度➢ 5.为BSC的多个角度选定关键绩效指标➢ 6.为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效指标➢7.开始行动论述题（3）1绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶段准备阶段一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾，企业在制定绩效计划时一般要准备以下内容：•组织战略目标和发展规划•年度企业经营计划•业务单元的工作计划•团队计划•个人的职责描述•员工上一个绩效周期的绩效考核结果绩效计划的沟通阶段这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。
通常我们要注意以下问题：•营造良好的沟通环境•沟通原则•沟通过程•沟通形式2提取绩效指标的方法（六个选两个考，具体化）绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种▪工作分析法▪个案研究法•典型任务（事件）研究•资料研究▪业务流程分析法▪专题访谈法▪经验总结法▪问卷调查法4. 持续绩效沟通的内容➢以前工作开展的情况怎样？➢哪些地方做的很好？➢哪些地方需要纠正或改善？➢员工是在努力实现工作目标吗？➢如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？➢管理者能为员工提供何种帮助？➢是否有外界发生的变化影响着工作目标？➢如果目标需要进行改变，如何进行调整？持续绩效沟通的方式正式沟通：☞吃饭时的闲聊☞郊游☞聚会时的谈话☞走动式管理☞开放式的办公非正式沟通：☞非正式的交谈☞吃饭时的闲聊☞郊游☞聚会时的谈话☞走动式管理☞开放式的办公5绩效考核技术(以下三个选两个)强制分布法该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。
这种方法的优点是有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。
当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
因素考核法因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。
此法简便易行而且比排队更为科学。
360度考核360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。
但是，360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价，因此避免理解上的歧义，很多时候将其称之为360度反馈。
正如这种方法的名称所示，360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等。
360度考核的优势:（1）比较公平公正（2）加强部门间的沟通（3）人事部门据此开展工作比较容易360度考核采用360度考核来提取员工绩效信息，由于参与考核的主体较单一考核主体更为复杂，因此需要采取相应的措施来保证考核信息的质量。
（1）确保匿名（2）使信息反馈者富有责任感（3）防止对系统“开玩笑”（4）使用统计程序（5）辩认和鉴别偏见5如何组织一次有效的绩效面谈（一）分析员工的注意力层次根据员工关注度的不同，我们将员工关注的重点分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。
在这个层次上，员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。
第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。
第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。
对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。
（二）面谈计划的拟定第一，面谈方式的选择，主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法；针对个人则采用一对一的面谈方法。
第二，面谈时间的确定对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。
（三）资料准备绩效计划，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源；职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效考评表，这是进行面谈的重要依据；绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。
（四）员工准备由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。
所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。
主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。
（五）反馈面谈的SMART原则由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则。
六）开发有效的反馈技能第一，及时反馈。
第二，反馈对事不对人。
第三，允许员工提出自己的意见。
第四，确保理解同时提出对员工的支持帮助计划6成为一名优秀指导人员应该具备哪些行为，需要哪些步骤153页7平衡记分卡的基本内容（一）BSC的四个角度1.财务衡量指标体系财务效益状况指标、衡量资产运营状态指标、衡量偿还债务的指标、衡量成长性的指标、常用其他财务指标2.客户导向型指标体系市场占有率、客户维持率、产品和服务的属性3.内部流程指标体系新产品推出能力、设计能力、技术水准、制造效率、安全性、售后服务指标4.学习、创新与成长指标员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数等、新产品数量等、制造改善情况等（二）BSC中的领先指标与滞后指标好的BSC绩效考核指标体系将是包含领先指标与滞后指标的指标组合。
这两种指标有时又被称为“绩效驱动指标”和“结果考核指标”。
绘图题（3）36页绩效管理流程图111目标管理法的实施过程图213战略地图老师说必考。