联想集团介绍

联想集团的发展史
组长：叶飞
组员：赵明飞，张坚浩，包海霞，蒋霞莎，
周孟君，朱成章。

▪联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客
户遍布全球160多个国家。

是全球第二大个人电脑厂商，
名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长
最快。

自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。

凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。

集团由联想及前IBM 个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。

联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人
电脑、服务器、工作站，以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互联网终端产品。

联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。

1984年，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。

怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为"联想"（legend，英文含义为传奇）。

1987年联想成功推出联想式汉卡。

1988年联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。

香港联想成立。

1989年北京联想集团公司成立。

▪1、"计算所"时期
联想在创业初期还没有"联想"一这品牌的概念。

1984年11月，柳传志带领11名科技人员，以20万元的资金创立联想时，那是个坚苦创业时期，以技术服务作为积累资金的主要手段，而公司的名称"联想"
则来自其第一个拳头产品"联想式汉字系统"。

1988年4月16日，计算所公司"开创高科技外向型产业动员大会"在人民大会堂召开，之所以选择在人民大会堂召开，则表明了联想人树立自己品牌的坚定信心。

2、"Legend联想"时期
第一台联想自有品牌电脑在1990年推出。

1992年"联想1+1"、"家用电脑"概念的提出，成为中国家用电脑的创始。

1994年2月14日联想股票在香港上市，同年成立联想微机事业部。

1996年成为中国电脑史上的一个里程碑，联想产品连续四次大降价，"万元奔腾"使得联想第一次市场占有率中国第一。

联想在96年成为国内PC市场第一品牌并保持至今，"legend"的本意"传奇"在联想的发展历程中得到了最完美的演绎。

3、"lenovo "时期
在技术创新与服务转型战略相继启动后，联想在IT领域多元化的发展也呈现出积极的态势，联想按照"从单一到丰富、从前台到后台、从产品到服务"这三个转变来布局，使业务范围更趋多元化，产品和服务体系日趋完善。

在这样的背景下，需要思索如何进一步发展并清晰联想的品牌内涵，使它更好地与公司战略愿景相结合，成为联想面临的问题之一。

"Legend"创造了中国PC市场上的一个个辉煌，但也面临冲破天花板，开辟新征程的瓶颈，对于一个志存高远，希望能够比肩国际一流企业的中国公司而言，品牌是否能与自身的发展状况相适应，将直接影响目标的实现。

崭新的"lenovo "就这样应时而生。

1、想清楚再承诺（we plan before we pledge）
了解背景：能基于内外部的事实和数据做出决策；能及时总结过去的经验教训；
分析现状：能充分分析当前的要求和所需的资源；能有效沟通目标并吸取团队成员的意见建议；
明确目标：能透彻了解端到端流程、步骤并评估潜在的风险；能把目标转化成为严格、可执行的方案；
做好规划：把客户需求放在首位，并据此制定可行的和具有挑战性的目标；能平衡长期目标和短期目标；
2、承诺就要兑现（we perform as we promise）
建立流程：能建立简捷、高效并切实为业务目标服务的流程
能充分利用资源来达成内外部目标；
各司其责：具有高度的责任感，不推卸责任，积极提供问题的解决方案鼓励信守承诺的行为
有效落实：相互信任，精诚合作；能提供资源、排除障碍去推动目标达成
结果导向：建立明确的考量标准，让结果说话，灵活应对变化，确保实现既定目标
3、公司利益至上（we prioritize company first）
关注长期：关注企业长期利益和长远发展，不能只看眼前和急功近利；
注重大局：注重大局和公司整体利益，能打破部门界限，为目标的达成而共同努力；
公司为重：能分清轻重缓急并抓住重点，当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益；
主动承担：能对公司的事情主动承担、主动负责，能以主动满足客户需求为第一要任，并以之影响他人；
▪4、每一年，每一天都在进步（improving every day）
总结过去：注重工作质量，而不是数量，通过复盘总结经验，掌握规律，在实践中积累和提高
改进增效：从规划到执行，不断反思每一步行动，寻求持续改进，寻找机会提高速度、节约成本、改善品质
自我完善：有强烈的上进心，不断挑战更高目标，以开放的心态寻求他人反馈，不断完善和提升自己
共同成长：通过分享知识与最佳实践经验，帮助他人进步，运用反馈、辅导等方式为他人提供支持，与他人共同成长。

把个人的成长融入公司的长远发展之中
▪5、敢为天下先（pioneer new ideas）
勤思好问：尊重不同的观点和意见，鼓励新创意和优化解决问题的方法，对既成的思维和假设条件都要大胆质疑，多问“为什么”
冷静观察：仔细观察身边的世界，关注行业趋势、关注客户和技术发展，了解新规律和新思想，拓宽视野，探求新的信息和思维方式
勇于尝试：通过实践来检验自己的想法，依据收集到的数据进行决策
大胆探索新的机会，但对风险有清醒的预估
集思广益：从背景、经历和观点不同的人那里寻求建议，获得启发，注重相互协作，乐于采纳更好的方法
融汇贯通：花时间思考和酝酿创意，博采众长从而形成独到的见解，
洞察未来，发现新的机遇
▪清晰有效的战略，这是取得短期业绩和实现长期目标的保证。

我们在继续保卫核心业务——中国业务和全球商用业务的同时，大力进攻新兴市场、消费业务和移动互联业务，提升了市场份额，改善了盈利水平。

清晰有效的「保卫和进攻」双拳战略在全球范围内得到坚决有力的执行。

▪坚持对创新的承诺和投入，打造差异化的产品。

联想产品的质量、设计和性能屡获殊荣，广受好评。

在今年的国际消费电子展上，集团获得了23项大奖。

我们的产品将可靠性、易用性和耐用性完美结合，满足消费者的需求。

▪高效的端到端业务模式。

联想拥有独特的双业务模式，面向全球大企业客户的关系型业务模式，和面向中小企业及消费类客户的交易型业务模式。

▪强大的、多元化的全球领导体系。

高效的组织架构确保了多元化的、经验丰富的领导团队在沟通上的充分和深入，以及在决策上的及时和有效。

联想的领导团队用他们的专业技能和战略远见，带领联想在这个快速发展的行业中继续占据优势地位。

▪说到做到的企业文化。

联想全球各地的员工都共同秉承「联想之道」，践行着「说到做到，尽心尽力」的理念。

这强大的企业文化是联想的核心竞争力，推动联想更快更好的发展。

1. 海外市场拓展：通过近几年不断的海外拓展，并且成为2008年北京奥运会顶级赞助商，成功进行了一次全球品牌推销，Lenovo已经发展成为了一个国际品牌。

2. 中国市场优势：自1996以来联想一直占据国内个人计算机市场首位，至2009年已达28.6%。

3. 集团扩张成功：收购IBM的著名品牌笔记本ThinkPad，抢占了高端市场，也带动了中低端PC的销售。

4. 企业信誉良好：该组织具有很强的道德价值观念和使命感，努力创新，致力于做行业领跑者，成为一家受尊敬的“民族企业”。

1. 竞争对手强劲：与戴尔、惠普等国际PC巨头抢占国际市场，联想的科技研发略显不足，尚未形成自己的核心竞争力，在收购IBM后，情况有所改观。

2. 缺乏国际化经验：应对国际复杂经济形势能力薄弱，难以缓冲风险，国际金融危机导致大幅亏损。

3. 技术不自主：联想电脑核心组件，如操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致定价、研发不能完全自主，在应对材料涨价的情况时，导致生产成本偏高，形成销售障碍。

▪一.联想的不确定未来
▪联想的未来在哪里？目前除了笔记本和手持设备，联想缺少多元化的产品，IT服务产品这一块也不再是联想的重点了。

那么，联想的出路究竟在何方？专注于市场联想退出主机板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅度调整分销渠道与相应的企业组织架构，起码方向上是正确的，但是还需要看实际效果。

▪二、戴尔等的威胁
▪“我没有预料到本土国际化竞争成熟得如此之快。

”杨元庆恳切地承认。

杨氏风格的联想曾经决策以攻为守的道路———IT管理服务，在这一战略指导之下，联想进行了一系列的兼并，然而效果并不理想。

可能有两个原因，一是执行问题，也是人们普遍担心的联想制造业
“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神”文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。

而香港风格的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。

▪联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效果。

而它的“根据地”PC却遭到了猛烈攻击———尤其是戴尔的威胁。

在此情况下，“巩固根据地”便成为最自然的选择。

▪三. 转型之困
▪在联想最近公布的2001-2002年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了一个低增长时期。

▪针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影响，电脑市场受到了一定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前景仍然非常好，只是会经历短期调整。

▪其实，PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费，但随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的。

这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原因。

▪尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定的解释和答复。

很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新——他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。

以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。

▪联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的第一个关键问题。

▪四.扩张之困
▪伴随着联想转型的是投资和并购。

▪熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想，而GE正是并购的行家。

实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是不可缺少的手段。

有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。

杨元庆在上台之初，就昭示了联想的这个“野心”。

“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称，“联想投资”
的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。

在展望了国内IT业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。

而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业文化、价值认同等方面要接近联想。

可以说联想在投资方面的计划也是非常好的，但如转型一样，真正做起来却令人难以恭维。

1. 借助国际化，积极在印度、俄罗斯、南美等新兴市场发展联想PC 业务，打破联想集团严重依赖国内市场的局面。

2. 借助联想品牌优势，抓住“家电下乡”机会，推出适于农村市场销售，抢占农村市场。

3. 积极改善原料供货渠道，稳定电脑生产原材料供应，降低成本，以提供出性价比更高的产品。

4. 提升技术水准，加大资金投入和研发力度，通过技术创新来降低成本，创新品开拓市场。