定稿国有企业财务管理中存在的问题及对策

国有企业财务管理中存在的问题及对策

财务管理居企业管理的中心地位，在解决国有企业改革面临一系列深层次矛盾和问题时，首先要解决财务管理中存在的问题，国有企业才会沿着健康的轨道发展。

一、国有企业财务管理中存在的问题

（一）预算制度形同虚设，管理有章无序

相当多的企业尚未建立健全预算管理制度,有的企业

虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。有的企业预算不切实际,指标不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱。

（二）资金流向失控，加大了财务风险

1 、企业资金的流向与控制脱节

企业资金的流向与控制脱节,体外循环严重,事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。资金的收支缺乏统一的控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新还旧来维持经营；有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对

外担保、或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性大；私设小金库、作假账、虚报利润现象时有发生。

2 、盲目投资，资金流失严重

前几年,我国掀起一股投资热、联营热。许多企业缺乏投资联营方面的知识，缺乏投资方面的经验，在没有进行充分的市场调查和可行性论证的情况下,盲目投资、联营,结果是交了昂贵的学费。一些企业由于可行性论证不足，条件不成熟就匆忙上马一些所谓的高新精尖项目，然而建成后由于种种原因无常生产，而转产必须要增加投资，牵扯到各联营单位的利益,各方无法达成协议,最后只能是废铁一堆, 投资损失惨重。另外，一些联营单位是靠母体的“奶水”养活，母体不仅投入大量的建设资金,建成后每年还要向其供应价格较低的切块产品，作为联营企业的原材料，即使这样, 效益还是寥寥无几，返回的利润不及贷款的利息。一旦母体

“断奶”，该类企业也难以生存，最后只能是关闭停产，投资再也无法回收，给企业的正常生产造成困难。

（三）资金管理的乏力与运用的盲目性

1 、资金分散占用，使用效率低下

大部分集团公司资金的集中管理与部多级法人资金分散占用的矛盾突出，集团公司实行多级法人，划小了核算单位，分散了投资风险；但出现企业多头开户、资金占用分散、资金沉淀严重、使用效率低下、管理失控的现象。有的集团部，子公司设立的账户少则几个，多则几十个，一方面大量资金闲置、沉淀,另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂企业的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。

2 、企业资金短缺，周转困难

国有企业资金周转速度慢,周转期长,流动资金短缺, 是制约企业生存和发展的突出问题。首先,企业流动资金来源单一,一些企业增资能力日渐不足。自国家资金管理体制改革以来，企业资金来源的结构发生了很大的变化，筹资方式从单一的财政拨款改为以银行借款为主的多种筹资方式并存,负债方式高度集中于银行信贷，使企业承担了沉重的利息负担。其次，存货周转期长，速度慢。而另一方面，公司要保证生产经营的正常进行,又要大量举债，庞大的资金占用和债务影响了企业的生产和发展，甚至将企业拖跨。

（四）会计信息失真，财务状况不透明

一些国有企业由于受部人为控制因素的影响，会计核

算随意性较大,造成财务报表不真实,合并报表往往掩盖公司的实际经营状况。财务会计信息不透明，账实不符，应摊不摊,该提不提，盈亏不实；有的企业年末账面利润看似不

少，但应收账款居咼不下,不良资产有增无减,长期挂账,资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。

（五）财务监控滞后,管理手段乏力

多数企业在资产、财务监管上的主要问题是:制度虽有, 但执行没有硬约束；事后检查较多，事前控制不够，事中监督乏力；企业部审计受领导人左右,企业社会审计又受利益驱动走过场,很多情况下都是按企业领导的意图处理财务。造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后。许多企业尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司很难及时了解掌握各子公司的财务动态。

二、解决国有企业财务管理中存在问题的对策

（一）建立科学高效的财务管理体制

财务管理体制取决于企业的组织形式。现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平化和过程集成化管理。以国有集团公司为例，建议采用实行集团公司总部、事业部、地区公司三级业务管理体制，管理上将企业视为一个整体取消多级法

人实行一级法人，扁平管理，集团公司实行

经营战略决策与管理行为相统一,进行价值流管理现代企业财务管理。

1 、实施全面预算管理

以现金流量为重点,对生产经营各环节实施预算编制、执行、考核、严格限制无预算资金支出,最大限额减少资金占用,并按预算目标考核经营者业绩。集团公司提出框架预算和预算审定、考核程序，下达各事业部编制本公司实施预算。集团公司编制现金流量预算、筹融资预算、债务预算

，

事业部编制利润目标预算，地区公司编制成本支出、资本性支出建议预算。由各事业部审查各地区公司预算，并将汇总审查后的预算向集团公司汇报，由集团公司审定。审定后法人代表与各事业部负责人签订业绩考核合同，各事业部负责人与所属各地区公司总经理签订业绩考核合同。

2 、资金实行集中管理

通过部结算银行等方式集中部的闲置资金，统一对外筹（融）资,统一向下属企业提供贷款及其他金融服务，以实现企业资金的统筹运用。主要是将各事业部的利润及折旧全部

划入集团，集团按预算给事业部拨付资金，并且只保留一个账号。首先实施资金收拨，对事业部下达了严格的银行存款限额，并将超额闲置资金吸收到集团。所有资金的上收下拨全部在封闭网络运行，缩短结算资金占用，提高了资金的运作效率。集团利用集中的沉淀资金，统一调度，资金实现了“零”头寸管理。其次实施收支两条线。首先资金实行差额管理，集中资金的数额为事业部应交利润、折旧、摊销费用，集中的资金数额指标由财务部下达，通过部结算银行将资金划入集团财务部账户。然后完全实施收支两条线, 所有销售收入集中到集团，集团下拨事业部成本费用及资本性投资。

3 、债务实行集中管理

为有效解决分头举债、债务规模偏大、筹资成本偏高等问题，下属公司所有长短期债务转移至集团集中管理，由

集团统一办理还款，并将财务费用分割至各事业部。具体实施分两步走:第一步，按一级法人设计，与各大银行签订债务转移意向书，将下属公司的债务转移至集团直接管理。第二步,新增借款统一由集团与各大银行直接办理，发生的财务费用分割至各事业部。各下属公司不再与各银行及其分、支行发生借款。这样，一方面可实施提前还款，债务结构将进一