浅谈供应链工作的认知

浅谈供应链工作的认知

在经历了集团公司二次管理变革第一阶段的工作以后，企业未来5 年的战略规划已清晰的呈现在我们面前。然而，面对金融危机影响依然存在的消费市场，企业所承受的来自市场、内部和客户的压力仍然在加剧。在这种情况下，供应链需加强管理，做好内部工作以提升自我竞争能力，使之立于不败之地。

随着全球进入供应链时代，供应链已经成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企业不可模仿的核心竞争力。据介绍，供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、并将其转化为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了涉及计划、资源、制造、交付、回收五个过程的所有活动，其目的在于驱动企业内部和企业之间的营销、

销售、产品设计、财务以及信息技术等过程和活动的协调一致。

供应链管理主要是通过供应链中前馈的信息流和反馈的物流、信息流，将供应商、制造商、分销商等直到最终用户连成一体，对包括订货、销售、库存管理、运输、仓储、客户服务各方面进行综合一体化的管理，从而使供应链上各节点企业分担的职能集成而形成一个整体性的管理模式。它要求对企业供应链中的信息流、物流和资金流、增值流、业务流以及协作伙伴关系等进行设计、规划和控制，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连接成一个整体，达到对彼此间物流业务流程的无缝连接，从系统优化角度来达到一种集成性的供应链管理控制，并据之来实现价值增值。

一、有效进行生产计划的编制与监控

有效编制生产计划能够使生产——销售有序化，使得各项相关工作更加顺利有序的进行。

1、销售公司提供的要货数据是一种预测性的数据，为生产计划指明了大体的生产方向。但市场是变化的，同时也据有一定的不可预测性，特别是在金融危机依然存在的情况下，市场变化更是不可琢磨。这需要我们时常与销售公司进行有效沟通，及时获取有利的相关市场变化信息。及时安排调整生产计划，适应不断变化的销售市场需求。

2、在做好生产计划的同时需考虑相关因素。

首先根据销售公司提供的要货信息以确认产品的要货及时性从而明确生产产品类型，并备足相应物料，下达生产计划。生产计划数据需仔细、准确。物料备足才能及时满足生产需求，以勉因断料而影响生产进度从而影响销售需求。

其次考虑生产设备及人员的不可控因素。对生产进度的进行有效跟踪与控制，信息需及时反馈与跟进。跟踪生产进度并监控生产计划是否有效执行，最终是否完成生产计划。并将相关信息及时反馈于相关销售人员，以满足销售需求或做出相对应急预案。

3、生产计划是供应链工作的主导线，它指引着相应工作流程的展开，生产是销售的来源，只有有效合理的安排生产，才能确保销售的命脉。特别是在当时市场竞争日益激烈的压力下，如有产品断货，则严重打击产品竞争的积极性。甚至会被同行企业挤占市场份额。在这种情况下，加大落实生产力度成为供应链工作的重中之重。所以供应链工作并不只是下达生产计划，而更重要的是去监控生产计划完成情况。或许会出现这种情况，计划任务下达了，但是最终却没能完成，甚至出现离计划量相差甚远的情况，最终也许只会找一些客观的理由去解释那些未完成的原因。如果是在销售活动期间或要货量急的时候出现类似情况，那么我司产品在市场中遭受的各类打击是不可小视的。只有对生产车间施以一定的压力，并沟通告之目前市场销售紧急情况，督促相关生产人员并实施有效监控。才能更加有效的完成生产任务，并满足市场销售。

作为产销分离型的企业，我们的生产计划是以销售预算为起点的，因此，市场的波动和一些突发事件有可能会迫使我们对已有的生产计划做出一些调整。另外，生产过程中阶段性目标的实施结果与计划的差异，也需要我们不断的修正下阶段的目标计划，以确保企业大目标的顺利实现。所以，在实施生产计划的过程中，生产管理者应组织下属各职能部门定期召开例会，对照目标计划及时总结生产计划执行完成情况，计算差异，分析原因，提出改进措施，必要时调整下阶段生产计划，使得整个计划更具有可操作性。

二、有效的采购与细化采购工作

自集团供应链整合后，采购流程有了相应的调整变化，由原来的分公司编制采购计划——总部采购部统一下达采购订单，到现在的分公司编制采购计划——集团供就链计划分部审核——分公司自行下单。此流程有利于分公司更加准确撑控材料数量、到货时间等相关信息，有利于生产计划的顺利进行及库存的有效控制。

采购是为生产做准备的，是围绕着生产而进行的作业，有效的采购才能保障生产的顺利进行，并且采购很大程度上影响销售。采购是供应链工作的重点，根据合理的生产计划进行有效的采购，保证销售增加企业的效益。采购主要需做到“适质、适量、适时”。适质是指恰当的质量，不能盲目的追求高品质而增加成本负荷，但也不能一味的追求低价而无视质量的重要性；适量是指适当的采购数量，根据有效的生产计划进行合理的采购，在不影响生产的情况下，将库存做到最低；适时是指最恰当的到货日期，提高物料的周转率，防止因断料而影响正常生产。

目前集团采购模式分两种：总部统采和分公司豁免自采。

面对目前物流上涨的趋势，采购工作进展变得更加的困难，尤其是价格的谈判。采购的成本直接影响到企业的利润与资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，加强采购的成本管理具有重要的作用。控制采购成本主要从以下几方面着手：

1、降低直接采购成本

选择合理的供应商进行价格谈判，这是工作的重点。多寻找几家供应商，要求其按照我们的采购标准进行报价，筛选出合理报价的供应商再进行价格谈判。谈判前需了解供应商的成本结构，我们砍什么价，供应商能够接受什么价，这些我们都必须有个底线。若将价格砍得太低，那么谈判可能会以失败告终，就算最终谈判成功供应商在交货时在质量和到货日期上也会有所欠缺。所以在以低价采购谈判时也必须注意合理的砍价。将价格成本降到最低又能使供应商保证质量与交付期，这就是一次成功的采购谈判。

2、采购订单而不是采购库存

经验告诉我们除了降低采购成本外，最有效的降低成本的办法就是降低库存。在采购工作我们必须要明白一点，我们所采购的是订单而不是库存。我们必须控制库存，将库存降到最低，以勉因库存积压而造成资金浪费。

1）、我们必须做到一点，库存信息而不是库存某个东西，把信息库存起来那就是我们最大的采购收获。市场信息变幻莫测，如果能把信息库存起来，那么我们的采购策略才有用武之地。

2）、“贮藏质检”，假设生产企业委派质检人员到供应商处检验材料，待合格后才能装车发货，货物到了生产企业后便可做到免检入库，甚至可以做到直接投入生产使用。这样使物流的速度加快，库存压力减小。

3）、如果能跟供应商、物流公司协商一种点到点的运输配送模式，即要求其把原辅材料直接送到生产线上，按要求的时间、数量准点供应，把库存放于途中。这样不仅减少库存压力，而且也能降低采购的压力与风险。

做为生产型企业，我们可能无法做到零库存，但是我们必须制定一个目标，就是在不影响生产以及销售的前提下将库存降到最低。

3、有效的管理细分采购工作