CIO应该具备的素质和职责

CIO应该具备的素质和职责

目前，企业信息化已经成为一股热潮，为企业所重视。许多企业为此设立了CIO来领导企业的信息化工作,并且一些企业的CIO正逐步进入企业的高层核心经营管理层。但相对欧美及发达国家而言，我国企业对信息化的认识还不够深入，企业信息化工作进展不是十分顺利，还存在许多问题，有的企业在CIO的带领下，盲目进行信息化而导致失败，使企业蒙受了巨大的经济损失。对企业来说，核心竞争力是企业立身之本，是其他企业学不走的一种能力，是企业发展的根本，是一个企业作为行业领导者的必背条件，但事实上，我国大多数企业并不具备核心竞争力，企业与企业之间多是同质而无序的竞争，如果企业IT战略与企业战略融合的好的话，将会帮助企业在创新方面有所突破，为企业的发展带来雪中送炭的突出作用。在信息技术飞速发展的时代，CIO完全可以制定适合企业战略的IT战略，利用信息技术在企业的创新能力的培育及培养方面做功夫，从而提高企业的竞争力。

CIO在企业管理中的地位和职能决定了他应该具备比信息经理要高得多的素质要求。一个合格的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人物。而且总的来说，CIO的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。这似乎有悖于传统信息管理人员的素质要求。究其原因，主要在于二者职责的不同。传统信息管理人员的工作重点是对信息进行采集、加工和传播，信息经理的主要任务是控制企业内部的信息流动，与之相应的是要求他们具备相当扎实的信息技术知识和信息系统开发能力；CIO 的工作重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势，改进高层管理的战略决策活动，因此，经营管理与决策能力对于CIO来说显得更为重要一些.CIO应具备的基本素质要求是：（1管理经验。作为一个高层管理者，CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解，对企业管理的目标有明确的认识，对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握，并且有丰富的管理实践经验。实践证明，一个成功的CIO,至少需要5至8年的管理经验积累。（2）技术才能。通晓信息技术是CIO安身立命的根本。CIO应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。（3）

经营头脑。CIO的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标。因此，CIO要有精明的商业经营头脑，应了解信息技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起到关键作用，能够把信息技术投资及时转变成对企业的回报，方可为自己在企业中树立起公认的有重大贡献的角色形象。（4）信息素养。CIO应具有强烈的信息意识和较高的信息分析能力，能够为企业高层的战略决策发挥信息支持作用。特别是对来自外界环境的大量模糊、零碎而杂乱的信息，？应有高度的判别能力和挖掘信息价值的艺术，才能使自己的决策能力达到战略决策的水平。（5）应变能力。面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，CIO要有较强的应变能力，能够抓住一瞬即逝的机遇，对各种变化作出迅捷及时的反应。CIO还应有良好的心理素质，能承担得起来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。（6）表达能力。CIO必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来是莫测高深的信息技术向高层管理决策者和基层业务人

员都解释清楚，消除企业中的“高技术恐惧症？”。特别是对于非技术型用户，要尽量避免采用技术性术语。（7）协调能力。作为企业信息流的规划者，CIO 要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关

系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的

文化和传统，使信息技术与管理体制相得益彰。（8）领导能力。CIO要有领导威信和支配企业信息资源的权力，能建立一个有效的信息资源管理班子，既能指挥信息部门的工作，也能对企业的信息政策和策略起领导作用。

CIO的中枢角色要求他履行以下职责：

制定、实施和沟通与公司总体业务战略相联系的战略性IT愿景和方案。

确保IT资源的有效利用，达到与收入增长、赢利和节约成本等有关的总体业务目标。

建立和继续发展相关的IT技能、能力和渗透整个公司的团队合作精神。

利用技术专长，减少公司上下的重复劳动。

协调和驾驭公司IT政策、战略、标准、通用法、共享服务和外购安排。

成为公司技术上的联络员或者唯一发言人。

战略性IT愿景必须干脆利落、清楚简单，不需要多加解释就能使公司的每个职工都理解。公司的经理、IT人员和用户能够容易地记住和重复它。但是，如果想要在公司的最高管理层得到回响，愿景还必须牢固建立在对公司业务发展战略的深刻理解之上。

就愿景而言，内容的大小并不重要。一个好的清晰的愿景用一张纸或者一张演示幻灯片就能够讲完。根据该愿景制定的计划却必须有深度和实质内容，而且要有足够的细节，这样才能有效监测行动和可度量的结果。

最后,愿景和计划都必须通过恰当的方式沟通。CIO必须亲自出马说IT方面

的事，但是CEO和其他高层领导也应加入。高层领导需要能向任何问起的人清楚地解释愿景，必须充分理解计划，以便放心大胆让CIO负责向那些想要和需要知道更多细节的人做出解释。

如果CIO是唯一可以说清愿景的人，那么他的工作做得不错。相反，如果高层领导懂得愿景却不能清楚说明，他们的工作就没有做到家，没有给CIO提供将愿景变成现实必需的高层支持。

CIO的最大责任之一是避免CEO批准一些不合适的、有时甚至是错误的IT 花销。仅仅是为了买那些最新最棒的IT玩具而进行技术上的采购肯定不是花费IT资源的明智方式。

通常,这样的花销可以归咎于职能部门或业务经营单位领导或他们的资深营销或生产职员,或者是那些自认为是所在业务部门的技术通的“半瓶子醋”。对这些人,CIO 必须能够挺身而出,说：“在这个公司里我有足够的权力告诉你们这样做没有有效地利用IT 资源。如果你们觉得不做不行,你们需要把它列入你们的预算, 我才能提供必要的支持。但是如果没有在我这个级别的其他高层领导的批准,这件事不能推到我这里来。”

因此,必须清楚和小心界定IT 方面的需求。实际上,用户常常不知道他们需求

什么甚至想要什么。让用户定义他们需求的过程属于正在兴起的商业分析的一个话题。IT人员需要理解用户想要达到什么目标，然后帮助他们搞清他们在要求什么,以及是否有节约成本的解决方案.

CIO 需要了解公司在世界范围内各类IT 团队和组织的技能、能力和成就,派出最好的人员,帮助IT 组织中其他人同样获得成功。真正意义的全球化的IT 组织是在决定战略和计划方案时像一个团队那样工作,而在实施战略和计划时容忍地

区差别。当地的IT 人员既懂IT 规则,又懂当地的商业文化。CIO 需要倾听和尊重当地的IT 专业人员,让他们讲明需要考虑的地区差别。CIO 不能强求四海一家的

解决之道,而是尽量利用相似性,解决差异性。

CIO 处于IT 政策、战略、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和影响者的角色,与各业务部门、IT 组织、最高领导层和一般用户合作,让他们都参与进来。

这个工作可能是孤独的。不是管理层的每一个成员都认同CIO 是他们的一员。关于谁更重要以及谁来主导过程的争论会一直出现,总有一些人认为IT 应该纯粹是辅助业务的后勤部门,认为CIO 不应有否定业务部门的IT 要求的权力。

CIO 应该谨慎选择自己在政策、战略、标准和方法这些领域要为什么而战。他需要争取在IT 部门内以及在整个公司内对这些问题的决定权。一旦CIO 得到一定程度的认同,他的任务就是推动战略和政策得到严明.