swatch集团多品牌战略

安全目标分析
• 多品牌战略实际上是一种分散投资的方式。对
swatch而言，投资经营多个品牌可以降低集团的风
险，因为公司的盈利和形象没有维系在一个品牌 的成败上，即使某个品牌出现了危机，企业也可 以在其他品牌上获得利润补偿并维持企业声誉。 同时，多品牌战略使集团的生命周期脱离而非依 于某一个或几个品牌的生命周期，即使某品牌进 入了衰退和死亡期，集团仍可以借助其他品牌的 发展来重获生机，这增加了公司经营和发展的安 全性。
swatch集团多品牌战略
swatch集团背景简介
瑞士swatch集团（swatch group）是全球著名的 手表制造商，2005年集团销售额逾45亿瑞士法郎， 盈利6.21亿瑞士法郎，比2004年增长了21.3%。 swatch集团的品牌占据了中国钟表市场70%的市 场份额，销售靠前的分别是Omega，Rado ， Longines，这些品牌在中国市场的销售额每年以 两位数的速度增长。
内部环境分析
• （1）品牌资源。 • （2）制造和研发能力。 • （3）资金能力 。 • （4）组织构架和人力资源。
• 品牌资源
swatch集团本身拥有Omega、Longines、Rado、 Tissot等知名品牌，通过合并和收购，集团又获取 了Blancpain,Breguet等腕表品牌。这些品牌本身 都拥有悠久的历史、良好的形象和忠诚的市场。 所以，swatch有足够的品牌基础，实际上，由于 历史等原因使swatch拥有的大量知名品牌使集团 的多品牌战略成为必由之路。
swatch集团实行多品牌战略的可行性分析
• 对swatch来说，多品牌战略具有吸引力，
但只有当集团具备必要的环境背景和物资、 管理平台，该战略对公司来说才是有意义 的。
外部环境分析
• 外部环境分析主要是考察swatch所在行业的特征，
以确定环境中是否具有实行多品牌战略的机会和 需求。不是所有的行业和产品都适合多品牌战略。 一般而言，消费接触点越多，消费者情绪变化丰 富、产品的功能性差异小而心理和情感价值比重 较大的行业适合采取多品牌战略。
竞争目标分析
• swatch集团是制表业的领导者，根据安索夫的竞争理论，
保护市场份额是市场领导者有效领导的重要策略，而其中 一种方式就是主动进攻，领导者在行业其他竞争者进入空 白市场。建立和维持侧翼市场，或者主动出击，进入并夺 取竞争对手的现有市场。启用多品牌战略，实际上市斯沃 琪的一种防御方式，通过清晰定义的品牌组合进入多个细 分市场，针对不同人群的不同需求提供特定的产品和服务， 并打造强而有力的品牌，使得其竞争对手难以在市场中找 到缝隙和利润空间，避免了挑战者利用空白市场，抓住 swatch的弱势对其造成威胁和损害。同时，针对竞争对手 有吸引力的市场，根据市场需求和行为特点，swatch可以 创造出比对手更符合市场要求的产品和品牌与竞争者进行 有力争夺，实现竞争目标。
的多品牌战略，必须考察其是否具有足够的目的 性和利益作支撑。
源自文库
市场目标分析
• 市场目标包括市场总规模的扩大。现有市场份额的增加和
新细分市场的进入。在市场份额方面。全面的腕表市场覆 盖，更高的市场占有率可以实现更高的销售收入和利润。 然而腕表细分市场之间极大的差异使得斯沃琪不可能采取 大众化行销的方式，用单一品牌满足所有细分市场的需要。 多品牌战略则可以用不同品牌的产品涵盖不同的消费者， 占领更大的总市场份额。一般来说，单一品牌的市场占有 率很难超过30%，但如果每种产品都拥有不同的市场份额， 那么该集团所有品牌的总市场占有率就可能达到50%。在 细分市场的进入和维持方面，使用多品牌战略，根据不同 细分市场的需求特征来定位自己的产品和品牌，保证品牌 的个性和利益点能够符合细分市场的特殊需要，可以使 swatch更好地实现市场进入。同时，“定制化”的产品和 品牌可以更好地维持和发展市场，获得更高的顾客满意度 和忠诚度。
• 组织构架和人力资源
swatch集团旗下各品牌相对独立，由不同的下属公司及 产品总裁具体负责。这种战略业务单元的组织管理 形式 有利于各品牌针对不同的目标市场独立有效地运作，同时 也有利于斯沃琪对收购品牌进行有效改造和管理。由于部 分品牌是集团通过收购获得的，这些品牌本身具有资深的 品牌运作和管理团队，这就保证了swatch具有充足、专业 的人员来经营和管理集团的各个品牌。同时，多品牌战略 的管理协同效应使得集团的人力资源能够得到较好的配置 和发展，这些都为swatch的战略发展提供了必要的人才基 础。
swatch集团多品牌战略分析
• swatch集团实行多品牌战略，旗下有20多
个腕表品牌，其中 Blancpain, breguel, Omerga, Rado, Longines, Tissot, Swatch, Calvin Klein等最为著名。
swatch集团实行多品牌战略的动机分析
• 品牌战略必须具有强烈的目的性，分析swatch集团
• 制造和研发能力
在瑞士制表业的背景下组建和发展起来的 swatch集团，有着精密的制造工艺和设备 以及大批高水平的科研技术人员，瑞士制 表业数百年发展的精华为swatch的产品和 多品牌战略提供了基础。
• 资金能力
多品牌战略对公司的财务和资金要求很高， 同时经营相对独立的多品牌需要大量的资 金参与运作。斯沃琪集团自组建至今，销 售和盈利状况一直良好，特别是随着 swatch品牌推出的巨大成功和进入20世纪 90年代以来高档腕表的高速复兴，使得斯 沃琪集团的财务能力不断增强。
协同效应分析
• 多品牌战略为斯沃琪带来的协同效应可以从两方面进行分析。首先是
资源的协同。多品牌战略的区隔和协同作用实际是不矛盾的：在市场 可以感受到的“前台”支持系统（包括品牌定位、价格区间，广告宣 传等）方面，品牌间必须进行严格的间隔以保证相互独立和互不影响； 而在消费者无法直接感知的“后台”系统（包括采购、生产、后勤、 研发、财务等）中，swatch的各个品牌则可以相互协同，实现资源的 共享和互补，这有利于集团充分利用资源优势并降低生产经营成本。 其次是管理的协同效应。集团可以利用各种品牌不同的战略地位和功 能有效地配置公司资源，构建竞争组合和经营战略组合。另外，人力 资源在品牌间的有序流动有利于管理技术的传播和利用，同时也有助 于人才的培养和发展。同时，由于集团旗下的各品牌都相对的独立经 营，不同品牌管理者之间的适度竞争能提高士气和工作效率，内部的 有序和健康竞争能促进整个集团的快速发展。所以，多品牌战略对斯 沃琪集团而言是有价值的，它能在市场、竞争、安全和资源等方面为 公司带来较大的利益，有利于swatch集团更好的经营和发展。
swatch集团多品牌战略的内容分析
• 1 品牌结构分析 • 2 品牌的定位以及营销组合战略分析 • 3 swatch对威胁的防御
品牌结构分析
• 档次指标 • 风格指标
品牌的定位以及营销组合战略分析
• 斯沃琪旗下的各品牌有着不同的市场和产
品定位以及不同的4PS战略。同时，根据不 同的定位特点，营销四要素中的着力重点 是有所区别的。
斯沃琪对威胁的防御
• 多品牌战略所面临的最重大威胁是每一种
品牌占有的细分市场规模较小，获利空间 不足。斯沃琪主要采取了以下几项措施来 防御和应对这一威胁。
结语：总体而言，swatch集团的多品牌战略 是正确并且成功的。在产品同质化越 来越明显的今天，产品本身的竞争优 势已经减弱，市场的发展和成熟使消 费者需求日趋多样化，产品消费已逐 渐变成一种个性、情感和精神的表现 和宣泄，这些都预示着品牌时代的到 来，现代企业之间的竞争已逐渐变为 品牌竞争。