雷曼兄弟公司内部控制评价
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• 2008年9月15日，有着158年历史的华尔街老牌投行雷曼 兄弟轰然倒闭，创下美国历史上最大规模的破产案。倒闭 前雷曼兄弟资产规模达到6390亿美元，业务覆盖全球逾40 个国家。
雷曼内部控制风险
企业文化风险
人力资源风险
组织架构风险
发展战略风险
资产管理风险
企业文化风险
• 高管层的道德价值观发生偏移。
完善信息沟通
企业应及时关注资本市 场的变化，国家宏观调 控政策的最新修订。 股票市场是国民经济的 晴雨表，企业应时刻从 外界获取信息。 企业上下级员工应及时 沟通，有利于快速发现 企业底层员工存在的问 题。同时做好与供应商、 顾客的及时沟通。
加强内部监督
• 完善公司机构设置，在确 保审计机构、人员和行动 独立的同时，确保审计人 员精神上的独立。 • 界定管理当局的责任，明 确风险管理和内部控制的 各个行动步骤应有哪些管 理人员负主要责任，实现 责任与权利的统一，以确 保及时有效地完成内部控 制工作。
破产之路
• 雷曼兄弟曾四次面临倒闭
1929年 股市崩盘 1973年 该公司投注利率损失670万美元
1984年 内部意见分歧导致被运通并购
1994年 新独立的雷曼面临资金短缺
雷曼倒闭
• • • • • • • • • • 3月 雷曼兄弟股价大落大起——将裁员5300人 4月 雷曼兄弟旗下三基金步入清算 5月 垂涎0.6市净率——巴克莱议购 6月 二季度亏损28亿——雷曼撤换总裁 7月 股价八年来首次跌破20美元 7月 传高盛操纵股价致贝尔斯登和雷曼兄弟垮台 8月 雷曼兄弟将出售400亿美元资产 9月 高层频频洗牌——资产出售事宜仍未解决 9月 三季度巨亏39亿美元——股价一日暴跌45% 9月 雷曼宣布破产——总债务6130亿美元
雷曼背景
• “雷曼兄弟”是华尔街的“老字号”。来自 德国的移民雷曼兄弟在158年前成立了雷曼兄弟 公司，公司前身主营棉花和咖啡买卖。成立100 多年来，“雷曼兄弟”挺过了不少困难时期。 1998年全球金融动荡之时，凭借首席执行官富尔 德的出色管理才能，“雷曼兄弟”安然度过了资 金极度短缺的危险期。 富尔德大胆、泼辣的管理 才能因此得到市场认可，为自己赢得“大猩猩” 的绰号。自1961年大学毕业以来，富尔德就为 “雷曼兄弟”工作，在公司内部的激烈竞争中脱 颖而出。富尔德在1993年成为“雷曼兄弟”首席 执行官，是华尔街在职时间最长的首席执行官。
雷曼公司内部控制制度缺陷
缺乏完善内部控制 未进行充足风险管理 忽视企业实际承受能力
一味追求金融创新,忽视风险控制
内部控制流于形式
管理层盲目创新 缺乏有效内部控制 过分着眼于眼前利益
所持有的不良资产太多，杠杆率过高
不能正确认识杠杆效应带来的风险 对公司状况与未来发展过于乐观 未进行有效的风险管理
内部控制的改进方案
改善控制环境 加强风险评估 规范控制活动 完善信息沟通 加强内部监督
改善控制环境
• 明确公司股东大会、董 事会、经理层的职责， 在执行权力时要受到监 事会的监督。企业还应 重视独立董事的监督作 用，而非只是担任企业 的“花瓶或顾问”。应 正确处理独立董事和监 事会、董事会的关系， 不断加强独立董事的独 立性，使企业的风险防 范于未然。
雷曼兄弟
公司内部控制评价
小组成员
成员分工
PPT制作、演讲 收集、整 理资料
成员姓名
肖晗（组长） 曹然然 范景景 吴迪 麻慧慧
成员学号
4231 4203 4202 4220 4207 4225
制作Word文档
扈志新
雷曼兄弟基本情况简述
• 雷曼概况
• 雷曼背景 • 坎坷雷曼 • 雷曼破产
雷曼概况
• 雷曼兄弟公司自1850年创立以来，已在全球范围 内建立起了创造新颖产品、探索最新融资方式、 提供最佳优质服务的良好声誉。全球性多元化的 雷曼兄弟公司是为全球公司、 投资银行， 《商业周刊》评出的2000年最佳投 机 构、政府和投资者的金融需 资银行，整体调研实力高居《机构投资者》排名 求提供服务的一家全方位、多 榜首， 《国际融资评论》授予的2002年度最佳投 元化投资银行。 行。北京时间2008年9月15日，在次级抵押贷款 市场（次贷危机）危机加剧的形势下，美国第四 大投行雷曼兄弟最终丢盔弃甲，宣布申请破产保 护。
组织架构的风险
• 业务结构的不合理
近几年来，雷曼尝试多元化发展，但结构 金融、私募基金和杠杆借贷等新型业务在 次贷危机中受到重创；兼并收购、股票交 易等其他业务不够完善，缺乏应急手段。
发展战略风险
• 一味追求金融创新，忽视风险控制 。
盲目使用大量高杠杆率的金融产品， 只专注于快速拓展业务置风险控制的 重要性于不顾。
如何改善控 制环境？
加强风险评估
该怎样加 强呢？
• 在企业中设置相应风 险管理岗位，对企业 的风险进行有效识别 和评估。 • 或者聘请风险评估公 司对企业的项目整体 环节进行专项检查， 提前识别风险，尽早 采取防范措施。
规范控制活动
做好责权利分离的工作，完善授权审批制度 企业应采取岗位轮换制，可以防止企业个人联 合相关人进行内部交易
资产管理风险
• 所持有的不良资产太多，杠杆率过高。
• 雷曼公司作为华尔街上房产抵押债券的主要承销 商和账簿管理人，自身拥有很大一部分难以出售 的债券，与普通债券相比并没有一个流通的市场 去确定它们的合理价值。由于不同的金融机构对 类似产品的估价可能会因所用模型的不同、输入 变量的差别而大大不同，这就更加大了企业的风 险。
芝加哥律师沃卢克斯历时1 年调查 完成一份2 200 页的报告中详述了 雷曼走向破产的来龙去脉，而其中 有300 页内容记录了雷曼 “做假账”。
人力资源风险
• 董事会的监督流于形式，并未尽到监督审核的责 任。 • 当富尔德率领雷曼兄弟大举进军按揭市场，买下 多间按揭公司及银行，并将按揭包装形成债券出 售时，雷曼兄弟的董事会并没有识别和发现：巨 大的债券投资将给雷曼兄弟带来极高的风险。 事 后董事会没有选择判断出正确的补救措施，致使 雷曼最终走向了破产。
• 2008年9月15日，有着158年历史的华尔街老牌投行雷曼 兄弟轰然倒闭，创下美国历史上最大规模的破产案。倒闭 前雷曼兄弟资产规模达到6390亿美元，业务覆盖全球逾40 个国家。
雷曼内部控制风险
企业文化风险
人力资源风险
组织架构风险
发展战略风险
资产管理风险
企业文化风险
• 高管层的道德价值观发生偏移。
完善信息沟通
企业应及时关注资本市 场的变化，国家宏观调 控政策的最新修订。 股票市场是国民经济的 晴雨表，企业应时刻从 外界获取信息。 企业上下级员工应及时 沟通，有利于快速发现 企业底层员工存在的问 题。同时做好与供应商、 顾客的及时沟通。
加强内部监督
• 完善公司机构设置，在确 保审计机构、人员和行动 独立的同时，确保审计人 员精神上的独立。 • 界定管理当局的责任，明 确风险管理和内部控制的 各个行动步骤应有哪些管 理人员负主要责任，实现 责任与权利的统一，以确 保及时有效地完成内部控 制工作。
破产之路
• 雷曼兄弟曾四次面临倒闭
1929年 股市崩盘 1973年 该公司投注利率损失670万美元
1984年 内部意见分歧导致被运通并购
1994年 新独立的雷曼面临资金短缺
雷曼倒闭
• • • • • • • • • • 3月 雷曼兄弟股价大落大起——将裁员5300人 4月 雷曼兄弟旗下三基金步入清算 5月 垂涎0.6市净率——巴克莱议购 6月 二季度亏损28亿——雷曼撤换总裁 7月 股价八年来首次跌破20美元 7月 传高盛操纵股价致贝尔斯登和雷曼兄弟垮台 8月 雷曼兄弟将出售400亿美元资产 9月 高层频频洗牌——资产出售事宜仍未解决 9月 三季度巨亏39亿美元——股价一日暴跌45% 9月 雷曼宣布破产——总债务6130亿美元
雷曼背景
• “雷曼兄弟”是华尔街的“老字号”。来自 德国的移民雷曼兄弟在158年前成立了雷曼兄弟 公司，公司前身主营棉花和咖啡买卖。成立100 多年来，“雷曼兄弟”挺过了不少困难时期。 1998年全球金融动荡之时，凭借首席执行官富尔 德的出色管理才能，“雷曼兄弟”安然度过了资 金极度短缺的危险期。 富尔德大胆、泼辣的管理 才能因此得到市场认可，为自己赢得“大猩猩” 的绰号。自1961年大学毕业以来，富尔德就为 “雷曼兄弟”工作，在公司内部的激烈竞争中脱 颖而出。富尔德在1993年成为“雷曼兄弟”首席 执行官，是华尔街在职时间最长的首席执行官。
雷曼公司内部控制制度缺陷
缺乏完善内部控制 未进行充足风险管理 忽视企业实际承受能力
一味追求金融创新,忽视风险控制
内部控制流于形式
管理层盲目创新 缺乏有效内部控制 过分着眼于眼前利益
所持有的不良资产太多，杠杆率过高
不能正确认识杠杆效应带来的风险 对公司状况与未来发展过于乐观 未进行有效的风险管理
内部控制的改进方案
改善控制环境 加强风险评估 规范控制活动 完善信息沟通 加强内部监督
改善控制环境
• 明确公司股东大会、董 事会、经理层的职责， 在执行权力时要受到监 事会的监督。企业还应 重视独立董事的监督作 用，而非只是担任企业 的“花瓶或顾问”。应 正确处理独立董事和监 事会、董事会的关系， 不断加强独立董事的独 立性，使企业的风险防 范于未然。
雷曼兄弟
公司内部控制评价
小组成员
成员分工
PPT制作、演讲 收集、整 理资料
成员姓名
肖晗（组长） 曹然然 范景景 吴迪 麻慧慧
成员学号
4231 4203 4202 4220 4207 4225
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扈志新
雷曼兄弟基本情况简述
• 雷曼概况
• 雷曼背景 • 坎坷雷曼 • 雷曼破产
雷曼概况
• 雷曼兄弟公司自1850年创立以来，已在全球范围 内建立起了创造新颖产品、探索最新融资方式、 提供最佳优质服务的良好声誉。全球性多元化的 雷曼兄弟公司是为全球公司、 投资银行， 《商业周刊》评出的2000年最佳投 机 构、政府和投资者的金融需 资银行，整体调研实力高居《机构投资者》排名 求提供服务的一家全方位、多 榜首， 《国际融资评论》授予的2002年度最佳投 元化投资银行。 行。北京时间2008年9月15日，在次级抵押贷款 市场（次贷危机）危机加剧的形势下，美国第四 大投行雷曼兄弟最终丢盔弃甲，宣布申请破产保 护。
组织架构的风险
• 业务结构的不合理
近几年来，雷曼尝试多元化发展，但结构 金融、私募基金和杠杆借贷等新型业务在 次贷危机中受到重创；兼并收购、股票交 易等其他业务不够完善，缺乏应急手段。
发展战略风险
• 一味追求金融创新，忽视风险控制 。
盲目使用大量高杠杆率的金融产品， 只专注于快速拓展业务置风险控制的 重要性于不顾。
如何改善控 制环境？
加强风险评估
该怎样加 强呢？
• 在企业中设置相应风 险管理岗位，对企业 的风险进行有效识别 和评估。 • 或者聘请风险评估公 司对企业的项目整体 环节进行专项检查， 提前识别风险，尽早 采取防范措施。
规范控制活动
做好责权利分离的工作，完善授权审批制度 企业应采取岗位轮换制，可以防止企业个人联 合相关人进行内部交易
资产管理风险
• 所持有的不良资产太多，杠杆率过高。
• 雷曼公司作为华尔街上房产抵押债券的主要承销 商和账簿管理人，自身拥有很大一部分难以出售 的债券，与普通债券相比并没有一个流通的市场 去确定它们的合理价值。由于不同的金融机构对 类似产品的估价可能会因所用模型的不同、输入 变量的差别而大大不同，这就更加大了企业的风 险。
芝加哥律师沃卢克斯历时1 年调查 完成一份2 200 页的报告中详述了 雷曼走向破产的来龙去脉，而其中 有300 页内容记录了雷曼 “做假账”。
人力资源风险
• 董事会的监督流于形式，并未尽到监督审核的责 任。 • 当富尔德率领雷曼兄弟大举进军按揭市场，买下 多间按揭公司及银行，并将按揭包装形成债券出 售时，雷曼兄弟的董事会并没有识别和发现：巨 大的债券投资将给雷曼兄弟带来极高的风险。 事 后董事会没有选择判断出正确的补救措施，致使 雷曼最终走向了破产。