案例某研究所绩效考核管理制度

中国兵器工业第二〇五研究所绩效考核管理制度

北大纵横管理咨询公司

二○○三年十二月

目录

第一章总则 (2)

第二章考核组织管理 (3)

第三章考核方法 (5)

第四章季度及项目阶段绩效考核 (10)

第五章年度绩效考核 (13)

第六章年度能力评价 (16)

第七章部门绩效考核 (17)

第八章项目考核办法 (18)

第九章申诉及其处理 (28)

第十章附则 (30)

附录一：能力评价指标定义表 (31)

附录二：能力评价评分表设计及填表说明 (37)

附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 (40)

附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 (41)

附录五：年度部门考核表设计及填表说明 (52)

附录六：项目考核表设计及填表说明 (54)

第一章总则

第一条适用范围

本办法适用于中国兵器工业第二〇五研究所（以下简称205所）所有除下属实体公司及三产公司以外的全体与205所建立正式劳动关系的员工，其中所长和书记由上级考核，其它高管人员的绩效考核按照《绩效合同管理办法》执行。

第二条考核目的

（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进205所计划的实现。

（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

（三）通过考核规范工作流程，提高205所的整体管理水平。

（四）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升205所整体绩效。

第三条考核原则

（一）以提高部门和员工绩效为导向。

（二）定性与定量考核相结合。

（三）多角度、全方位考核。

（四）公平、公正、公开。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工培训

第二章考核组织管理

第五条205所考核管理委员会职责

由所长、书记、副所长、总会、副书记、工会主席、所长助理组成考核管理委员会，组织领导全所的考核工作，承担以下职责：

（一）负责所绩效考核制度及相关实施细则的审定；

（二）负责部门负责人考核等级的综合评定；

（三）负责部门考核等级的综合评定工作；

（四）负责一般员工的年度考核结果的最后审定；

（五）负责考核申诉的最终裁定。

第六条人力资源处职责

作为考核工作组织执行机构，主要负责：

（一）负责所员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；

（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）通报所员工季度/年度考核工作情况；

（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（六）协调、处理考核申诉的具体工作；

（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第七条发展计划处职责

作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：

（一）负责所部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；

（二）根据所年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

（三）负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报人力资源处；

（四）通报所部门年度考核工作情况；

（五）负责部门考核最终结果的公布。

第八条各部门负责人的职责

（一）负责本部门考核工作的整体组织及管理；

（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；

（三）负责制定本部门员工的考核指标；

（四）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；

（五）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

第三章考核方法

第九条考核周期

考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；科研项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

第十条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。

第十一条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

1. 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评

价当期的绩效。

（1）效益类：体现205所价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。

（2）运营类：是实现205所价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。

（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与205所文化的人员管理指标，体现推动205所价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。

2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。

（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1。

第十二条绩效指标设立的原则

（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对205所绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

第十三条绩效指标的设立

（一）考核期初直接上级根据205所或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；