动态股权分配法

动态股权分配法

曾庆宗

一、动态股权制从多层次、多手段、多方位完善激励与约束机制

所谓动态股权制，在这个公司是以经营者和管理者拥有企业资本为主要对象，通过竞争上岗，将“关键岗位”、“关键人”的股本与公司新增的净资产挂钩，实行分层次的按劳动、按资本、按贡献“三位一体”的分配，促进资本保值增值、谋求可持续发展的一套激励和约束新机制。从改革的角度看，它是从用人制度、分配制度的改革入手；以人为本，管改结合；联股联心，奖罚对应的一种机制。

这个公司构建动态股权制，是把现有的岗位分为关键岗位和一般岗位两部分，突出资本的“人格化”。其作法是：

首先，将关键岗位分为4个层次。按岗设股、购股。第一层次岗是经营者，即董事长、总经理、党委书记（一肩挑），由公司配设岗位股额1.5万元；第二层次每岗配额1万元，为公司领导班子副职；第三层次每岗配额6000元，为中层干部正职和高工；第四层次每岗配额4000元，为中层干部副职，部分高工和工程师等。4个层次人上岗者均按公司配设的岗位股，以1：1的比例用现金购买对应的风险股。这样岗位股与风险股之和，构成了“关键岗位人”的原始资本。按此设计，该公司的“关键岗”、“关键人”有143人（个），共计拥有风险股额和岗位股额各53万元，显现了经营者和管理者们资本的“人格化”。

其次，确定一般岗位人。全公司2500人，按20%的比例共评选出有创新、有新贡献的“一般岗位人”450人，对他们暂不配设、认购岗位股和风险股，只在年终按4个档次给予贡献股的股权激励。因此，关键岗位人和一般岗位人年终按贡献分配共有8个档次，其档差20%~50%，使分配科学、合理地拉开了差距。

第三，竞争上岗，重在143个“关键岗位”的竞争。为激发员工的积极性，他们坚持“公平、民主、择优”上岗的原则，有126个人参加84个关键岗位的公开演讲和公平测评，按照竞争的条件，结果有2人竞任公司级副总经理、有5人竞争上中层干部职位。其余多数通过竞争连任，其中有3个因测评没过半数接受诫勉。

第四，实行积分制考核。对关键与一般岗位人的8个档次，都设定了不同的贡献基础分。如关键岗位人4个层次的基础分，分别是150分、100分、60分、40分，与风险股额相对应。根据各自的岗位职责、贡献大小，由公司企管办、劳资处和新在单位联合评价打分。个人全年考核得分的总和为贡献积分、参与分配。

二、动态股权制实行按劳动、按资本、按贡献“三位一体”的分配机制

动态股权制，核心在“动”字，体现在分配上。“三位一体”的分配，项项体现动态，破除了收入的固定模式，分配的大头是股权，小头仍是股权一定比例的货币，意在股权栓心。具体操作是：逐月预分，年终决算。

第一，每月度实行按劳动、按资本分配。填写“两表”，即：按劳分配表和按资分配表，形成结构工资制。

一是每月的按劳分配。它取消了关键岗位人的两项固定收入，即：级别（留档）工资和岗位工资。仍然从关键岗位人切块的工资总额中用现金支付。实行全员全额辆份工资含量制。经过测算，以月产车桥1200辆份（或相应的加工产值）为满负荷工资含量。将个人的劳动量与工资含量挂钩。当工作时（效益量）每增减一个百分点时，其按劳动分配的工资亦随之增减一个百分点。体现了每月收入与效益挂钩，多劳多得。

二是每月的按资预分。是从公司股份的红利中以现金支付。对关键岗位人，当期的股本总额（原始资本）与当期综合分配率的乘积，等于关键岗位人当月按资本预分的收入。计算公式是：

当期个人的按资本收入=当期个人的股本总额×当期的综合分配率

第二、每年度实行按资本、按贡献分配决算。

首先，按资本决算。对关键岗位人，先求出公司全年总股本的红利率，然后将个人的股本总额乘上公司的红利率。这个乘积就是个人的按资本决算，但应扣除每月已发的按资预分额。

其次，按贡献决算。在对公司审计的基础上，确认全年净资产的增值额，提出30%作为贡献股。以股权的形式（含货币）分配给关键岗位人和一般岗位人。分配时，以贡献股额为基数，按以下两个比例分配：一个是关键岗位人与一般岗位人新占贡献股的比例，即：关键岗位143人，占86%；一般岗位450人，占14%。另一个是股权与货币新占贡献的比例，即：股权占82%；货币占18%。

当公司经营性亏损而出现净资产为负数时，其负值额要按风险对等的比例承担到人。也就是要扣减到关键岗位人的股份上。其扣减顺序是先贡献股、风险股，后岗位股依次进行。

例如，1999年2月底，国资部门核定。襄樊车桥公司1998年净资增值达956.2万元，按30%的比例提取的贡献股额为286.86万元，再乘以10项经济效益综合指数129.68%，应得奖励额372万元。鉴于运作只有半年，兑现减半执行，实际只有186万元。其中，分配股权82%，为152.52万元；分配货币18%，为33.48万元。其中，关键岗位人占86%，为159.96万元；一般岗位人占14%，为26.04万元。按照“同股、同权、同利”的原则，这笔186万元的贡献股奖金来源，应由该公司全体股东按现资比例共同承担。结果是国有法股东承担125.04万元，其他股东承担60.95万元。解决了资金来源后，则按既定办法兑现到了人。

三、实施动态股权制的效果及思考

动态股权制，构筑是“股权”，运作在“动态”。当你来到这个公司，就不难发现这样几个事实：

--经营者和管理者拥有股权。在流动的人才市场上，单靠高薪，吸引易，留住难。仅靠年薪，亏了走人，富了即安。要想人才搭配得当，一条心办企业，根本的办法是股权栓心。我们看到，通过联股联利、联责联心，使这个群体主人到了位，个个攒劲，人人都是“小老板”。犹如推着石磙子上山。谁松了劲，石头滚下来，既砸企业，也砸自己。

--抓住了关键岗位、关键人。有人说：企业的财富是20%左右的“关键少数人”新创造的。此话有一定道理。这个公司正是抓住了占员工总数23.7%的“关键少数人”，按层次进行激励和约束，克服了高层越级推进、中层随意操作的倾向，大大调动了对经济效益起杠杆作用的“关键岗位人”的积极性。

--激活了生产要素。他们以承担风险为压力，以竞争上岗为活力，以“三位一体”的分配为动力，从根本上把生产要素激发到活化状态，起到“四两拨千斤”的作用，创造了效力持久的活力。

--塑造了激励与约束新机制。我们听到管理者说：入股就是“入风险”，分层次就是分责任担风险。他们还说：动态股权制就是“栓心制”、“拼搏制”，也是“贡献制”。大家时刻注视着公司效益的盈或亏，密切关心着自有资本的增或减。因为他们明白，公司的兴衰，既要负盈，又要负亏。从这个意义上看，在这里领导班子的任期制淡化了，短期行为不见了，从而塑造了激励与约束的新机制。

这个公司创新机制才运作二个年头。难免会碰到一些更深层的难点：一是搞分配拉开档次难。有的说：“三位一体”分配太复杂了。也有的认为：因为拉开了档次，才使有些人混不下去了。要想简单，“吃大锅饭”才省心。二是确定经营者的收入难。有人说“在美国经营者的收入是员工的一百多倍”。但有的人说“那是美国，离我们还远着哩！”，而经营者却不愿多评。究竟应该怎么定？三是股权变更难。因为权随责走，股随岗变，加之企业盈亏年年变，自然，个人资本随之而变。如何相应变更他们的股权呢？只能经过进一步实践来解决这些问题。

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