领导者决策思维能力训练

领导者决策思维能力修炼决策力永远是领导者需要面对的一个管理难题，也是领导者必须掌握的一门领导技能，因为领导者经常会被迫做出艰难的选择。

美国前国务卿基辛格说过：“领导就是这样一群人，需要把一群人从现在待的地方引领到他们从来没有去过的地方，有的时候他自己也没有去过这些地方。

”虽然领导力课程是从管理学中衍生出来的，但是领导一定是先于并重于管理的。

领导者应该更关注公司的高层，而管理者应该更关注基层。

华伦·班尼士说：“管理是正确地做事，领导则是做正确的事。

”企业在经营管理中有两大无形间接成本：一是决策成本；二是沟通成本，尤其是跨部门的沟通。

这就强调了决策的重要。

一、系统思维能力修炼1.思维盲点的启示图1 思维的盲点不同的人看图1会有不同的结果，有人说像日本国旗，有人说像日全食，有人说像隧道，有人说像眼睛……但是，人们往往都忽略了上面一行字的存在，不是没有看到，而是没有联系在一起，这就是一种人为的自我设限。

实际上，图1中的黑圈代表人们思维的盲点、观念的盲区。

该图可以给人带来以下四点启示：领导者一定要培养大局观领导者要培养自己的大局观，不应该只看到其中的一个黑点，还应该看到边界以外的内容，学会全面观察，卓越的领导者还应该看得更加全面。

只有这样，才有可能洞悉事物的全貌。

领导者做决策时之所以存在偏颇或不够全面，就是因为他们的视野、观察的角度，从一开始就人为地自我设限。

领导者一定不要自以为是领导者不要陷入自以为是的境地，要尽可能地看到事物的完整面，看到员工身上近乎所有的可能性。

领导者一定要有突破性思维领导者要着力培养自己的突破性、创造性思维，勇于打破自我设限、惯性思维和经验思维。

领导者不要一叶障目领导者不要被身边的小人、阿谀奉承者迷惑双眼，导致看不清真相，不了解一线的实际状况，在办公室闭门造车、盲目决策。

2.照镜子的启示图2 照镜子图2是一位芭蕾舞演员在对着镜子矫正自己的体型。

生活中，人们也经常照镜子。

在领导力训练中，照镜子的目的在于提供一个真实的状况，看清自己。

照镜子带给人的启示包括以下几点：领导者要经常自我反省古话说“君子当每日三省吾身”，领导者一旦停止自我反省，就开始停止进步了。

领导者与员工是照镜子的关系领导者和员工是照镜子的关系，有什么样的领导就会带出什么样的员工。

领导者在组织中具有模范带头作用，尤其是魅力领导者，个人的言行可能会被员工深刻记忆，在潜移默化中影响员工的价值观、人生观。

如果团队的能力及状态出现问题，员工的行为、观念需要纠正，往往领导者也存在同样的现象。

因为员工多数都是在复制领导者，是领导者的投射。

领导者一定要慎防和谨防领导者身边都会存在一些“哈哈镜”，这些“哈哈镜”会扭曲事实，误导领导者的认识和决策。

例如，企业中的一些中高管理层阳奉阴违、报喜不报忧，掩盖了企业中的很多问题，导致领导者误认为企业运行一切正常，忽略了已经存在的隐患。

因此，领导者一定要慎防和谨防。

3.滑水的启示图3 滑水图3中是一个滑水运动员，相当于企业中的管理者，他做出动作展示时需要双手紧紧抓住绳索。

滑水运动员的前面会有一只高速行进的摩托艇，摩托艇艇长相当于企业中的领导，领导要负责做好三件事：第一，引领正确的方向；第二，提供足够的动力支持；第三，当运动员取得成绩时，给予奖励、赞美、拥抱。

摩托艇艇长很多时候都是隐身于幕后的，而直面问题的解决、挑战高难度的动作都要靠运动员自己完成，并且在挑战极具挑战性目标时，还要有风险意识，懂得危机管理。

图3可以给人带来以下启示：领导者要有平衡意识领导者要有平衡的管理意识，不仅要平衡客户与企业的利益，还要平衡个人和组织的利益，甚至平衡企业与社会的利益。

因此，领导者又可以称为“平衡大师”。

领导者要学会授权运动员要获得上场参加竞技的机会，需要领导的授权和支持。

在企业中也是一样的道理，这就要求领导者学会如何授权。

而作为运动员，取得成绩、获得奖牌的时候，一定不能忘记感谢领导给予的舞台和机会。

在企业中，管理者和员工取得绩效后，不要认为这是自己的个人才华，要懂得感谢领导、家人、团队、后勤等，他们是自己的强大支持系统，因为有他们的支持，自己才能有今天的成功，要学会感恩。

领导者与员工要保持思想方向一致员工要始终保持与领导的思想方向一致，不能总是与老板博弈。

公司领导虽然不会经常在员工身边出现，不知道员工每项工作的做法，但是他们在不断地关注结果、引领方向、提供资源和支持。

通过滑水运动可以得出，管理者和领导者的职能是一个联合体，不能分离。

4.九点连线的启示图4 九点连线图4是一道思维训练题，其实很简单，但是很多人会把自己的思维局限在九个点形成的正方形框内。

要想做出这道题，必须懂得运用两条外延长线。

现实生活中，广东潮汕人能够将企业经营得很好，是因为他们的观念中没有太多的自我设限、自我禁锢；温州人强调敢为天下先、敢于突破，中小企业担保的合法化就是他们闯出来的，他们认为国家没有明文规定禁止的恰恰就是可以尝试破的。

而在中国的大多数地方，领导人总是自以为是、自我设限，最终只能导致自己企业的发展也受到限制。

5.系统思维修炼八步曲卓越领导人的系统思维修炼可以总结为八步曲：聆听原则聆听客户的心声。

领导者首先要聆听客户的心声，包括客户的反对、投诉等，这实际是领导者再一次自我精进、自我修正产品质量或服务的最好机会。

聆听一线员工的心声。

一线员工表达的信息是没有经过任何加工的，往往能够反映出问题的根源，可以帮助领导者发现很多解决问题的方法。

因此，企业应该倡导走动式管理，领导人要经常走进一线，聆听一线员工的心声。

聆听上级领导的声音。

领导者是下达命令或任务的人，如果没有透彻地理解上级领导的真实意图，就很难完成任务。

聆听其他声音。

除上述几种声音外，领导者还要聆听市场的声音、政府的声音等，这些都会影响领导者决策的方向。

情景分析原因分析决策分析计划分析解决方案及具体计划流程明确确定的解决方案和具体计划流程，确认流程是否可分解、有无阶段性检测目标。

明确第一责任人和监督、评估及反馈责任人领导者要明确企划中的第一责任人。

对于任何一项工作任务，如果没有明确的第一责任人，执行效果就会大打折扣，也给量化和评估带来一定的阻力。

除此之外，领导者还要确定相应的监督、评估及反馈责任人。

在企业管理中，一般都是直线经理担任这个角色。

完善下一步解决方案古语说“凡事预则立，不预则废”，任何计划都不可能是完美的，修炼系统思维的最后一步就是在计划书中留有下一步自我完善的接口。

二、创新思维能力修炼中国人认为思维是一门软科学，捉摸不定，而且认为思维是在他人大脑中形成的，自己无法掌握。

因此，很多中小企业的老板做决策时凭感觉，没有决策依据和流程。

在西方国家的企业中，几乎都有比较严格的训练领导、高管的课程，反复的训练领导者，使其作决策时变得有章可循。

例如，某企业讨论销售业绩上半年下滑的原因，可以采用以下思维模块进行。

图5 思维模块1.情景分析第一个环节是情景分析。

例如，全国销售业绩下滑36%，尤其是西南片区的业绩下滑50%。

2.原因分析在原因分析中可以搜集到各种各样的原因，这就需要领导者进行有效筛选、识别、优先级排序，最后找到问题的真实原因。

例如，竞争对手太多，总是采用低价格战；产品价格偏高，缺乏竞争优势；产品质量不稳定，客户投诉太多等。

如果领导者全部接收，最终会导致无法解决问题。

原因分析中有一个分析工具，称为“6Why分析法”，即进行任何原因分析时，至少要追问六次以上才能找到真实的原因。

3.决策分析原因找对后，决策就变得非常简单。

任何时候都不应该怀疑解决方法的存在，方法总比问题多，任何一个问题都至少有三种解决方法，即上策、中策和下策。

因此，问题的出现并不可怕，关键在于能不能找对原因。

例如，销售业绩大面积下滑，可能是产品质量、售后服务、定价策略、营销手段、经销商管理等原因造成的。

针对不同的原因，采取的对策是不同的。

决策分析又称“优选方案”，即从众多解决方案中选取最佳方案。

一般情况下，领导者既要评估投入产出比及风险，还要做方案的优选。

有时需要首先考虑时间，有时需要首先考虑安全，有时需要首先考虑档次，不同的情况存在不同的决策标准，要综合考虑，对症下药。

4.计划分析确定决策方案后，就进入了计划分析阶段。

所谓计划分析，是指制订详细的方案后，对方案进行必要的人、财、物的规划，分析分阶段目标实施计划、验收标准、责任人、售后服务跟进等内容。

三、决策思维能力修炼六要素1.三大目标转换思维转变思维的主要内容包括：变封闭、保守、自以为是、自我设限为开放；变被动为主动；变经验、教条为理性。

改善行动发现问题并进行分析、诊断，最终不是要找出并处罚责任人，而是要解决问题。

因此，领导者要注意改善行动，行胜于言。

养成习惯养成良好的思维习惯，需要加强持续的自我系统训练。

领导者经营企业必须要有线性、理性、逻辑思维。

养成系统思维习惯后，当团队出现问题时，领导者就可以很快地找到原因并制定解决方案。

2.三大核心积极主动领导者要相信一切皆有可能，运用教练技术的原理，发现最大的可能性，以问题为导向、事实为基础、工具为依托、解决问题为目的。

流程思维流程思维要注重四个“现代化”，分别是：主动化、流程化、可视觉化、可量化。

培养创新意识与能力领导者要注重培养自己的创新意识和创新能力，要经常有意识地训练中高层管理团队，进行脑力激荡。

四、企业战略共识中的修炼方法中国大多数中小企业都比较缺少战略，或者战略仅仅停留在老板的头脑中，并且没有太多事实依据。

因此人们发现，年终时管理团队经常与老板讨价还价，他们不处于同一立场，更不用说达成战略共识了。

1.战略研讨会模式第一阶段：简介和概述在战略研讨会的第一阶段，首先要提出战略研讨会的总体目标，进行SWOT分析，提出关键问题，并对本次会议的流程进行设计，令参与者做好准备。

第二阶段：找出特征第一，明确现有产品、客户、市场区域、地理区域的特征；第二，明确现实状况及未来战场的特征；第三，创造神秘竞争者，假设其进入市场，拟定企业应该采取的竞争策略。

第四，明确本企业能够成为未来驱动力的因素及最核心的因素。

第五，讨论关键议题，包括增长速度、可行性、数据支撑等。

第三阶段：设定战略性目标第三阶段要基于上述分析设定企业的战略性目标，确定战略轮廓。

第四阶段：关键议题会议第四阶段要对企业的战略目标进行有效分解，并提出阶段性实施目标的可行性分析，包括采取的手段和监督方式等。

第五阶段：检讨或重新检视会议最后阶段是进行总体的分析整理，根据市场的实际情况调整战略，让参与者达成共识。

2.第一阶段有效达成组织战略共识的系统训练图6 金字塔愿景企业的领导者和经理人团队要明确和建立共同的愿景目标。

使命企业的领导者和经理人团队要明确达成并实现愿景目标的企业使命。

价值观企业的领导者和经理人团队要有相同的价值观，尤其是核心价值观。