领导者与决策、计划、组织及控制
管理的基本职能是什么
管理的基本职能是什么管理的基本职能应包括决策、计划、组织、领导、激励和控制这六个基本功能活动。
管理活动的顺利运行正是通过正确地执行这些基本的职能来进行的。
在整个管理系统中，通过决策、计划、组织、领导、激励和控制这些功能活动发挥作用去实现管理系统目标。
管理的基本职能是计划计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
组织组织就是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
人员管理人员管理就是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。
人员配备与管理的其他四个职能——计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。
指导与领导指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。
指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。
指导与领导是一种行为活动，已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。
控制控制就是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。
控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
创新创新就是随着科学技术的发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系日益复杂，使得每一位管理者时刻都会遇到新情况新问题。
迫切的变化要求创新。
创新在管理循环中处于轴心地位。
管理的基本职能是一、决策在企业经济活动中每天都会遇到大量的问题需要加以解决并对解决方案进行优化和做出决定。
有关企业生存与发展等重要问题的决策更是关系到企业的生死存亡，不可掉以轻心，所以，决策是具有战略意义的重要职能。
决策过程同时又是一个复杂的过程，不能简单草率从事，而应讲究科学决策。
领导者的决策与执行力
领导者的决策与执行力作为一名领导者，决策和执行力是非常重要的品质。
在现代企业中，快速性、准确性和有效性是非常重要的竞争优势。
成功的领导者需要有远见卓识，明智的决策和强大的执行力。
下面将深入探讨领导者的决策与执行力的重要性，以及如何提升这些品质。
领导者的决策力领导者需要做许多决策，这些决策必须基于真实的数据、可靠的信息和准确的分析。
一个好的领导者需要运用数据和经验，制定合理的预算，分析风险、利润和相关因素。
良好的决策力是领导者的基本技能之一，它对于企业和组织的生存和发展至关重要。
成功的领导者采用的一种方法是使用“决策矩阵”来评估决策中的各项因素。
决策矩阵通常是一个方法或模型，它帮助领导者考虑到所有的元素，并使决策更有根据、更明智。
一个好的决策矩阵需要考虑到影响决策的所有因素，如成本效益、时间要求、风险、投资回报率等。
领导者需要根据这些因素给出评分，并根据这些得分制定最终的决策方案。
另一个重要的决策力技能是领导者的高速判断力、灵活性和判断力。
有效的领导者在高压力环境下需要保持冷静并做出明智的决策。
这些决策经常需要独立思考和高效率反应。
为了在严峻的环境下做出最佳决策，领导者需要灵活地使用经验和洞察力。
领导者的执行力决策只有在执行力强大的情况下才能实施。
执行力通常包含了团队的管理、项目管理和资源规划。
领导者需要确保他们的决策得到有效执行。
这意味着确保项目进度和时间表得到及时遵守，关键任务得到及时完成且在预算内，以及高效使用团队的资源和时间。
成功的领导者需要在团队内建立一种文化，呼吁平等、标准化的工作流程。
领导者需要确保他们的团队拥有重要的技能和准确的信息，以便对项目作出重要决策。
领导者还需要鼓励团队成员彼此协作，共享最佳实践，寻求新技能和知识，以及更新最新的工作流程。
领导者需要确保他们能在遇到困难时说服团队继续前进。
发现周围人员需要帮助并及时地提供支持是很重要的，以激励他们并在必要时快速做出调整。
提升领导者的决策力与执行力提升领导者的决策力和执行力与调整领导策略密切相关。
管理学之计划职能概述
管理学之计划职能概述管理学的职能概述主要包括以下几个方面：1. 计划职能计划职能是管理中最基本的职能之一，也是其他管理职能的基础。
它包括设定目标、制定战略和规划、确定资源配置和预算等内容。
通过计划，管理者可以为组织的发展和运作制定清晰的方向和目标，为其他管理职能的实施提供基础和支持。
计划职能的主要内容包括战略规划、战术规划和操作规划。
战略规划是指在较长期内，为实现组织的宏伟目标和长远利益而制定的计划，它关注整体方向和资源配置；战术规划是指在中期内，为实现组织的中等目标和利益而制定的计划，它关注资源利用和绩效改进；操作规划是指在短期内，为实现组织的具体目标和任务而制定的计划，它关注任务细节和执行效率。
在实施计划职能时，管理者需要考虑战略目标和规划、资源调配和分配、绩效评估和修正等方面的问题，以确保组织在未来发展中有清晰的方向和有效的资源支持。
2. 组织职能组织职能是管理中的另一个重要职能，它包括建立组织结构、确定组织层次和关系、确立权责和协调关系等内容。
通过组织，管理者可以为组织的协调和运作提供有效的支持和保障。
组织职能的主要内容包括组织设计、组织发展和组织控制。
组织设计是指在建立组织的结构和机制时所进行的规划和设计，它关注组织的形式和职责划分；组织发展是指在组织的不断发展和演进中所进行的调整和改进，它关注组织的适应性和变革能力；组织控制是指在组织的运作和管理中所进行的监督和调整，它关注组织的运作效率和执行效果。
在实施组织职能时，管理者需要考虑组织结构和分工、权责划分和分配、协调机制和决策程序等方面的问题，以确保组织在内部协调和外部适应中有有效的体系和机制。
3. 领导职能领导职能是管理中的另一个重要职能，它包括制定领导方针和管理政策、激励员工和指导管理者等内容。
通过领导，管理者可以为组织的团队建设和个人发展提供强有力的引领和支持。
领导职能的主要内容包括领导理论、领导风格和领导行为。
领导理论是指对领导角色和领导作用所进行的理论分析和研究，它关注领导者的影响和效能；领导风格是指在领导实践中所采用的管理方式和治理策略，它关注领导者的特质和行为；领导行为是指在领导过程中所表现出的行动和结果，它关注领导者的实际表现和绩效评价。
领导力和决策力ppt课件.ppt
E、每天进步一点点
0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、x 1.1 =
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.领导的思维方式
C、我是一切的根源
圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中
没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？
领导决定了团队的一切！
领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
领导 = 领先 + 指导
何为“领导力”
一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力
宏观决策 前瞻与规划的艺术
第二讲--计划、组织、领导与控制PPT课件
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估量机会 根据—市场、竞争、 顾客需求、自身 的优势与劣势
程序
确立目标 向哪里发展、打算 实现什么目标、什么 时候实现 确定计划的前提条件 我们的计划在什么样 的环境下（企业内部 和外部的）实施
拟定可供选择的方案 为了实现目标，最有
希望的备选方案 是什么
实 反馈 施
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根据目标比较备选方案 哪种方案最有可能使 我们以最低的成本和 最高的效益实现目标
程序：规定了某些经常发生的问题的解决方 法和步骤。它们直接指导行动本身，而不是 对行动的思考。
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规则：是一种最简单的计划，规定了某种情 况下采取或不能采取某种具体行动。
规则与程序：都直接指导行动本身，都要抑
制思考，限制自由处理的权利。但规则只是 对具体情况下的单个行动的规定而不涉及程 序所包含的时间序列，甚至可以说程序实际 上就是多个规则按照一定的时间序列的组合。
狭义的计划工作是指制定计划本身。
名词：是指计划书，是组织的未来蓝图与成 员行动的指南。包括“6W1H”。
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计划与决策
区别。二者解决的问题不同。决策是关于组 织活动方向、内容以及方式的选择。计划则 是详细规定不同部门和成员在该时期内从事 活动的具体内容和要求。主要包括“6W1H” 的内容。
联系。二者相互联系。决策是计划的前提， 计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，二 者相互渗透
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目标管理法（MBO）
目标的性质 目标管理的实质 目标管理法的基本思想 目标管理的过程 目标的设置
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1、目标的性质
目标网络：目标与计划往往形成一个预 期结果和事件的网络图。目标与计划很 少是直线型的，一个目标实现后，紧接 其后的可能不只一个，目标与计划形成 一个连锁的网络。
领导者的决策策略
领导者的决策策略作为领导者，决策是每天必须面对的挑战之一。
良好的决策策略是成功领导者的关键所在。
本文将探讨几种有效的领导者决策策略，帮助领导者在面对各种情况时做出明智的决策。
第一，获取全面的信息。
在做出决策之前，领导者应该努力收集尽可能多的信息。
这将有助于领导者形成对问题的全面认识，并提供更多的选择。
信息可以从内部同事、外部专家、相关文件以及市场调研等渠道获取。
通过全面的信息，领导者可以更好地评估各种风险和机遇，做出更明智的决策。
第二，发展团队参与决策。
一个高效的领导者应该善于团队合作，并倾听团队成员的意见和建议。
团队成员通常具有不同的专业知识和经验，他们的观点和洞察力可以为领导者提供宝贵的决策支持。
通过发展团队参与决策，领导者可以充分利用团队智慧，增强决策的准确性和可行性。
第三，明确目标和优先级。
在做出决策之前，领导者应该明确目标和优先级。
明确目标可以帮助领导者更清晰地了解问题所在，从而更好地制定决策策略。
同时，确定优先级可以帮助领导者在资源有限的情况下，更有效地分配和利用资源。
明确目标和优先级可以避免决策过程中的混乱和不确定性，提高决策的效果。
第四，考虑长期影响。
优秀的领导者应该具备远见卓识，考虑决策的长期影响。
决策可能会对组织的整体发展和未来方向产生深远的影响，因此领导者应该在做出决策时权衡利弊，考虑长远利益。
这意味着领导者需要超越眼前的利益和压力，始终保持组织的战略目标和长期发展的一致性。
第五，灵活调整决策。
在实施决策的过程中，领导者应该保持灵活性，并根据情况做出必要的调整。
决策策略不能僵化固守，而是应该根据实际效果和反馈信息做出相应的调整。
领导者应该及时评估决策的有效性，并根据需要做出相应的改变，以实现更好的结果。
总结起来，作为领导者，决策是一个复杂而重要的任务。
通过获取全面的信息，发展团队参与决策，明确目标和优先级，考虑长期影响以及灵活调整决策，领导者可以制定出更明智和有效的决策策略。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
关系如下：1、决策是管理的核心部分，而计划、组织、领导、控制是管理的职能，都是通过协调他人的活动来达到既定目标。
2、决策是计划的核心问题，只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。
3、决策是管理工作的本质，计划、组织、领导、控制是管理的重要组成部分。
4、计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
组织就是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
5、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
扩展资料决策、计划、组织、领导、控制这五个因素中后四个来自于法约尔的管理理论；决策是后来的学者在法约尔管理理论基础之上的补充。
法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。
他认为管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。
其中计划表示对有关事件的预测,并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。
组织表示未组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。
指挥表示有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。
协调表示为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。
控制表示保证各项工作按既定计划进行。
后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。
因此管理的基本只能共有七类：决策、计划、组织、人员管理、指导与领导、控制、创新。
百度百科-管理企业战略管理基础导语：组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性。
按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。
如何优化组织管理的方法1、管理严格质量提高企业要生存，要发展，第一步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立?质量第一，用户至上?的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。
公司总经理的组织领导与决策能力培养
公司总经理的组织领导与决策能力培养在现代商业环境中，公司总经理作为企业的核心管理者，承担着重要的组织领导和决策职责。
然而，要想成为一位出色的总经理，并不仅仅依赖于天赋和经验，而是需要通过系统性的培养来提升自身的组织领导与决策能力。
本文将探讨公司总经理的组织领导与决策能力培养的重要性，并提供一些建议和方法。
一、组织领导能力的培养组织领导能力是指总经理在组织中发挥影响力、激发员工潜力，实现组织目标的能力。
下面是一些提升组织领导能力的方法：1. 建立良好的沟通机制：总经理应该积极与员工进行沟通，了解他们的需求和想法，并通过适当的渠道来回应和解决问题。
同时，要保持开放的沟通氛围，鼓励员工分享意见和建议，促进团队合作和信息流动。
2. 培养团队精神：总经理需要以身作则，树立榜样，带领团队朝着共同的目标努力。
此外，要注重培养团队合作意识，鼓励员工相互支持和协作，建立良好的工作氛围。
3. 激发员工潜力：总经理应该善于发现员工的优势和潜力，并为其提供相应的培训和发展机会。
同时，要制定合理的激励机制，激发员工的工作热情和积极性，提高团队的整体绩效。
二、决策能力的培养作为公司总经理，决策是其最常用的管理工具之一，因此，培养决策能力对于总经理来说至关重要。
以下是一些提升决策能力的方法：1. 加强信息收集和分析：总经理需要不断关注市场动态和行业趋势，收集和分析相关信息，以便做出准确的决策。
同时，还应该建立一个科学的信息管理系统，确保信息的质量和及时性。
2. 培养判断力和风险意识：总经理在面对复杂的问题和决策时，需要具备良好的判断力和风险意识。
这包括对问题进行全面的思考和评估，预测可能的后果和风险，并做出相应的准备和应对措施。
3. 设立决策流程和机制：总经理需要建立科学有效的决策流程和机制，确保决策的公正性和透明度。
同时，要注重团队的参与和协作，促进不同意见的交流和融合，提高决策的质量和效率。
三、培养方法的灵活运用要有效地培养总经理的组织领导与决策能力，应该根据实际情况选择合适的培养方法，并灵活运用。
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
各方案在各自然状态下的收益值
单位：万元
状态 方案
Ⅰ大批生产 Ⅱ中批生产
Ⅲ小批生产
销路好 销路一般 销路较差
600
200
-20
400
150
100
200
100
0
试做出投产批量决策。
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• （一）乐观原则——大中取大法
•
先找出各方案的最大值（Ⅰ600，
Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者
（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。
又力求较为系统的解决方法。
•
主要特点：匿名、反馈。
•
专家的选取采取“三三制”。
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• （三）教育交流法
•
主要用于两种意见明显不同的情况。
• （四）集体磋商法（谈判决策）
•
主要用于没有找到统一意见的情况。
•
做法：组织具有不同意见的人或组
正面交锋。
• （五）反头脑风暴法
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• 二、不确定型决策方法
• 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表：
• （五）实施计划和追踪决策
•
1、实施
•
2、反馈
•
3、追踪决策
•
追踪决策的特点：回溯分析；起点
非零；双重优化
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决策的方法
• 一、几种常用的直观决策方法
• （一）头脑风暴法
•
便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。
•
主要规则：不许批评别人的意见。
• （二）特尔菲法（专家意见法）
•
便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，
公司总经理的组织领导与决策能力培养方法
公司总经理的组织领导与决策能力培养方法作为一名公司总经理，拥有良好的组织领导与决策能力对于管理团队和推动企业发展至关重要。
为了提升自身能力，下文将介绍一些有效的培养方法。
1. 建立明确的目标作为总经理，首先需要建立明确的目标，并将其沟通给整个团队。
确保每个人理解和接受这些目标，以便共同朝着同一个方向努力。
目标的设定应该合理、具体并充分考虑外部环境的变化。
2. 建立高效团队一个高效的团队能够加强组织领导和决策能力的发挥。
招聘和培养合适的人才至关重要。
鼓励团队成员相互合作，互相学习，以形成协调有序的工作氛围。
同时，要培养团队中的领导力，赋予他们适当的权力和责任。
3. 激励员工积极参与激励员工参与决策过程是提高组织领导和决策能力的有效方法。
鼓励员工提出创新的理念和建议，并尊重他们的意见。
与员工进行频繁的沟通，向他们解释每个决策的理由和目标，使他们感到自己的贡献和参与价值。
4. 持续学习和自我提升作为总经理，持续学习和自我提升是必不可少的。
经常参加行业内的培训、研讨会和会议，了解最新的管理理念和技巧。
读书、参与网络学习平台以及交流经验，不断拓展自己的知识面和见识。
5. 建立有效的决策模式良好的决策能力是一名总经理必备的核心能力。
建立一个有效的决策模式是培养决策能力的关键。
了解市场和行业的趋势，并进行数据分析和风险评估，以制定明智的决策。
同时，学会灵活应对挑战和变化，并勇于承担责任。
6. 培养沟通技巧在组织领导和决策中，良好的沟通技巧是非常重要的。
总经理需要与各个层级的员工进行有效的沟通，以确保信息畅通和团队合作。
学会倾听和理解他人，并能够清晰地传达自己的意图。
7. 持续监督和反馈定期对组织领导和决策能力进行监督和评估是必要的。
通过评估结果，总经理可以了解自身的优势和不足之处，及时调整和完善自己的管理方式。
同时，及时给予团队成员反馈，帮助他们不断提升能力。
总结：通过以上方法，一名公司总经理可以提升自身的组织领导和决策能力。
高层领导者的角色决策的手段分析
高层领导者的角色决策的手段分析1.政策与战略制定：高层领导者应该具备制定政策和战略的能力。
他们需要根据组织的使命、愿景和目标，结合内外部环境的变化，制定长远的发展方向。
政策与战略制定需要高层领导者具备战略思维、全局观念和创新能力。
2.信息收集与分析：高层领导者需要通过获取、整合和分析各种信息，了解组织内外的现状和趋势。
他们可以通过与员工、客户、竞争对手和其他利益相关方的沟通，以及通过监测市场和竞争环境等手段，收集到各种有价值的信息。
通过综合分析这些信息，高层领导者可以做出正确的决策。
3.团队与人才管理：高层领导者需要具备良好的团队与人才管理能力。
他们应该能够建立强大的团队，吸引和留住优秀的人才，激励团队成员的工作积极性和创造力。
高层领导者还应该能够合理分配资源，为团队提供必要的培训和发展机会，以提高团队成员的能力和素质。
4.风险管理与决策评估：高层领导者需要具备风险管理和决策评估的能力。
他们应该能够识别和评估组织所面临的各种风险，并采取相应的措施进行管理和控制。
高层领导者还应该能够对不同决策方案进行评估，以确定最佳方案，并在决策实施后进行监控和反馈。
5.沟通与影响力：高层领导者需要具备良好的沟通和影响力。
他们应该能够清晰、准确地传达组织的愿景、使命和目标，以及政策和战略的内容和意义。
高层领导者还应该能够通过有效的沟通，影响和激励组织内外的利益相关方，合作共赢，实现组织的目标。
6.学习与创新能力：高层领导者需要具备学习和创新的能力。
他们应该能够通过学习不断提升自己的知识和能力，并引领组织不断创新和进步。
高层领导者还应该鼓励员工学习和创新，建立学习型组织和创新型企业的文化，为组织的可持续发展打下基础。
综上所述，高层领导者的角色决策的手段包括政策与战略制定、信息收集与分析、团队与人才管理、风险管理与决策评估、沟通与影响力，以及学习与创新能力等。
高层领导者通过运用这些手段，可以做出明智的决策，推动组织的发展和进步。
管理学课程学习总结领导与组织掌握管理技巧与决策能力
管理学课程学习总结领导与组织掌握管理技巧与决策能力在管理学课程的学习过程中，我对领导与组织管理的重要性有了更深刻的认识，并通过学习掌握了一些重要的管理技巧与决策能力。
在本文中，我将总结我在管理学课程中所学到的知识和经验，并分享一些个人的体会和对未来的展望。
首先，在学习管理学课程的过程中，我认识到领导与组织管理对于一个企业或组织的成功至关重要。
一位出色的领导者具备良好的沟通能力、卓越的决策能力和智慧的洞察力。
他们能够调动团队成员的积极性，并通过有效的组织管理实现团队的协调与合作。
同时，他们还能够清楚地规划目标和资源，制定正确的战略和计划，确保组织朝着正确的方向发展。
其次，在管理学课程中，我学习到了一些重要的管理技巧。
首先是沟通技巧，良好的沟通能力对于领导者来说至关重要。
他们需要能够清晰地表达自己的意图，并且倾听并理解下属的需求和意见。
其次是团队管理技巧，领导者需要了解如何有效地组建团队，并激励团队成员发挥他们的潜力。
他们应该能够明确分配任务和责任，并通过适当的奖励和激励机制来提高团队的凝聚力和工作效率。
另外，决策能力也是一项重要的管理技巧。
领导者需要能够在复杂的情况下做出明智的决策，并承担决策带来的责任和风险。
在管理学课程的学习中，我还学到了一些重要的决策能力。
首先是系统思维能力，领导者需要能够将问题整体化，并分析问题的根本原因和影响因素。
其次是创新思维能力，领导者需要具备开放的思维方式和敢于尝试新想法的勇气。
另外，领导者还需要具备辨别信息和做出正确决策的能力，他们应该能够准确地收集和分析各种信息，并基于这些信息做出正确的决策。
通过管理学课程的学习，我对领导与组织管理有了更深入的了解，并且自己也开始试着应用所学到的管理技巧和决策能力。
我意识到管理不仅仅是一种技能，更是一种态度和思维方式。
作为未来的领导者，我希望能够不断地学习和提升自己的管理能力，以应对不断变化的商业环境和挑战。
综上所述，通过管理学课程的学习，我对领导与组织管理的重要性有了更深刻的认识，并且通过学习掌握了一些重要的管理技巧与决策能力。
领导与决策管理制度
领导与决策管理制度第一章总则第一条：为了规范企业的领导与决策管理，提高企业的决策效率和质量，促进企业的连续发展，特订立本制度。
第二条：本制度适用于公司内部全部领导层和决策者，并应得到全体员工的遵守。
第三条：本制度的内容包含领导层的成员构成与任职条件、决策的程序与方法、决策的监督与评估等方面的规定。
第四条：任何领导层成员和决策者都应严格依照本制度的规定履行职责，并承当相应的责任。
第二章领导的成员构成与任职条件第五条：公司的领导层由总经理、副总经理和部门经理构成，总经理是最高领导人。
第六条：担负总经理、副总经理和部门经理的人员应当具备以下条件：1.具备良好的政治素养和道德品质；2.具备较高的业务素养和管理本领；3.具备协调沟通和团队协作的本领；4.无不良的信用记录和违法犯罪记录。
第七条：领导层成员的选举和任免应当经过公司的相关程序，并报董事会确认。
第八条：领导层成员和决策者应当遵守公司的工作纪律和职业道德，忠实履行职责，为公司的利益负责。
第三章决策的程序与方法第九条：决策的程序分为以下几个环节：1.问题定义：明确决策的目标和范围；2.信息收集：搜集和分析与决策相关的各种信息；3.方案设计：提出多个可行的决策方案，并进行综合评估；4.决策选择：依据评估结果选择最佳的决策方案；5.实施计划：订立实施方案并组织实施；6.监督评估：对决策的实施效果进行监督和评估；7.调整完善：依据评估结果进行必需的调整和完善。
第十条：在决策的过程中，应当充分听取相关人员和部门的看法和建议，并进行充分的讨论和协商。
第十一条：决策应当坚持客观、科学、公正、合理的原则，确保决策的合法性和合理性。
第十二条：对于重点决策，应当报董事会审批；对于较小的决策，由总经理或副总经理审批。
第十三条：决策应当及时执行，确保决策的有效性。
第四章决策的监督与评估第十四条：决策的监督重要包含内部监督和外部监督两个方面。
第十五条：内部监督由公司内部的监督机构负责，监督机构应当独立、公正、严谨地履行监督职责。
领导力与决策管理理论
领导力与决策管理理论一、引言在当今复杂多变的商业环境中，领导力与决策管理理论的重要性日益凸显。
领导力是组织中成功的关键要素，而决策则是领导者在面对挑战和机遇时进行选择和行动的过程。
本文将探讨领导力与决策管理理论的重要性，以及如何运用这些理论来提升组织的效能。
二、领导力理论1. 特质理论特质理论认为领导力是一种天生的品质，只有具备特定的个人特质才能成为卓越的领导者。
例如，自信、决断力和决策能力等特质被认为是成功领导者的标志。
2. 行为理论行为理论关注领导者的行为方式和风格。
其核心内容是领导者实施何种行为才能更好地影响下属并推动组织目标的实现。
事务型领导、变革型领导和服务型领导是其中的典型代表。
3. 情境理论情境理论认为领导力是与特定情境相匹配的，不同的情境需要不同的领导风格。
例如，处于压力环境下的组织可能需要更加坚定果断的领导，而处于创新环境下的组织则需要更加开放和鼓励成长的领导方式。
三、决策管理理论1. 理性决策模型理性决策模型侧重于收集和分析信息，以达到决策的最佳结果。
这种模型通常包括问题定义、生成解决方案、评估方案和选择最佳方案等步骤。
2. 心理学决策理论心理学决策理论关注决策过程中的心理现象和行为偏差。
例如，决策者可能受到先入为主、确认偏误和风险规避等因素的影响，从而导致决策结果偏离理性的预期结果。
3. 组织决策模型组织决策模型关注团队和组织层面的决策过程。
决策者需要考虑组织的战略目标、资源分配和利益相关者的需求等因素来进行决策。
四、领导力与决策管理的关系领导力与决策管理理论之间存在密切的联系。
领导者需要凭借领导力的力量来推动决策的实施，而决策则为领导者提供了实现组织目标的手段和途径。
有效的领导力可以帮助决策者更好地权衡各种选择，并鼓励员工参与决策过程，增强组织的凝聚力和创造力。
五、领导力与决策管理的应用1. 培养领导者的能力组织应该重视领导者的培养和发展，通过系统的培训和辅导来提升领导者的领导力水平和决策能力。
领导权与决策制度
领导权与决策制度1. 前言本规章制度旨在明确企业内部领导权的调配和决策制度的运作，以确保企业管理的科学性、合理性和高效性。
本制度适用于整个企业组织，涵盖全部部门和岗位，要求全部员工遵守并执行。
2. 领导权的调配2.1 高级管理层的任命：2.1.1 公司高级管理层由董事会或股东会任命产生，负责全局的决策和战略规划。
2.1.2 高级管理层的选任应依据其综合素养和本领进行评估，并充分考虑其领导经验、专业背景和业绩表现等因素。
2.1.3 公司高级管理层在连续改进和发展企业业务上应发挥乐观的领导作用，订立公司长期和短期目标，并确保其实施和完成。
2.2 部门经理的任命：2.2.1 部门经理由高级管理层任命产生，负责部门的日常管理和操作。
2.2.2 部门经理的选任应充分考虑其专业素养和管理本领，对于涉及专业知识和技能要求高的部门，应优先考虑拥有相关背景和经验的候选人。
2.2.3 部门经理应与高级管理层保持紧密沟通，及时汇报部门的运行情况和问题，协调解决各类矛盾和冲突。
3. 决策制度的运作3.1 决策的范围和权限：3.1.1 公司的重点决策（如财产布局、投资决策、合作伙伴选择等）由董事会或股东会审议和决议，确保决策具有集体智慧和广泛代表性。
3.1.2 高级管理层负责订立公司的战略目标和规划，并依据实际情况做出紧要的战略决策。
3.1.3 部门经理负责订立部门的年度计划和目标，并对部门内部的日常运营和决策负责。
3.2 决策的程序和流程：3.2.1 决策应遵从科学、客观、公正、透亮、规范的原则，避开个人恩怨和私利干涉。
3.2.2 决策前应开展充分的市场调研和数据分析，合理评估风险和回报，做出符合企业长期发展和利益最大化的决策。
3.2.3 决策应充分听取相关部门和人员的看法和建议，形成多元化的决策思考，确保决策的科学性和有效性。
3.2.4 决策应及时生效，相关部门和岗位应依照决策结果落实行动，并做好相应的监测和反馈工作。
领导决策管理制度
领导决策管理制度一、引言领导决策是组织管理中非常重要的一环，决策的好坏直接影响到组织的发展和成果。
领导决策管理制度是指围绕领导层在制定并实施决策过程中需要遵循的一系列规定和程序，目的是确保领导决策的科学性、合法性和有效性。
本文将围绕领导决策管理制度的相关内容展开讨论。
二、领导决策的重要性领导决策是组织管理中的核心环节，其重要性体现在以下几个方面：1. 规划未来方向。
领导决策是在面对不同情况下为了达成组织既定目标的决定，它体现了领导者对未来的思考和规划，同时也是组织发展的方向和动力。
2. 解决问题和挑战。
在组织发展过程中，领导者需要面对各种各样的问题和挑战，通过科学的决策和管理，能够更好地解决问题与挑战，促进组织发展。
3. 发挥领导者作用。
领导者在决策中能够展现出自己的智慧和能力，能够带领团队一起开拓进取，实现组织目标。
4. 提高组织效率。
有效的领导决策能够提高组织的运转效率，节约资源和时间，提高绩效。
因此，领导决策管理制度对于组织的发展具有非常重要的作用。
三、领导决策管理制度的内容和要求领导决策管理制度是一系列为了规范领导层决策行为的规章制度，它包括以下几个方面的内容和要求：1. 决策程序与流程。
制定清晰明确的决策程序和流程，包括决策的层级和权限，决策的流转过程和审批程序，决策的信息收集与分析程序等。
2. 决策的科学性。
要求决策必须建立在科学依据的基础上，不能主观随意，必须充分调研和分析，明晰问题的实质和根源，确定最优方案。
3. 决策的合法性。
领导决策必须符合国家法律法规和组织章程，严禁违反法律规定和违纪违法行为。
4. 决策的公正性。
领导决策必须是公正和公平的，在决策过程中不能偏袒个人或者特定团体，必须尊重事实和真相。
5. 决策的参与与民主。
鼓励领导者在决策过程中主动征求下属和其他利益相关方的意见和建议，多方参与决策，促进民主决策。
6. 决策的沟通与执行。
领导者必须及时将决策内容传达给相关人员，并组织实施，同时做好后续跟踪和反馈，保证决策的有效执行。
领导层与决策管理制度
领导层与决策管理制度第一章总则第一条目的本制度旨在明确企业领导层与决策管理的职责、权限和流程，确保企业决策的科学性、合理性和高效性，提升企业的管理水平和决策质量。
第二条适用范围本制度适用于企业全部领导层成员及相关工作人员，在企业决策过程中必需遵守本制度的规定。
第三条定义1.领导层：指企业的行政层、中层管理层及其他顶层管理人员。
2.决策管理：指企业对重点事项进行决策和管理的过程。
第二章领导层的职责和权限第四条总体职责1.领导层是企业决策的核心力气，承当决策的最终责任。
2.领导层应乐观参加并推动企业战略的订立和落实。
第五条组织架构1.领导层应依据企业的需求和发展方向，合理设定组织架构，并明确各级管理层之间的职责和权限。
2.领导层应定期评估和调整组织架构，确保其适应企业的发展需要。
第六条职责和权限划分1.领导层成员应依照职责和权限划分明确自身的工作范围和职责，并及时沟通、协调和搭配。
2.领导层成员在行使职责和权限时应坚持客观公正、合法合规的原则，并遵守企业的相关规定。
第七条投资决策1.领导层在进行投资决策时应进行充分的市场调研和风险评估，确保投资项目的可行性和回报率。
2.投资决策需要经过多层审核和评审，充分听取各方看法，形成综合决策。
第八条人事决策1.领导层对企业人事的决策应依据企业发展需要和岗位要求，进行合理的人员招聘、调配和晋升。
2.人事决策应遵从公平、公正、公开的原则，依法依规办事，严禁任人唯亲或搞非法人事布置。
第九条财务决策1.领导层在财务决策方面应遵从财务规范与制度，确保资金的合理使用和安全管理。
2.财务决策需要经过严格的财务分析评估，确保决策的合理性和可行性。
第三章决策管理流程第十条决策需求确认1.决策需求来源可以是内部业务需求、外部市场需求或其他重点事项。
2.领导层应对决策需求进行评估和分析，明确决策的目的和范围。
第十一条决策方案订立1.领导层应组织相关部门或团队进行决策方案的订立，包含全面调研、数据分析、风险评估等工作。
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决策的原则
决策遵循的原则： a.决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过 程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体 。没有明确的目标，决策将是盲目的。
b.决策要有两个以上备方案 决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在
戴明环/PDCA工 具
•Plan计划 •Do实施 •Check检查 •Action效果
计划制订与PDCA
计划的一般程序： ①确立目标 ②拟定方案（两个以上） ③确定方案 ④贯彻实施 ⑤追踪检查 ⑥反馈提升
与右图对比，我们发现 PDCA循环与计划的制定步 骤在某种意义上的一致性。
PDCA与解决问题
是一种程序或过程，它使组织中的上级 和下级一起协商，根据组织的使命确定 一定时期内组织的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标，并把这些目标作 为组织经营、评估和奖励每个单位和个 人贡献的标准。
决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较 、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。
c.选择后的行动方案必须付诸于实施并反馈 如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，或没有实施到位，这样，
决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。 领导者还必须检查实施的效果，执行者进行反馈，必要时循环改进。
目标明确，迅速行动
此地无水，换地方挖
决策的实施不到位
财宝在哪里？
坚持到底才有收获！
决策中的大忌图解
闭门造车
决策的类型
a.按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策； b.按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策； c.按决策是否重复，分为程序化决策和非程序化决策； d.按决策问题所处条件不同，分为在完全确知条件下的决策、风险型决策和 在未完全确知条件下的决策； •完全确知条件下的决策 •风险型决策 •在未完全确知条件下的决策（不确定型决策）
——为何做？
4.What ——做什么？
5.Where ——何地？
6.When ——何时？
7.How
——如何？
8.How much——多少？
9.Effect ——效果？
非常有用的工具箱，综合了 5W1H1E的计划工具，还可 以在控制中用到，检视自己 和他人的工作。
送工具啦！
计划的程序
计划的一般程序： ①确立目标 ②拟定方案（两个以上） ③确定方案 ④贯彻实施 ⑤追踪检查 ⑥反馈提升
计划的表现形式
1.目的或宗旨：组织活动的意义、使命。 2.目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。 3.战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。 4.政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。 5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。 6.程序：处理问题的例行方法与步骤。 7.规则：最简单的计划，在某些场合，允许或不允许采取某特定行动的规定。 8.规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综合计划。 9.预算：用数字表示预期结果的一种报告书，也称“数字化”的计划。
专家调查
教育交流法
集体磋商 成本效益分析
决策方法
确定性决策和非确定 性决策方法：
•等可能性法 •保守法（小中取大） •冒险法（大中取大） •乐观系数法（折中） •最小最大后悔值法
等可能性法
乐观系数法
保守法 冒险法
计划
计划的概念： 为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。
计划的原理： 1.限定因素 2.承诺性 3.灵活性 4.权变
方向不对，易犯错 目标合理有动力
目标的作用——指引方向
决策的方案设计与选择
方案设计与选择的方法 1.经验法 2.实验与模拟法 3.研究、分析法
经验法
分析法 模拟法
方案设计与选择程序图
收集设计信息 初步拟定方案大纲 评价和选择方案大纲 进行方案详细设计
决策方法
头脑风暴（智力激励法）； 头脑风暴 特尔菲法（专家调查法）； 教育交流法； 集体磋商法； 成本效益分析法；
计划的方法
•运筹学 •经济计量模型 •投入产出分析 •预测学 •滚动计划法 •线性规划法 •网络分析法（PERT） •甘特图法（条状图） 计划制定有多类方法可以采 取，上述几种都是制定计划 时可采用的方法。
PERT
甘特图示例
管理工具——目标管理（MBO）
目标管理(Management by
Objective,MBO)
计划的作用与层次
计划的作用：
•管理活动的目标和方向 •降低风险、掌握主动的手段 •制定控制标准的依据 •减少浪费、提高效益的工具
计划一般分为三个层次： •战略层 •管理层 •业务（源自作）层计划的工具——8W1E
计划工具—— “ 8 W 1E”
1.Who
——谁做？
2.For whom ——为谁？
3.Why
决策的目标
目标的生成 •个人目标与组织目标
企业的目标一般分为战略和战术目标以及 方案、任务等，个人服从组织目标。
•单一目标与多目标
个人或组织的目标可以是单一或复合型
•目标的递阶结构
根据组织的战略，派生出战术、方案、具 体任务等分层次的目标，他们相互联系、 支持、从属
•目标的属性
目标必须符合公司的战略，合理、可分 解、可量化、可细化、不能细化就标准化
决策的影响因素
外部环境： 经济环境 技术环境 社会环境 自然环境 人口与文化教育环境
价值因素（内部环境）： 价值观念 价值系统
决策的合理性
决策的合理性 1.合理性的含义 客观上、主观上、认识上、 对组织的、对个人的、“最 优的”、“满意的”、“合理的 ” 2.合理性的判断方式： 事实判断与价值判断 3.判断的先决条件 4.评价合理性的方法
浙江谢氏控股集团有限公司
领导者与决策、计划、组织及控制
内训课程 2019年6月
管理
管理： 在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织
、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
管理的基本职能： 计划、组织、领导、控制
领导者就是不断的做决策
决策的含义 广义，把决策看作是包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。 狭义，把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍 板定案。 特殊情形下，对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。 一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定；在上 一课中，我们曾提出的概念“领导者就是不断的作出决策或决定”。