无边界职业生涯时代的职业成功与组织职业生涯管理策略

大降低， 员工和组织间的关系是交换关系， 员工通过高的工作绩
的价值观等， 它们对个人职业目标有直接的影响。在职业无边界
效换取就业能力的提升， 即获得可转移、可携带的技能以增强自
的时代， 组织应主动开展员工自我评价以加强员工对自我的认
身的可流动性。
知， 从而增加员工在职业管理中的主动性， 并使其确定的职业目
标和个人更为匹配。而就具体形式
而言， 组织可以举办职业生涯规划
高
Ｅｘ探 索
Ｔ尝 试
Ｅｓ立 业
绩
Ｍ维 持
效
Ｍ Ｅｓ
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Ｍ
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Ｔ Ｅｘ
讨论会， 为员工提供自我评价的工 具书或测评软件等。同时， 还应将组 织内具体的职业生涯开发策略和程 序等详细信息告知员工以使其了解 组织内存在的职业生涯发展机会。
ｌｏｇｉｃａｌ ｃｏｎｔｒａｃｔ， Ｒｏｕｓｓｅａｕ，１９９５） 。在这种心理契约中， 长期雇佣关
和 自 我 认 知（ ａｗａｒｅｎｅｓｓ ｏｆ ｓｅｌｆ） 是 职 业 生 涯 管 理 的 起 点 ， 这 两 项
系被短期雇佣关系所取代， 员工对组织的忠诚和承诺水平都大
活 动 可 以 深 入 地 分 析 个 人 的 优 点 、缺 点 、兴 趣 、能 力 以 及 对 工 作
管理视角·ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
无边界职业生涯时代的职业成功 与
组织职业生涯管理策略
文 ／ 白艳莉
２０ 世纪 ９０ 年代以来， 组织外部环境的剧烈变化使员工的职 业生涯正在经历着深刻的转变， 主要表现在员工在组织内的不 同职位、不同工作和不同组织间的流动性大大增强， 研究者将这 种新型的职 业 生 涯 模 式 称 为 “ 无 边 界 职 业 生 涯 ”（ ｂｏｕｎｄａｒｙｌｅｓｓ ｃａｒｅｅｒ） 。职业生涯日趋无边界化使传统职业生涯管理方式面临 着严峻挑战， 因此， 探求在新的职业生涯时代如何进行成功的职 业生涯管理具有很强的现实意义。
职业生涯管理中居于主导地位， 所以， 组织在职业生涯管理中的
重 要（Ｗｅｉｃｋ，１９９６） 。研 究 表 明 ， 主 观 职 业 成 功 评 价 指 标 主 要 有 工
责任必须重新界定。
作 满 意 度（ Ｔｈｏｒｎｄｉｋｅ， １９３４） 、职 业 满 意 度 （Ｇｒｅｅｎｈａｕｓ， １９９０）、胜
笔者认为， 在新的职业生涯管理框架下， 组织应采取的职业
一、无边界职业生涯的职业成功： 从客观成功到主观成功 在传统的存在多层级和专业职能部门的组织系统中， 组织 和 员 工 之 间 存 在 着 “ 关 系 型 心 理 契 约 ”（ ｒｅｌａｔｉｏｎａｌ ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ ｃｏｎｔｒａｃｔ， Ｒｏｕｓｓｅａｕ，１９９５） ， 在 关 系 型 契 约 中 ， 组 织 和 员 工 之 间 有 长期稳定的雇佣关系， 员工对组织有高承诺、高情感投入和强烈 的 身 分 感 ， 组 织 则 通 过 雇 佣 保 障 和 晋 升 、发 展 、工 资 增 长 等 方 式 给员工回报。因此， 在传统时代， 员工的职业生涯发展一般表现为 客观形式， 比如沿着职业阶梯的垂直上升、工资收入差别等等。 与传统的职业生涯发展形式相适应， 传统的对职业生涯成 功的评价基本都侧重于职业外在的客观方面， 最为典型的是薪 水 和 职 业 地 位 （Ｈｕｇｈｅｓ，１９３７）。 此 外 ， 工 资 增 长 （ Ｈｉｔｏｎ＆ Ｄｉｌｌ， １９６２） 、工 作 地 位 、晋 升（Ｔｈｏｒｎｄｉｋｅ，１９６３）、收 入 水 平 和 头 衔（ Ｋｏｔ－ ｔｅｒ，１９８２）以 及 从 事 该 工 作 或 在 组 织 中 任 职 年 限（Ｗａｄｄｅｌｌ，１９８３） 都 是用来衡量职业成功的标准。 在当代， 组织扁平化削减了组织的中间层级， 使得晋升机会 减少， 晋升难度增加， 同时， 由于外部环境的不可预测性， 薪酬水 平在很大程度上取决于当期的个人和组织绩效， 所以薪酬稳定 性大大降低。这些变化导致强调工资水平和职位晋升的传统的 职业成功评价标准的代表作用逐步削弱。 在无边界职业生涯时代， 员工在不同组织间和组织内部的
环境的变化重塑了组织和员工的心理契约， 无边界职业时
模型说明了一个理想的个人的职业生涯管理过程所包括的主要
代的新型心理契约是 “交易型心理契约”（ ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎａｌ ｐｓｙｃｈｏ－
活动（ Ｇｒｅｅｎｈａｕｓｅ， ２００６） ， 他认 为 ， 职 业 探 索（ ｃａｒBiblioteka Baiduｅｒ ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ）
除了在职业成功的客观方面评价标准有所拓展之外， 职业 生涯的无边界化还使主观的职业生涯评价成为职业成功的重要 指标。
Ｈｕｇｈｅｓ 提出的主观职业生涯（ ｓｕｂｊｅｃｔｉｖｅ ｃａｒｅｅｒ） 在人们评价 自己的职业生涯中的重要作用使研究者意识到单纯从客观层面 来评价职业生涯有着很大的局限性（ Ｈｕｇｈｅｓ，１９５８） 。在当代职业 生涯环境中， 随着个人和组织长期雇佣关系的破裂， 人们已经意 识 到 自 己 在 职 业 生 涯 管 理 中 的 主 动 地 位 ， 个 人 价 值 观 、能 力 、兴 趣 、工 作 条 件 、工 作 环 境 、家 庭 状 况 以 及 社 会 经 济 状 况 等 等 都 成 为人们主动改变自己的职业生涯边界（ 组织边界、职业边界和工 作责任边界等等） 的重要因素， 这意味着个人将经历更多的职业 生涯转型， 在自身的职业生涯决策中会发挥更大的作用， 也将更 具 适 应 性 并 成 为 有 能 力 的 学 习 者（ Ｈａｌｌ，２００２） 。Ｈａｌｌ 认 为 ， 在 当 代动态复杂环境中， 整个职业生涯发展过程不再是传统的长达 一生的单一职业生涯周期而是由一系列的较短的学习周期构成 （ 见图 １） ， 每一个学习周期的发展过程非常类似于 Ｓｕｐｅｒ 提出 的 传 统 的 职 业 生 涯 发 展 阶 段 ， 探 索（ ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ） 、尝 试 （ｔｒｉａｌ）、立 业（ｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔ）、维持（ｍａｓｔｅｒｙ） 。在每个学习周期的后期， 由于外 界客观环境的变化， 或者个人价值观、需求以及个人生活状况等 方面的改变， 人们会开始新的职业生涯探索。Ｈａｌｌ 提 出 的 职 业 生
３．建 立 正 式 的 员 工 测 评 程 序 和 开 发 计 划 。为 了 对 员 工 实 施 有 效的开发计划， 组织应使用正式的测评来全面评价员工的心理 特征、价值观、知识和技能， 可使用的测评方法包括面试、职业能 力 测 试 、评 价 中 心 等 。根 据 员 工 设 定 的 职 业 目 标 和 实 际 的 测 评 结 果， 组织需要对员工进行有计划的开发， 但因为员工流动风险较 大， 所以除了使用传统的脱产培训方法之外， 组织应更加注重使 用成本相对较低的在职开发的方法， 比较好的在职开发的方法 有 工 作 轮 换 、工 作 丰 富 化 、工 作 的 重 新 设 计 、导 师 指 导 等 。
４．建 立 内 部 劳 动 力 市 场 信 息 系 统 和 工 作 配 置 体 系 。在 战 略 性 人力资源规划的基础上， 组织应建立起全面的人力资源需求信 息 系 统 ， 并 通 过 工 作 公 报（ ｊｏｂ ｐｏｓｔｉｎｇ） 、职 业 信 息 手 册 等 形 式 使 员工了解组织内部的新的工作机会。另一方面， 组织需为员工设 置多条职业发展路径， 并实行内部人优先任用的原则， 使用技能 库（ ｓｋｉｌｌ ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ） 、继 任 计 划 等 形 式 充 分 挖 掘 组 织 内 部 的 人 员 供给， 并通过提拔和水平调动来实现组织内部员工和新空缺岗 位的匹配。
ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ·管理视角
涯模型深刻地揭示了当代无边界职业生涯的发展形态。
员工对组织忠诚度的降低使当代组织面临着一个重要问
个人在职业生涯管理中的主导地位表明， 主观的职业生涯
题， 即如何在无边界职业生涯时代培育员工的忠诚并留住组织
在当代对个人职业生涯发展有着根本性的影响， 因此， 主观职业
中最重要的人力资源— ——核心员工。不可否认， 组织实施积极的
任力 的 增 强 、赢 得 别 人 的 尊 重 、学 习 新 东 西 的 机 会（Ｗｅｉｃｋ，１９９６）、 生涯管理策略是构建同员工个人职业生涯管理的“伙伴关系”。
工作— ——生活的平衡 （ Ｆｉｎｅｇｏｌｄ ａｎｄ Ｍｏｈｒｍａｎ，２００１） 、工作的意
具体地说， 就是充分利用组织内部的资源， 将员工个人职业生涯
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以发挥多重作用。组织的咨询首先 可以帮助员工明确职业目标， 其次
图１
也有助于员工根据职业目标制定合
资料来源： Ｈａｌｌ， Ｄ． Ｔ． （１９９３）． Ｔｈｅ ｎｅｗ‘ｃａｒｅｅｒ ｃｏｎｔｒａｃｔ’： Ｗｒｏｎｇ ｏｎ ｂｏｔｈ ｃｏｕｎｔｓ． Ｂｏｓｔｏｎ，
义、社会支持、组织承诺、生活满意度（ Ａｒｔｈｕｒ，２００５） 等等。
的发展与组织的发展有机结合起来， 使员工的职业成功能够在
由此可知， 在这个个人逐步成为职业生涯管理的主导者的
组织内部实现而不必流动到其他组织。在这种职业生涯管理模
时 代 ， 人 们 已 经 把 工 作 、职 业 和 对 生 命 意 义 的 追 求 联 系 起 来 ， 希
适的战略。此外， 咨询还可以在员工
ＭＡ： Ｂｏｓｔｏｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｒ ｏｕｎｄｔａｂｌｅ Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ Ｒ ｅｐｏｒｔ．
职业生涯战略执行过程中起到支持
２００７·５ 经济论坛 ８７
管理视角·ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
作 用 。在 组 织 中 ， 有 多 方 面 的 力 量 可 为 员 工 职 业 发 展 提 供 咨 询 ， 如员工主管或直线经理、人力资源专家、专业的职业咨询师等 等。而组织咨询活动既可以采取简短的非正式交谈的形式 ， 也可 以采取一系列正式讨论的形式。
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流动性是其职业生涯发展过程中的常态， 所以， 员工在流动中的 竞 争 性 — ——“ 个 人 市 场 竞 争 力 ” 成 为 职 业 成 功 的 新 评 价 指 标 （ Ａｒｈｕｒ ａｎｄ Ｒｏｕｓｓｅａｕ，１９９６） ， 而 Ｅｂｙ 等 人 又 将 该 指 标 细 分 为 感 知 到 的“ 内 部 市 场 竞 争 力 ”和“ 外 部 市 场 竞 争 力 ”两 方 面 （Ｅｂｙ， ２００３） 。内 部 市 场 竞 争 力 指 标 代 表 员 工 对 现 任 雇 主 的 价 值 高 低 ， 而外部市场竞争力则衡量的是员工对外部劳动力市场上的其他 雇主的价值。
２．为 员 工 提 供 职 业 生 涯 发 展 咨 询。在职业探索和对自我认知的基 础 上 ， Ｇｒｅｅｎｈａｕｓｅ 提 出 个 人 职 业 生 涯 管 理 还 包 括 职 业 目 标 的 设 定 、战 略制定和战略实施和职业生涯评价 等多项连续活动。在个人职业生涯
低
管理中， 来自于组织的咨询帮助可
５．通 过 职 业 生 涯 管 理 使 员 工 达 到 工 作 — 生 活 的 平 衡 。长 期 以 来， 员工的工作和生活（ 主要是家庭生活） 一直存在着尖锐的矛 盾， 这是导致员工工作和生活满意度下降并更换职业或离开组 织的一个重要原因。在当代， 组织可以通过职业生涯管理使员工 实现工作—生活的平衡来提高员工主观成功感。
成功也成为人们评价职业生涯的新维度 （ 主观职业成功是个人
职业生涯管理是获得员工忠诚的重要手段。但是， 和传统时代由
对 自 己 职 业 生 涯 做 出 的 积 极 性 的 心 理 评 价 ） ， Ｗｅｉｃｋ 甚 至 认 为 ，
组织驱动的职业生涯管理不同， 在无边界职业生涯时代， 个人在
在无边界职业生涯时代， 主观职业成功标准要比客观指标更为
式中， 组织和员工双方是合作共赢的关系。
望通过职业发展实现自我价值， 也希望职业发展能给自己带来
要建立与员工在职业生涯管理中的伙伴关系， 组织的管理
积极的情感回报以及与生活的平衡和和谐。
责任应该包括以下几个方面。
二 、基 于 新 职 业 成 功 标 准 的 组 织 职 业 生 涯 管 理 策 略
１．开展员工自我评价活动。Ｇｒｅｅｎｈａｕｓｅ 提出的职业生涯管理