海外项目员工属地化管理浅析

海外项目员工属地化管理浅析

发表时间：2019-03-01T15:21:33.740Z 来源：《建筑细部》2018年第16期作者：卞东阳杜敬伟[导读] 在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多中国水利水电第一工程局有限公司吉林 132200 摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。

关键词：海外项目；员工属地化；管理；

1概述

伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。 2属地化管理的作用和意义 2.1作用

一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。

2.2意义

员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。 3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。

（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。

（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。由于项目施工现场，自然条件恶劣，施工任务重，突发情况多，因此，对项目的海外管理能力提出了更高的要求，对走出国门的建设者的综合素质要求也越来越高。他们不仅要具备丰富的专业技能，还要懂当地语言，并具备良好的沟通和领导能力，并对当地法律法规、风俗民情有深入的了解。因此尽快培养出各类海外员工管理者是员工属地化管理工作的关键。

4属地化管理的工作方法和建议（1）建立健全员工属地化管理制度，形成一个招聘选拔、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、激励机制、解除合同、劳保福利等内容的系统化、标准化、规范化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作能够持续健康的向前发展。

（2）以中国员工为主，当地员工为辅的项目管理模式。以当地管理人员协助中国管理人员管理领导当地员工；逐步做到劳务管理和劳务用工的全面属地化，从而不断的提高使用当地国家人力资源的质量和比例。本项目自2015年成立以来，明确了属地化管理的意义和作用及属地化管理的工作安排，重视对当地员工的技能培训和安全教育培养，聘用当地优秀大学生参与项目管理，提拔当地优秀员工带头工作，并取得了显著的效果。

（3）加强中方员工对当地文化学习和语言沟通，对现场的中国员工进行英语培训。因材施教、因地制宜、充分发挥当地员工特长，对当地员工加强技能培训和安全教育培训，并进行上岗考试，考取当地国家的从业资格证。在工作中，中国员工要多方位与当地员工进行交流，及时解决当地工的一些合理诉求，逐步增强双方的信任感。

（4）确保当地员工的工资发放时间，提高保障机制，对正式录用的员工按期缴纳当地国家的社会保险，这对就业率普遍不高的非洲地区员工具有很大的吸引力，可以很好的稳定当地的员工队伍。

（5）对当地员工管理要有制度化、规范化和标准化，明确奖励和惩罚规定，以激励为主，惩罚为辅，每月评选一定数量的优秀员工进行奖励，调动当地员工的工作积极性。

几年来，通过对本项目人员属地化管理的不断探索和总结，目前已初见成效，不仅有效的解决了普通的劳务问题，同时通过从招聘的当地员工中认真筛选，采取以师带徒的方式，结合现场实际需求，培养了一批具备焊接、金属结构制作安装、机械及电气安装等专业技能人才。针对伊辛巴水电站机电安装及金属结构安装工程焊接任务重、焊接质量要求严格的现状，重点培养了一批焊工并具备了焊接探伤缝的水平。2015年12月21至22日，乌干达劳动部所属USSIA（乌干达工业协会）派遣焊接专家到项目现场对项目的12名当地焊工进行了焊工资格认证工作，通过考核合格的12名当地焊工经项目国际咨询工程师现场考核认证后顺利投入到焊接作业工作中。 5项目部员工选派与雇佣 5.1中方人员的选派与管理

项目部严格甄选中方员工，优先选择沟通协调能力强、工作技能素质高、个人道德品质较好的员工，避免因中方员工个人问题引发不必要的安全风险。

5.2属地化经营情况

5.2.1人力资源的属地化管理

（1）项目部逐渐加大当地用工比例，发挥当地人才作用。

项目部严格遵守当地劳动法、尊重当地风俗习惯、民族宗教习惯。在降低项目成本的同时，用工属地化为当地提供了大量的劳动就业机会，为伊辛巴项目与当地建立良好的合作关系提供了有利条件。

（2）建立健全人力资源管理制度，严格管理。

项目部在推行属地化经营的同时，充分利用当地政府或第三方资源建立当地员工雇用审查制度，避免将一些不稳定因素引入项目工地，酿成中外员工间纠纷甚至群体性事件。建立了《劳动雇佣合同》、《雇员劳动规则》及《岗位安全操作规程》等适合当地员工的制度。与当地雇用员工依法签订有关劳动合同，明确各自权利义务，避免日后产生劳资纠纷。在了解乌干达当地市场行情的基础上，制定合理的薪资待遇标准，倡导多劳多得。针对当地工人散漫无纪律性的作风，项目部严格规定出勤时间，奖惩分明，调动当地员工的工作积极性。

（3）创造良好和谐的雇佣关系，提升中方员工管理水平。

定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训，鼓励中方员工加强与当地雇工的沟通交流，尊重当地宗教信仰和文化习俗，减少隔阂，增强彼此信任。对长期供职或表现优秀的当地雇工给予适当奖励和进阶激励，调动员工工作积极性及增加对企业的归属感。逢当地重要节日，项目部通过联谊、举行互动比赛、为当地雇工准备礼品等形式，体现项目部的人文关怀。项目部还要求各班组在施工过程中，注意加强安全防范和保障当地雇员的合法权益，营造良好和谐的施工氛围。

5.2.2安保管理

乌干达市场经济条件、社区环境相对落后，治安环境相对恶劣，项目部保持与工程项目所在地业主、甲方、监理、咨询等相关部门及单位的良好交往与沟通，不断优化外部环境，确保项目施工顺利推进。项目部与当地警察局积极沟通，聘用了当地警察及退伍兵提供安保服务，有效地保障了项目的人身财产安全，确保了项目的顺利实施。 6结束语

员工“属地化”管理已成为海外企业发展的必然趋势，如何管理好当地员工对海外项目来说还有很多的问题需要探索和解决。中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部在海外项目员工属地化管理方面积累了一些宝贵的经验，为企业今后不断拓展海外市场，逐步实现项目管理的本土化提供了借鉴意义。