海外项目员工属地化管理浅析
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源的属地化管理是指在海外工程项目中，根据当地法律法规和文化习俗，对工程人力资源进行合理管理和调配的一种管理方式。
在海外工程中，人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响，对于项目的顺利进行和顺利完成具有重要的作用。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高项目的效率和质量。
通过在当地招聘和培训工程人员，能够更好地适应当地的工作环境和文化习俗，提高工作效率。
在项目实施过程中，可以更好地协调和处理当地的关系，提高项目执行的顺利度。
通过属地化管理，还能够更好地掌握当地的法律法规和行业规范，确保项目在合规的前提下进行。
海外工程人力资源的属地化管理可以降低项目风险。
在海外工程中，存在着政治、经济、文化等各种风险因素，这些因素对项目的实施和运行都会产生一定的影响。
而通过属地化管理，可以更好地了解和应对这些风险因素，在项目实施过程中及时调整和应对，降低项目的风险和损失。
通过本地化的管理，能够更好地了解和解决当地的问题和困难，提高项目的可持续发展能力。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高员工的融入感和归属感。
在海外工程项目中，由于工作和生活环境的变化，工程人员往往面临着许多困难和挑战。
而通过属地化管理，可以更好地关心和照顾员工的生活和工作，提供必要的培训和支持，使员工能够更好地适应和融入当地的生活和工作，增强他们的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和效率。
海外工程人力资源的属地化管理可以促进本地的经济发展和社会进步。
通过在当地招聘和培训工程人员，不仅可以提供就业机会，促进当地经济的发展，同时还可以提高当地劳动力的技能水平和综合素质，推动当地社会的进步和发展。
通过与当地政府和社会各界的紧密合作，可以促进项目的顺利实施，带动当地的投资和产业的发展。
海外工程人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响。
通过属地化管理，可以提高项目的效率和质量，降低项目的风险，增强员工的融入感和归属感，促进当地的经济发展和社会进步。
浅谈海外项目属地化管理
浅谈海外项目属地化管理为响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。
为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。
属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。
这四个方面相辅相成，密切联系。
以下浅述仅供各位同仁探讨交流，敬请不吝赐教。
一、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。
由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。
在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。
完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。
要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。
通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。
另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。
二、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资规模的不断扩大，海外属地化人力资源管理成为企业面临的重要问题。
海外属地化人力资源管理也称为派遣干部管理，是指企业将管理人员派往海外所辖地区，对当地员工进行管理和指导。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的现状、问题、影响因素及改进方向。
1. 中资企业海外员工规模不断增加据中国商务部数据显示，2019年全球累计对外直接投资已达到$2090亿，其中中国对外直接投资增长了$11.5亿。
随着中资企业海外投资规模的不断扩大，海外员工规模也不断增加，其中许多是中国籍员工。
2. 海外属地化员工管理难度大海外属地化员工管理面临多重难度，如跨文化沟通、跨区域法律法规、语言和习惯等方面的差异，这些差异给员工管理带来了困难和挑战。
3. 挑战性的人才管理由于中资企业海外投资的特点，即与国内市场和环境不同，需要考虑到不同的社会文化背景和管理要求等因素。
因此，中资企业需要善于管理和安置人才，拥有一支具有海外管理经验的专业团队。
1. 人才战略缺失中资企业在海外市场的拓展、进入策略以及人才多元化策略不足，导致员工缺乏相应的公司文化和标准的认知，并且无法根据公司策略调整战略目标。
2. 人力资源制度不完善海外属地化员工管理面临的人力资源体系的不完善和标准化，是中资企业管理的一个重要问题。
由于海外国家和地区的法律、文化、习惯和其他因素的不同，中资企业难以制定出适应当地员工的人力资源制度。
3. 灵活性不足由于海外属地化员工管理面临的多重难度和挑战，中资企业需要制定灵活的管理制度和策略，但由于过于复杂，难以贯彻实施。
1. 地理环境不同的地理环境会对员工的生活和工作环境产生影响，影响员工对企业的归属感和忠诚度。
2. 社会文化社会文化背景和差异是海外属地化员工管理的主要难点，对员工的习惯、价值观和行为产生重要影响。
3. 企业文化企业文化是一个企业的价值观念和行为规范，它也会影响员工的行为和感知。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业的国际化进程加速，越来越多的中资企业选择在海外设立分公司或子公司，从而形成了海外属地化经营模式。
在海外属地化经营模式中，人力资源管理显得尤为重要。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的特点、挑战以及应对策略。
1. 文化差异：由于中西方文化的差异，中资企业在海外属地化经营中面临着文化融合的挑战。
人力资源管理需要考虑到不同文化背景下员工的习惯、价值观和沟通方式，以确保员工在跨文化环境中的融合和协调。
2. 法律法规：各国的法律法规不尽相同，在海外属地化经营中，中资企业需要遵守当地法律法规，包括劳动法、就业法等相关法律法规。
人力资源管理需要结合当地法律法规，制定合规的招聘、培训、福利等政策。
3. 语言障碍：海外属地化经营中，语言不通可能成为一大障碍。
中资企业需要建立多语言沟通机制，以便员工之间、员工与管理层之间能够顺畅沟通。
4. 跨区域协调：跨国经营意味着涉及到多个国家、多个地区的协调和管理，这对人力资源管理提出了更高的要求。
中资企业需要建立跨国协调机制，确保在多地区间的资源配置、员工培训和薪酬管理的协调。
1. 人才招聘：在海外市场中找到合适的人才对中资企业来说是一大挑战。
首先是语言和文化的双重障碍，其次是对当地市场的了解和适应能力。
2. 人才培训：中资企业需要为海外员工提供必要的培训和教育，以帮助员工适应新的职业环境和文化背景。
在人才培养方面，中资企业需要花费更多的时间和精力。
3. 绩效管理：跨文化环境下的绩效管理是一大挑战。
中资企业需要制定适用于不同文化背景下的绩效评估标准，并且要求上级管理者具备跨文化领导能力，能够理解、尊重并引导员工发挥他们的潜力。
4. 薪酬福利：不同国家的薪酬福利标准各异，中资企业需要兼顾到当地的薪酬标准以及员工的实际需求，制定合理的薪酬福利政策。
5. 管理体系：中资企业需要建立适应多国管理的体系和机制，确保各地区之间的协调与配合。
浅析海外工程项目员工属地化管理
浅析海外工程项目员工属地化管理发布时间：2021-10-14T01:59:18.216Z 来源：《建筑实践》2021年14期第5期作者：何寨[导读] 近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
何寨中国葛洲坝集团机电建设有限公司摘要：近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
本文以阿根廷NK/JC 水电站为例，对境外项目属地化用工问题进行分析，提出应对措施，以期为境外企业规避和管控风险提供借鉴。
关键词：海外项目；员工属地化；管理一、属地化管理的意义纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择；是推动共建“一带一路”高质量发展、不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路；是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。
二、属地化管理的优势（一）降低成本员工属地化最直接的影响就是降低成本。
目前走出去的施工企业基本市场集中在亚非拉国家，这些地方大多经济欠发达，当地人工工资较中方员工低很多，具体可参考表1。
表1：中方员工和阿方员工对照表工种中方工资（RMB/月）阿方工资（RMB/月）备注小工10000 ~110007500~8000焊工12000 ~130008000~10000按取得的焊工证确定岗级司机11000 ~120008200~10000包括普通司机、货车司机和吊车司机电工11000~120008000~8500机械工11000~120007800~8500（二）降低人员流动影响目前受疫情影响，一方面很多人不愿意出国工作，另一方面办签证手续复杂，从申请到签证办下来的周期长达半年之久，这造成了现场人员紧缺的问题。
且一般新分大学生经过一年时间培训及现场锻炼才能承担起项目关键岗位的管理工作，同时这个时间段也是退场高峰期，受长时间离家的煎熬及单调的项目生活影响，他们不愿在施工现场坚持下去；中方一些高级管理人员也面临同样的问题：同样是拿年薪，他们更情愿呆在国内，对家人能有照应。
海外项目员工属地化管理浅析
海外项目员工属地化管理浅析摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。
本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。
关键词：海外项目；员工属地化；管理；1概述伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。
因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。
2属地化管理的作用和意义2.1作用一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。
2.2意义员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。
充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。
3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。
海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。
（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。
（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。
由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着国内企业在国外投资和开展业务的增加，海外工程人力资源的管理已成为一个重要的问题。
如何实现有效的海外工程人力资源管理，是企业在国际市场中取得成功的关键之一。
本文将从属地化管理的角度出发，分析海外工程人力资源管理的现状和问题，并提出解决方案。
目前，我国企业在海外的工程项目中，大都采用了将一部分或全部员工派驻海外的方式来管理项目。
但是这种方式导致的问题也很突出：1、难以实现海外工程人力资源的有效管理。
由于距离和语言等因素的限制，企业很难实现对海外员工的有效管理。
另外，海外员工的文化背景、习惯和法律制度的不同也增加了管理难度。
2、高昂的成本。
员工派驻海外需要支付高额的薪水和津贴，以及其他各种费用，这在很大程度上增加了企业的成本。
3、劳务争议。
由于海外员工的文化和法律背景的不同，很容易产生劳务纠纷。
而在海外地区解决劳务纠纷的程序复杂、周期长，增加了企业的风险。
二、属地化管理的思路与方法针对海外工程人力资源管理中存在的问题，我们可以通过属地化管理的方法来解决。
1、实现当地化管理。
随着企业对当地市场和文化的了解和适应，可以逐步实现海外员工的当地化管理。
将本地人纳入管理团队，可以更好地满足当地市场的需求。
2、加强员工培训。
企业需要为海外员工提供适当的培训，使员工能够适应当地的文化和法律制度，从而降低劳务纠纷的风险。
3、采用本地化奖惩制度。
为了更好地管理海外员工，必须在合同中明确规定员工的权利和义务，并采用本地化的奖惩制度，以减少员工的风险。
4、建立信息交流平台。
企业应建立海外员工的信息交流平台，保持与员工的沟通并及时解决问题，以提高员工的工作效率和满意度。
5、加强人才引进和管理。
企业应充分重视海外工程人才的引进和管理，建立联系海外工程人才的渠道，避免因失去人才而影响项目的开展。
三、总结海外工程人力资源的属地化管理，是企业在国际市场上保持竞争优势的关键之一。
这种管理方式可以提高公司的管理效能和员工的工作效率，降低成本和风险，并促进企业在国际市场的发展。
海外项目用工属地化管理探析
海外项目用工属地化管理探析“一带一路”倡议的实施为中国施工企业在基础设施建设领域带来了前所未有的机遇，越来越多的企业以此为契机参与海外基础设施建设。
项目属地化用工管理作为海外项目管理的重要环节，是控制项目成本的关键。
本文介绍了项目用工属地化的背景、概念，必要性、可行性，并以坦桑尼亚112项目为例，阐述属地化用工的管理方法。
标签：劳务;用工;属地化;管理1工程概况坦桑尼亚松巴万加经马太至卡桑加港口112公里公路升改造级工程位于坦桑尼亚西南的鲁跨省境内，距首都1150公里，项目始于松巴万加西北5公里处，与该市至木潘达干道交汇，一直延伸至坦边境坦噶尼喀湖的卡桑加港口;该工程将原有的沙石路面升级改造为沥青路面，建成后将成为坦噶尼喀湖地区重要的水陆交通纽带，对联系湖区各国，繁荣边境贸易意义深远。
主要工程量有：路基挖方150万方，填方170万方，石方20万方，圆管涵箱涵278道，中桥1座，混凝土1.3万方，水稳27万方，级配碎石24万方，双表处112.4万平方米。
2项目用工属地化的背景及概念2.1项目用工属地化的背景“走出去”战略实施的初期，中国建筑企业的海外项目多处于欠发达的亚洲和非洲地区。
由于项目所在国劳动力劳动技能底下及语言障碍，多数中国建筑企业更习惯于雇佣技术相对成熟的中国技工，而只使用项目所在地的劳动力作为力工，形成了“中方管理人员管理中国劳务，中国劳务管项目所在国劳务”的独特管理方式。
随着这些欠发达国家经济的发展，基建市场也呈现出繁荣景象。
这些国家为了规范劳动力市场，保护劳动者的合法权益，大多都对既有劳动法进行了修改。
新劳动法大都增加了雇佣和解聘流程、劳动保护、外企当雇员的比例、各行业的最低工资标准、以及劳动纠纷的处理等。
相对于旧劳动法，新劳动法最大的变化就是限定了外企当地雇员比例及女工比例。
中国企业要想在这些国家立足，不得不遵守当地法律。
好在这些国家人力资源相对充足，人力成本相对较低，至于劳动者劳动技能低下的问题，可以动过岗位技能培训得到解决，这为项目雇佣本土员工的打下了坚实基础。
海外工程项目员工属地化管理探讨
管理探索Һ㊀海外工程项目员工属地化管理探讨王㊀立摘㊀要:在 一带一路 建设的引领下ꎬ我国多个行业不断在国外拓展市场㊁开发工程项目ꎮ但是大多数海外工程项目的员工都是本地人ꎬ因此在针对海外工程项目开展人力资源管理时ꎬ还应该建立符合当地地域的管理制度ꎬ通过完善员工属地化管理促进海外工程项目的持续发展ꎮ关键词:海外工程项目ꎻ员工ꎻ属地化ꎻ管理㊀㊀在经济全球化的今天ꎬ国家拥有的跨国企业数量㊁海外工程项目发展状况已经成为衡量该国家经济实力的重要指标ꎮ在国际竞争逐渐激烈的背景下ꎬ我国跨国企业只有加强对海外工程项目的管理ꎬ包括员工属地化管理ꎬ才能更好的规避跨国工程项目发展过程中所面临的各种风险ꎬ并且提升盈利能力ꎮ一㊁海外工程项目员工属地化管理现状大多数海外工程项目的员工都是海外属地籍人员ꎬ他们的国家㊁文化背景㊁知识结构等都与我国本国实际情况存在一定的差异ꎬ因此员工属地化管理也有着一些特殊性ꎮ(一)属地籍员工管理缺乏整体规划海外工程项目的持续时间通常为几个月至几年ꎬ由于项目时间短㊁所在地为国外㊁属地籍员工流动性较大ꎬ因此很多跨国企业并没有针对属地籍员工构建完善的管理规划ꎬ因此存在管理目标模糊㊁管理效率较低等问题ꎮ比如员工工作岗位并未配备相应的岗位说明书ꎬ没有针对岗位性质针对其职能范围进行必要的描述ꎮ其次大多数企业并未构建属地籍员工信息管理系统ꎬ对于与员工自身相关的信息保存并不齐全ꎬ比如社保信息㊁签订雇佣合同㊁证件复印件等ꎮ由于没有实现管理系统的信息化ꎬ所以很多人力资源管理活动的开展效率较低ꎮ然后是属地籍员工中的管理人员通常是本国人员ꎬ通常仅仅是具备与行业相关的从业经验ꎬ但是并不具备国际人力资源管理经验ꎬ因此在管理海外工程海外员工时ꎬ常常力不从心ꎮ(二)招聘与培训还处于初级阶段首先ꎬ我国跨国企业的大多数海外工程项目都坐落于经济发展较为落后的国家ꎮ在项目启动初期ꎬ属地籍员工主要是依靠当地政府以及行业公司来进行推荐ꎬ但是所推荐员工的质量都并不是很好ꎬ虽然所推荐的员工要进入公司也会经过统一的面试ꎬ但是其总体的专业素养海外工程项目所需要的人才相比还有较大的差距ꎮ其次ꎬ培训方面也处于初级阶段ꎬ大多数项目部都对属地籍员工开展最基本的入职培训ꎬ并未开展长期培训㊁定期培训ꎬ培训内容也较为混乱ꎬ毫无计划而言ꎬ培训效果可想而知并不理想ꎮ(三)跨文化冲突会引发其他问题海外工程项目的管理人员多来自中国ꎬ虽然他们可能拥有较长时间的海外生活以及工作经验ꎬ但由于海外其他国家与我国文化背景㊁宗教信仰㊁民俗等存在较大的差异ꎬ导致中外不同工作人员的思想意识也有较大的差距ꎮ在开展海外工程项目之前ꎬ跨国企业得项目方也必然会针对属地国的文化㊁宗教等一系列特点开展调查ꎬ并就中外差异较多的环节展开交流与学习ꎬ但是项目负责人更关注市场开发以及项目的生产㊁经营等环节ꎬ相对于人力资源管理关注较少ꎬ也没有深入分析跨文化对于人力资源管理带来的影响ꎮ所以在项目运行阶段ꎬ经常出现属地籍员工与中方管理人员之间发生冲突的事宜ꎬ矛盾和冲突不断必然会影响工作效率ꎮ二㊁海外工程项目员工属地化管理对策(一)强化属地籍员工管理整体规划制订第一步可以设立管理的目标ꎬ毕竟一个工程项目在短时间内直接强化员工属地化管理显然不太现实ꎬ首先ꎬ结合当地文化及相关法律法规ꎬ制订«属地籍员工管理规定»ꎮ健全有效的制度体系不但为管理人员的日常管理提供了依据ꎬ而且为日后制度化㊁规范化的统一管理提供了有力的保障ꎮ其次具体的管理可以分阶段实现ꎬ比如第一阶段可以规定为３个月ꎬ在１~３个月的时间内进一步了解员工的工作能力㊁思想意识㊁社会关系ꎬ将不符合岗位要求的㊁依靠其他关系推荐而来的员工进一步清理出队伍ꎬ为规范整个团队打好基础ꎻ第二阶段时间稍长ꎬ可以确定为一年左右ꎬ进一步完善项目的晋升机制ꎬ激励海外员工在工作过程中主动表现㊁积极工作ꎬ运用自身进取精神提升工作效率的同时ꎬ也争取获取职位的晋升ꎬ帮助整个项目逐渐减少中方员工的数量ꎬ毕竟中方员工跨国到海外工作ꎬ需要企业付出较多的经济成本ꎮ(二)制订完善的招聘以及培训制度首先拓展招聘渠道ꎬ比如采用与招聘机构合作的方式招聘员工ꎬ避免仅仅采用依靠社会关系招聘的员工专业素养过低ꎬ又很难随意辞退ꎮ此外海外项目各个部门还应该提前拟定招聘计划表ꎬ结合部门实际需求招聘员工ꎬ筛选符合岗位需求的员工ꎬ并且员工需要通过笔试㊁面试等双重考核之后才可以录用上岗ꎮ其次ꎬ针对属地籍员工所开展的培训ꎬ可以分为三部分ꎬ比如第一部分的岗前培训可以主要以企业发展历程㊁企业文化㊁劳动法㊁行业发展㊁安全生产等知识为主ꎻ第二部分结合具体员工的岗位职责ꎬ针对岗位操作开展细化深入的培训ꎬ提升员工工作能力ꎬ规范操作ꎬ提升顶岗比例ꎻ第三部分为了避免中外员工在工作与培训过程中出现语言沟通障碍ꎬ还可以结合项目所需的专业名词开展双语培训ꎬ避免因为语言问题导致基层工作不顺畅ꎮ(三)重视跨文化ꎬ并加强管理首先海外跨国企业在开展项目时ꎬ应先树立跨文化管理理念ꎬ中方所有人员都应该了解当地的法律规范㊁风俗习惯㊁宗教信仰ꎬ并且属于项目开展的属地国经济文化较为落后ꎬ但是我们依然应该尊重每一位员工ꎬ并且尊重属地国的文化背景ꎮ其次ꎬ推进员工属地化的进度ꎮ以往海外工程项目的开展过程中ꎬ大多数技术岗位㊁管理岗位都是中方员工ꎬ基本岗位主要是属地国员工ꎬ在了解员工属地化重要性的基础上ꎬ海外工程项目还应该加大对本地员工的引进力度ꎬ通过招聘高级人才ꎬ逐渐替换中方人才ꎬ提升当地员工比例ꎬ然后被替换的中方员工因为经验较为丰富ꎬ还可以帮助企业发展更多的海外工程项目ꎮ参考文献:[１]史倩ꎬ孙世伟.人力资源属地化管理实践[Ｊ].国际工程与劳务ꎬ２０１９(１１):７４－７６.[２]程松.柬埔寨项目海外员工属地化管理的探索[Ｊ].山西农经ꎬ２０１９(１３):１１６－１１８.[３]李新娜.关于人力资源属地化管理的探讨[Ｊ].公路交通科技ꎬ２０１９ꎬ１６(５):１４３－１４６.作者简介:王立ꎬ中交第二航务工程局有限公司第五工程分公司ꎮ１３。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着全球化的发展，海外工程项目越来越多，使得海外工程人力资源管理面临着新的挑战。
而属地化管理则成为有效的方式之一。
本文将讨论海外工程人力资源属地化管理的思考。
首先，什么是属地化管理？属地化管理，是指将组织的管理和生产力量分布在不同的地区，对不同地区的人力资源进行不同的管理。
在海外工程中，属地化管理就是对每个地区的人力资源进行相应的管理，将地域因素考虑在内，给予相应的管理政策。
属地化管理的意义在于，通过针对当地的文化、法律、习惯等因素，制定适当的管理策略，能够更好地满足当地员工的需求，并提高其工作效率和生产力。
同时，也能够提高组织在当地的形象和信任度，为组织在当地的发展打下基础。
在海外工程人力资源管理方面，属地化管理具有以下几点优势。
首先，能够更好地理解当地人力资源市场和文化习惯。
不同的地域、社会文化背景对于人力资源管理会产生各种差异，考虑到这些因素，通过属地化管理，能够对当地人力资源市场和文化习惯进行更深入的了解，以便制定更为适合当地的人力资源管理方案。
其次，属地化管理能够提高当地员工的工作积极性和凝聚力。
通过考虑当地员工的需求和文化背景，制定出更符合当地员工习惯和需求的人力资源管理政策，能够更好地识别员工的体力和心理需求，并提高员工的满意度。
最后，属地化管理也能够增强组织在当地的影响力和社会责任感。
在组织的社会责任观念中，通过制定出针对当地员工的人力资源管理方案，能够在当地树立良好的形象和信任度，提高组织在当地的知名度和发展空间。
然而，海外工程人力资源属地化管理中也存在一些难点和挑战。
比如，不同国家和地区之间的法制、文化、习惯差异，可能导致管理难度增加；不同地区人员的素质和学历水平也存在差异，需要制定不同的招聘和培训政策。
此外，海外工程中员工的流动性也很大，需要制定出相应的人员流动政策。
综上，海外工程人力资源属地化管理是一种有效的管理方式，它能够更好地满足当地员工的需求，提高工作效率和生产力，进而增强组织在当地的影响力和社会责任感。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考1. 引言1.1 海外工程人力资源管理的特点1. 跨文化管理：海外工程人力资源管理涉及不同国家、不同文化背景的员工，需要考虑到不同文化间的差异性，做好跨文化沟通和协调工作。
2. 多样化团队：海外工程项目常常需要组建多元化的团队，包括不同国籍、不同专业背景的员工，需要管理不同的团队成员，促进团队合作。
3. 跨国法律法规：海外工程人力资源管理需要遵守不同国家的法律法规，包括雇佣合同、劳工保障、税务规定等方面，确保企业在当地遵守法律。
4. 跨国员工福利：海外员工福利制度需要考虑不同国家的福利标准，制定适合当地员工的福利政策，保障员工权益。
5. 跨国招聘与选拔：海外工程人力资源管理需要进行跨国招聘和选拔工作，确保招聘到适合项目需求的人才，提升项目的执行效果。
1.2 全球化背景下的挑战在全球化背景下，海外工程人力资源管理面临着诸多挑战。
不同国家或地区的文化差异以及语言障碍可能会影响团队的协作效率和沟通畅通。
海外工程项目通常涉及到跨国业务合作，需要面对不同国家的法律法规，管理人员需要了解和遵守各国的法律法规，以避免可能造成的法律纠纷和经济损失。
各国的劳工法规、税法和社会福利制度差异也会带来管理上的挑战，需要制定符合当地法律法规的员工管理政策和福利待遇。
在全球化背景下，海外工程人力资源管理需要面对多样化的挑战，需要建立更加有效的管理机制和解决方案来应对这些挑战，以确保项目顺利进行和员工满意度的提升。
2. 正文2.1 建设跨国团队建设跨国团队是海外工程人力资源属地化管理中至关重要的一环。
在全球化背景下，企业往往由多个国家的员工组成，跨国团队的建设能够有效整合各国人才资源，提高团队的执行效率和创新能力。
建设跨国团队需要注重跨文化沟通和合作能力的培养。
不同国家的员工具有不同的文化背景和习惯，要确保团队成员之间能够相互理解和协调合作，需要通过培训和交流来加强跨文化意识和交流能力。
建设跨国团队还需要搭建有效的沟通平台和协作机制。
浅谈海外员工属地化管理
浅谈海外员工属地化管理海外员工属地化管理是公司五大核心竞争力之一，正确熟悉和理解什么是海外员工属地化管理？对于咱们踊跃发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，增进海外事业又好又快进展，具有十分重要的作用。
下面我就什么是海外员工属地化管理谈谈我的一点学习体会，与大家一路来商议。
新疆北新国际工程建设有限责任公司所概念的属地化管理是指公司在海外跨国经营的进程中，依照国际规范和本地国的法律法规，充分合理有效地利用本地国资源对正在运营的工程项目进行管理的一种方式。
其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。
属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理本钱，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在本地国的持续久远进展；四是踊跃融入本地国文化，有利于实现企业与本地国社会的协调进展。
员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部份，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。
它是指海外工程项目在经营管理的进程中，依照本地国的法律法规和老例，充分利用本地国的人力资源，认真成立企业人事制度，进行招聘、选拔、培育和利用本地国员工，并与中国员工踊跃协作、彼此配合，一路完成项目施工生产任务，从而达到节约项目本钱，提高经济效益，扩大市场份额，增进企业进展的目的。
在海外工程项目经营管理的进程中实行员工属地化管理，其长处是：（1）能够有效地降低项目人工本钱；（2）能够有效地规避因大量利用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地增进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地增进本地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。
其困难是：（1）文化不同大，短时刻内难以融合；（2）本地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育本钱大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手腕的转变，对自身的管理能力提出了更高的要求。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着中国企业海外投资的增加和国际竞争力的提升，海外工程项目的数量和规模逐渐扩大。
为了保证海外工程项目的顺利实施，人力资源的管理成为一个重要的问题。
在传统的管理模式下，海外工程项目的人力资源管理主要由总部负责，而员工则一般由中方派驻或者通过合同工的形式雇佣。
由于文化差异、法律法规不同等因素的存在，总部负责的方式可能会面临与当地员工沟通和融入的困难。
将海外工程项目的人力资源管理属地化成为一种可能的解决方案。
海外工程人力资源属地化管理是指将人力资源管理的职责和权限下放到海外工程项目的当地团队或者当地分公司进行管理。
这种管理模式的特点是将权责下放，使得当地团队能够更好地了解当地市场和法律法规，从而更好地解决相关问题。
相对于传统的管理方式，海外工程人力资源属地化管理有以下优势。
海外工程人力资源属地化管理能够提高沟通和适应能力。
当地团队能够直接与当地员工进行沟通和交流，更加了解他们的需求和问题，并及时解决。
当地团队也能够更好地了解当地市场和法律法规，从而更好地为海外工程项目提供支持和保障。
海外工程人力资源属地化管理能够提高执行效率。
当地团队能够更加灵活地调配人力资源，根据项目需要合理安排员工的工作和岗位。
当地团队也能够及时了解和反馈员工的工作情况，从而更加准确地评估员工的绩效，为绩效考核和激励提供依据。
海外工程人力资源属地化管理能够提高员工的归属感和参与度。
当地团队能够更好地与当地员工沟通和合作，加强双方之间的信任和合作，从而提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
当地团队也能够更好地了解员工的职业发展需求，并提供相应的培训和发展机会，提高员工的参与度和职业发展空间。
海外工程人力资源属地化管理也面临一些挑战。
首先是文化差异的问题。
不同国家和地区有不同的文化习俗和价值观念，这可能会导致当地团队和员工之间的沟通和理解障碍。
总部需要提供相关的培训和指导，帮助当地团队更好地了解和适应当地文化。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的不断发展和对外开放，越来越多的中资企业开始走出国门，走向世界各地进行海外投资和经营。
在海外经营过程中，中资企业面临着众多挑战，其中之一就是如何有效地管理海外属地化人力资源。
本文将探讨中资企业在海外属地化人力资源管理方面所面临的挑战和解决方法。
一、海外属地化人力资源管理的挑战1. 文化差异不同国家和地区有着不同的文化背景和价值观念，这种文化差异直接影响着人力资源管理的方式和方法。
中资企业在海外经营时，需要充分了解并尊重当地的文化差异，调整人力资源管理策略，避免文化冲突对企业的影响。
2. 法律法规不同国家和地区的劳动法律法规差异大，中资企业需要了解并遵守当地的法律法规，包括工时制度、薪酬标准、职业安全等方面的规定，以免发生违法违规的情况。
3. 语言沟通海外属地化人力资源管理面临的另一个挑战是语言沟通。
不同国家和地区使用的语言不同，中资企业需要建立良好的沟通机制，确保信息的畅通和准确传达，以提高工作效率和减少误解。
4. 人才选拔在海外市场，中资企业需要招聘当地的人才来支撑企业的发展，但是如何选拔和留住当地的人才是一个挑战。
因为不同文化对于人才选择标准和价值观不同，需要企业进行深入的调研和分析。
1. 深入了解当地文化中资企业在海外经营之前，需要深入了解当地的文化背景和价值观念，制定符合当地文化特点的人力资源管理策略。
这需要企业在海外建立本地化的团队，由当地员工负责开展调研和分析工作，为企业提供精准的信息和建议。
2. 遵守当地法律法规中资企业在海外经营时，需要严格遵守当地的劳动法律法规，确保员工合法权益的保护。
企业可以通过与当地的律师事务所建立合作关系，及时了解最新的法律法规动态，并及时调整企业的管理政策。
3. 搭建多元化的沟通平台为了解决语言沟通的问题，中资企业可以搭建多元化的沟通平台，包括语言培训、多语言翻译工具、文化交流活动等，帮助员工更好地融入企业并参与管理决策。
浅谈海外工程项目属地化管理
浅谈海外工程项目属地化管理——以博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)为例博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)（以下简称“博茨瓦纳北水南调供水项目”）主要施工内容包括主管道大直径钢管和支线PVC管道及数座泵站、水箱，一座蓄水池、水消毒净化处理厂及机电设备等附属工程，其中支线、蓄水池及水处理包含设计-采购-施工，属EPC工程。
该项目是陕建华山国际继南非渥尔贾马贾拉地区供水管网项目后承接的又一重大海外供水项目，也是截至目前在建的最大海外单体供水项目，对陕建华山国际拓展海外EPC供水业务具有重大战略意义。
海外工程项目有着不同于国内的政治、经济、文化背景因素，沿用国内管理标准和制度极易“水土不服”，因此，采用属地化管理成为项目管理的必由之路。
下面我将从人员、制度、采购、合规四个方面谈一下属地化管理的设想。
一、人员属地化人员属地化是一切属地化的核心，所有的管理、设想最终都需要由人去执行、去落实。
若想顺利在合同工期内完成竣工目标，必须依靠一大批具有国际工程管理经验、熟悉当地国情和法律、懂技术会沟通的人才，而人才的培养是一个长期的过程，仅靠国内总部派驻中方管理人员的国际化转型已“捉襟见肘”，因此实行人员属地化、国际化，能快速而有效解决项目人力资源的瓶颈问题。
属地化员工作为项目人力资源的重要组成部分，相对于国内大规模派驻的中方员工，他们具有语言、法律法规、社会资源、环境等方面的天然优势，将在项目实施过程中发挥着不可替代的作用。
以往的经验表明,跨国公司外派母国人员的失败率较高,而且派遣母国人员的成本相对较高。
以博茨瓦纳北水南调供水项目为例，一名中国工程师的薪资及签证、机票、食宿费用总成本之和约为当地工程师薪资成本的 2.3倍，且他们不一定熟悉当地语言和技术规范，而当地工程师都有语言优势又有类似项目管理经验，“性价比”超高。
人员属地化还可以大幅降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。
中方人员每年需回国探亲休假一个月，这必然造成管理缺岗或交接不利等情况，会给项目正常实施管理带来一定的影响,而大量聘任属地化工程师可以将这方面影响降到最小，使项目管理更加流畅。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考【摘要】海外工程人力资源属地化管理是指在海外工程项目中，对本地员工进行有效管理和培训的过程。
本文从背景介绍、问题与挑战、重要性、策略和案例分析等方面对海外工程人力资源属地化管理进行思考。
目前存在的问题包括文化差异和沟通障碍，而实施属地化管理可以提高员工的忠诚度和工作效率。
有效的策略包括本地化招聘、培训和激励措施。
通过案例分析，可以发现属地化管理的成功案例和经验。
海外工程人力资源属地化管理对于项目的成功至关重要，未来可以通过更多的跨国合作和经验分享来提升管理水平。
【关键词】海外工程、人力资源、属地化管理、问题、挑战、重要性、策略、案例分析、总结、展望未来。
1. 引言1.1 海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源属地化管理是指在海外开展工程项目时，将人力资源的管理和运营本地化，在当地进行招聘、培训和管理，以适应当地的文化、法规和市场环境。
这种管理模式可以提高项目的执行效率，降低成本，并减少文化冲突和管理难度。
属地化管理也有助于促进当地经济发展，提高当地员工的就业机会和技能水平。
在全球化的今天，越来越多的企业选择执行海外工程项目，而对于人力资源的管理也提出了更高的要求。
在这种背景下，海外工程人力资源属地化管理成为一个重要的话题，需要深入思考和研究。
本文将就海外工程人力资源属地化管理的思考展开讨论，从背景介绍、问题和挑战、实施属地化管理的重要性、有效的管理策略和案例分析等方面进行深入探讨，以期为企业在海外工程项目中提供更好的管理参考。
通过本文的思考，可以更好地理解海外工程人力资源属地化管理的重要性，制定有效的管理策略，提高项目的执行效率和成功率。
2. 正文2.1 背景介绍【海外工程人力资源属地化管理的思考】随着全球化的发展，越来越多的企业开始在海外进行工程项目，这也意味着他们需要在海外寻找人力资源来支持这些项目。
海外工程人力资源管理存在着许多挑战和问题，其中最主要的问题之一就是文化差异导致的沟通和管理困难。
浅谈海外企业员工属地化管理
浅谈海外企业员工属地化管理新中国成立以来，中国水电的发展尽管经历了诸多困难，但在中国共产党的领导下，中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。
从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争，中国水电的志士仁人不畏艰难，矢志奋斗，在海外作出了应有贡献。
我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场，在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程，中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色，影响力也越来越大。
随着水电行业大举进军海外的同时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。
如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益，所以这是我们必须长期研究的重要课题。
在国外的工程其实很多，属地化管理的模范也不难见到，但是各个地方的实际情况又有差距。
所以，这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。
从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累，期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。
这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。
要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。
海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。
属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。
浅析海外项目员工属地化管理的风险规避策略
浅析海外项目员工属地化管理的风险规避策略【内容摘要】文章以中铁十二局集团有限公司海外工程公司阿尔及利亚55公里铁路标项目经理部为例,分析概括了海外项目员工属地化管理中涉及的风险规避问题，介绍了具有普遍借鉴意义的海外项目员工属地化管理风险规避策略,以期在今后的工作中有效规避风险和经济赔偿，不断探索总结,不断改进提高.关键词：海外员工属地化管理的风险规避策略问题|全部关键词中国自加入世贸组织以来，对外合作的规模和领域不断扩大，作为国际建筑行业中规模最大的国家，中国建筑企业积极响应国家走出去的发展战略，义无反顾地进行了国际市场的开拓，随着与国际建筑企业在国际市场中的角逐，中国建筑企业大而不强、缺乏国际商业运作经验的不足也日益显现，同时也面临着对所在国法律条文了解不多、属地员工管理意识不强的现状。
本文就如何做好海外项目员工属地化管理，如何规避风险，简要论述如下：1、海外项目员工属地化管理风险规避的重要意义海外工程项目具有规范标准不同、施工程序繁杂、要素组织难的特点，具有所在国保护主义严重，严控外方人员签证指标、手续办理繁杂、周期长等困难。
因此，积极地走海外工程项目员工属地化的道路，既是框架合同明确的外资企业的义务，也是企业降低用工成本的有效途径，已逐渐在海外中资企业管理层中形成共识。
然而，在海外项目员工属地化运作实施过程中的各类风险问题，随着时间的推移又逐步地显现和暴露出来，这一问题处理不好，小到引发矛盾纠纷，大到诉讼案件发生，败诉后不仅会导致巨额的经济赔偿，还直接影响到企业的声誉和信誉。
如何正确处理和应对海外项目员工属地化管理过程中的风险，是关系到企业能否立足海外长远发展的大事，也是对海外项目管理者自身管理水平和综合实力的检验，是关系到企业能否适应激烈竞争的海外市场所面临的严峻挑战，具有重要的现实意义。
2、海外项目员工属地化管理的现状2010年3月份，中铁十二局集团有限公司海外工程公司55公里铁路标项目部组建，承担了阿尔及利亚阿尔及尔至奥兰段55公里铁路控制性工程—甘塔斯隧道的施工任务，该隧由两座单线隧道组成，左洞全长7342米，右洞全长7331米，最大埋深390米，合同工期为30个月，本项目现设三个工区，即：隧道进口工区、1#斜井工区和隧道出口工区。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着中国企业在海外市场的不断拓展和国际工程项目的增多，海外工程人力资源也成为了中国企业在海外市场发展过程中不可或缺的重要资源。
在海外工程项目中，有效地管理和调配工程人力资源，将直接影响到工程项目的顺利进行和最终的成功。
针对海外工程人力资源的特殊性和复杂性，如何进行有效的属地化管理，提高人力资源的综合利用率，已成为中国企业在国际舞台上面临的一个重要课题。
一、了解当地法律法规和文化习俗在海外工程项目中，了解和遵守当地法律法规是非常重要的。
不同国家有不同的法律体系和法规，而且有些国家对外国工程人员的工作和居留都有着相对严格的规定。
中国企业必须派遣有一定经验和了解当地法律法规的管理人员前往海外工程项目，确保企业的人力资源管理符合当地的法规和规定。
海外工程项目所在国家的文化习俗也是影响人力资源管理的重要因素。
了解当地文化习俗可以帮助中国企业更好地融入当地社会，提高工程人员在当地的适应能力，增强团队的凝聚力和合作精神。
二、建立健全的人力资源管理体系在海外工程项目中，建立一个健全的人力资源管理体系是关键。
这需要企业在团队建设、员工培训、绩效评估、薪酬福利等方面做出周密规划。
企业需要对参与海外工程项目的人员进行全面的培训，包括技术培训、文化习俗培训等，以提高员工的综合素质和能力。
要建立起科学、公正的绩效评估机制，激励员工积极参与工作，发挥个人潜力和团队战斗力。
要制定合理的薪酬福利政策，满足员工的物质和精神需求，提高员工对企业的归属感和忠诚度。
三、加强人才选拔与引进海外工程项目对人才的需求往往是多样化和复杂化的，因此企业需要在人才选拔和引进方面下功夫。
一方面，企业要建立起健全的人才储备库，不断完善人才资源数据库，及时了解市场的人才供给情况，并制定相应的人才引进计划。
企业需要加大对优秀人才的引进力度，引进一些在相关领域有丰富经验和优秀技能的人才，为项目的顺利进行提供有力的支持。
四、加强团队建设和合作在海外工程项目中，团队建设和合作至关重要。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着经济全球化的不断深入，海外工程项目的数量和规模也在不断增加。
海外工程人力资源的管理变得越来越重要。
而在海外工程人力资源管理中，属地化管理是一种非常重要的思路。
属地化管理是指在海外工程项目中，将人力资源管理的控制权和决策权从总部转移到当地工程项目组织上的管理方式。
它的核心理念是要将人力资源管理本土化，将管理体系与当地文化、法律法规相符合。
属地化管理能够更好地适应当地的文化和习俗。
每个国家和地区都有自己的独特文化和社会背景，对于人力资源的管理方式也有着不同的需求和期望。
属地化管理可以通过深入了解当地文化和习俗，将管理方式与当地员工的价值观和行为习惯相结合。
这样不仅可以更好地理解和满足员工的需求，也能够提高员工的归属感和团队凝聚力。
属地化管理有利于遵守当地的法律法规。
不同国家和地区的劳动法律法规不同，对于劳动合同、薪酬制度、工时管理等方面都有着具体的规定。
属地化管理可以确保海外工程项目的人力资源管理符合当地的法律法规，避免违法和纠纷的发生，保护公司的声誉和利益。
属地化管理能够提高项目的执行效率和质量。
当地项目组织对于当地市场的了解更为深入，能够更好地把握项目的需求和变化，并及时调整人力资源的配置和管理策略。
属地化管理能够提高员工的工作积极性和责任感，促使员工更加努力地工作，从而提高项目的执行效率和质量。
属地化管理有利于公司的长期发展。
随着海外工程项目的不断增加，公司在海外的市场份额也将不断增加。
而只有通过属地化管理，才能更好地与当地员工进行沟通和合作，获得当地政府和社会的支持和认可。
这不仅有利于公司在当地的长期稳定发展，也能够为公司在其他海外市场的拓展提供借鉴和经验。
海外工程人力资源属地化管理是一种非常重要的思路。
它能够更好地适应当地的文化和法律法规，提高项目的执行效率和质量，促进公司的长期发展。
在海外工程人力资源管理中，应当积极探索和应用属地化管理的思路，充分发挥其优势和作用。
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海外项目员工属地化管理浅析
发表时间：2019-03-01T15:21:33.740Z 来源：《建筑细部》2018年第16期作者：卞东阳杜敬伟[导读] 在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多中国水利水电第一工程局有限公司吉林 132200 摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。
本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。
关键词：海外项目；员工属地化；管理；
1概述
伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。
因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。
2属地化管理的作用和意义 2.1作用
一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。
2.2意义
员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。
充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。
3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。
海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。
（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。
（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。
由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。
由于项目施工现场，自然条件恶劣，施工任务重，突发情况多，因此，对项目的海外管理能力提出了更高的要求，对走出国门的建设者的综合素质要求也越来越高。
他们不仅要具备丰富的专业技能，还要懂当地语言，并具备良好的沟通和领导能力，并对当地法律法规、风俗民情有深入的了解。
因此尽快培养出各类海外员工管理者是员工属地化管理工作的关键。
4属地化管理的工作方法和建议（1）建立健全员工属地化管理制度，形成一个招聘选拔、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、激励机制、解除合同、劳保福利等内容的系统化、标准化、规范化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作能够持续健康的向前发展。
（2）以中国员工为主，当地员工为辅的项目管理模式。
以当地管理人员协助中国管理人员管理领导当地员工；逐步做到劳务管理和劳务用工的全面属地化，从而不断的提高使用当地国家人力资源的质量和比例。
本项目自2015年成立以来，明确了属地化管理的意义和作用及属地化管理的工作安排，重视对当地员工的技能培训和安全教育培养，聘用当地优秀大学生参与项目管理，提拔当地优秀员工带头工作，并取得了显著的效果。
（3）加强中方员工对当地文化学习和语言沟通，对现场的中国员工进行英语培训。
因材施教、因地制宜、充分发挥当地员工特长，对当地员工加强技能培训和安全教育培训，并进行上岗考试，考取当地国家的从业资格证。
在工作中，中国员工要多方位与当地员工进行交流，及时解决当地工的一些合理诉求，逐步增强双方的信任感。
（4）确保当地员工的工资发放时间，提高保障机制，对正式录用的员工按期缴纳当地国家的社会保险，这对就业率普遍不高的非洲地区员工具有很大的吸引力，可以很好的稳定当地的员工队伍。
（5）对当地员工管理要有制度化、规范化和标准化，明确奖励和惩罚规定，以激励为主，惩罚为辅，每月评选一定数量的优秀员工进行奖励，调动当地员工的工作积极性。
几年来，通过对本项目人员属地化管理的不断探索和总结，目前已初见成效，不仅有效的解决了普通的劳务问题，同时通过从招聘的当地员工中认真筛选，采取以师带徒的方式，结合现场实际需求，培养了一批具备焊接、金属结构制作安装、机械及电气安装等专业技能人才。
针对伊辛巴水电站机电安装及金属结构安装工程焊接任务重、焊接质量要求严格的现状，重点培养了一批焊工并具备了焊接探伤缝的水平。
2015年12月21至22日，乌干达劳动部所属USSIA（乌干达工业协会）派遣焊接专家到项目现场对项目的12名当地焊工进行了焊工资格认证工作，通过考核合格的12名当地焊工经项目国际咨询工程师现场考核认证后顺利投入到焊接作业工作中。
5项目部员工选派与雇佣 5.1中方人员的选派与管理
项目部严格甄选中方员工，优先选择沟通协调能力强、工作技能素质高、个人道德品质较好的员工，避免因中方员工个人问题引发不必要的安全风险。
5.2属地化经营情况
5.2.1人力资源的属地化管理
（1）项目部逐渐加大当地用工比例，发挥当地人才作用。
项目部严格遵守当地劳动法、尊重当地风俗习惯、民族宗教习惯。
在降低项目成本的同时，用工属地化为当地提供了大量的劳动就业机会，为伊辛巴项目与当地建立良好的合作关系提供了有利条件。
（2）建立健全人力资源管理制度，严格管理。
项目部在推行属地化经营的同时，充分利用当地政府或第三方资源建立当地员工雇用审查制度，避免将一些不稳定因素引入项目工地，酿成中外员工间纠纷甚至群体性事件。
建立了《劳动雇佣合同》、《雇员劳动规则》及《岗位安全操作规程》等适合当地员工的制度。
与当地雇用员工依法签订有关劳动合同，明确各自权利义务，避免日后产生劳资纠纷。
在了解乌干达当地市场行情的基础上，制定合理的薪资待遇标准，倡导多劳多得。
针对当地工人散漫无纪律性的作风，项目部严格规定出勤时间，奖惩分明，调动当地员工的工作积极性。
（3）创造良好和谐的雇佣关系，提升中方员工管理水平。
定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训，鼓励中方员工加强与当地雇工的沟通交流，尊重当地宗教信仰和文化习俗，减少隔阂，增强彼此信任。
对长期供职或表现优秀的当地雇工给予适当奖励和进阶激励，调动员工工作积极性及增加对企业的归属感。
逢当地重要节日，项目部通过联谊、举行互动比赛、为当地雇工准备礼品等形式，体现项目部的人文关怀。
项目部还要求各班组在施工过程中，注意加强安全防范和保障当地雇员的合法权益，营造良好和谐的施工氛围。
5.2.2安保管理
乌干达市场经济条件、社区环境相对落后，治安环境相对恶劣，项目部保持与工程项目所在地业主、甲方、监理、咨询等相关部门及单位的良好交往与沟通，不断优化外部环境，确保项目施工顺利推进。
项目部与当地警察局积极沟通，聘用了当地警察及退伍兵提供安保服务，有效地保障了项目的人身财产安全，确保了项目的顺利实施。
6结束语
员工“属地化”管理已成为海外企业发展的必然趋势，如何管理好当地员工对海外项目来说还有很多的问题需要探索和解决。
中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部在海外项目员工属地化管理方面积累了一些宝贵的经验，为企业今后不断拓展海外市场，逐步实现项目管理的本土化提供了借鉴意义。