浅谈海外项目当地雇员的管理
境外项目的内地劳工管理探讨
境外项目的内地劳工管理探讨境外项目的内地劳工管理是指在海外进行的投资、建设或运营活动中，当地公司雇佣内地劳工并对其进行管理的一系列措施。
这种管理探讨对于境外项目的顺利开展和劳工权益的保护具有重要意义。
境外项目的内地劳工管理需要遵守当地劳工法律法规。
不同国家和地区的劳工法律法规存在差异，公司需要了解并遵守当地法律，确保内地劳工的权益得到保护。
公司应制定合适的劳动合同，明确劳工的工资、工作时间、休假、福利待遇等工作条件，确保合同的合法性和公平性。
境外项目的内地劳工管理需要做好安全保障工作。
境外项目往往存在不同于内地的安全风险，公司需要制定相应的安全管理制度，提供全面的安全培训和装备，确保劳工在工作期间的人身安全。
公司还应建立健全的应急机制，及时处理劳工生病、受伤或遇到其他突发情况，保障劳工的健康和生命安全。
境外项目的内地劳工管理需要加强沟通和文化融合。
境外项目往往存在语言、文化和习俗的差异，公司应加强与内地劳工的沟通，提供必要的培训和指导，使劳工能够适应当地的工作环境和生活方式。
公司还可以与当地员工建立互信和友好的关系，增进彼此间的了解和支持。
境外项目的内地劳工管理需要关注社会责任和可持续发展。
公司应积极履行社会责任，关注劳工的生活待遇、福利保障和教育培训等方面的需求。
公司还应推动境外项目的可持续发展，采取环境友好型的生产方式，减少对当地资源的消耗，保护当地生态环境。
境外项目的内地劳工管理需要遵守当地法律法规，做好安全保障工作，加强沟通和文化融合，关注社会责任和可持续发展。
这种管理探讨有助于保护内地劳工的权益，促进境外项目的顺利开展，实现双赢的局面。
海外项目用工管理制度 印尼
海外项目用工管理制度印尼在当今全球化的时代，越来越多的企业将目光投向了海外市场，印尼作为一个充满机遇的国度，吸引了众多企业的关注。
然而，要在印尼成功开展项目，用工管理制度可是至关重要的一环，这就好比建房子时的根基，根基不稳，房子可就摇摇欲坠啦！咱们先来说说招聘这一块。
在印尼招人，可不能像在国内那样随意。
得了解当地的劳动法律法规，就像你去别人家做客，得先知道人家的规矩不是？不然一不小心就可能踩了雷。
而且，印尼的文化和咱们可是有不少差异，招聘时得考虑到当地人的价值观和工作习惯。
比如说，他们可能更注重家庭和宗教，工作时间和休假安排就得合理些，不然员工心里可就不乐意了。
再讲讲薪酬福利。
这就好比给果树施肥，肥施得好，果子才能长得又大又甜。
在印尼，薪酬水平得和当地市场接轨，可不能凭着咱们国内的标准来。
还有福利，医疗保险、工伤保险啥的都得有，这不仅是对员工的保障，也是对咱企业的保护呀。
不然员工出了问题，咱企业不也得跟着头疼？培训和发展也不能落下。
员工就像树苗，得精心浇灌才能长成参天大树。
提供必要的技能培训和职业发展机会，能让他们更有干劲，也更愿意留在咱企业。
这可比天天喊口号有用多啦！而且，通过培训，还能让他们更好地适应咱们企业的文化和工作方式。
然后是工作环境和劳动保护。
印尼的气候和咱们国内不太一样，热得很呢！所以工作环境得舒适，通风、降温措施都得做好。
劳动保护用品也得备齐，可不能让员工在工作中受伤。
这就像战士上战场，得有好的装备才能打胜仗。
还有劳动关系管理。
和员工得保持良好的沟通，有问题及时解决，别等到矛盾激化了才着急。
就像夫妻之间，有话好好说，才能把日子过好。
要是动不动就吵架，这日子还能过下去吗？说到这，您可能会问，那到底怎么才能做好这些呢？其实也不难，关键是用心。
多了解当地的情况，尊重当地的文化和习俗，把员工当家人一样对待。
只要咱们真心为员工着想，还怕他们不好好工作吗？总之，海外项目用工管理制度可不是一件简单的事儿，但只要咱们用心去做，一定能在印尼这片土地上收获成功的果实！。
境外当地员工管理制度
境外当地员工管理制度一、前言随着全球化的加速发展，企业的跨国经营越来越成为一种常态。
随之而来的就是在境外设立分支机构或办公室，从而需要对境外当地员工进行管理。
境外当地员工管理是企业对境外控制下的劳动力进行全面管理的一项重要工作，其目的是使企业在境外的业务顺利进行，确保员工的权益得到保障，提高员工的工作效率和工作质量。
二、制度建设的必要性1、有效管理境外当地员工。
境外当地员工管理围绕员工的招聘、培训、考核、奖惩等方面展开，以确保员工的工作质量和效率。
2、提高工作效率。
建立科学合理的制度和规范，可以最大化地发挥员工的工作能力，提高工作效率。
3、保障员工的合法权益。
境外当地员工管理制度有助于保障员工的合法权益，避免员工的权益受到侵犯。
4、促进企业文化传播。
通过建立境外当地员工管理制度，可以进一步传播企业的核心价值观和企业文化，提高员工的凝聚力和忠诚度。
三、制度内容1、招聘制度1.1、招聘原则。
招聘原则主要包括公开、公平、公正、择优录用的原则，确保员工的质量和能力。
1.2、招聘程序。
招聘程序包括岗位设置、招聘需求分析、招聘对象确定、招聘方式确定、招聘信息发布等环节，确保招聘程序的合理性和规范性。
1.3、招聘标准。
招聘标准主要包括岗位要求、任职资格、工作经验、专业技能等，以确保员工的能力和素质符合岗位要求。
1.4、招聘文件。
招聘文件包括岗位职责、任聘条件、薪酬福利、晋升机制等内容，确保员工对招聘信息的了解和理解。
1.5、招聘考核。
招聘考核主要包括笔试、面试、背景调查等环节，确保员工的能力和品行符合录用要求。
2、培训制度2.1、培训计划。
培训计划主要包括培训内容、培训时间、培训方式、培训考核等内容，确保员工获得必要的培训和知识。
2.2、培训机构。
培训机构主要包括内部培训、外部培训等，确保员工的培训机构的专业性和权威性。
2.3、培训评估。
培训评估主要包括培训效果评估、员工表现评估等，确保培训的实效性和效果。
3、考核制度3.1、考核标准。
浅谈境外工程项目管理者中的当地雇员
浅谈境外工程项目管理者中的当地雇员摘要：随着全球化的发展，越来越多的企业走出国门，走向世界。
所有走出国门的企业，在境外生根、发芽、成长、壮大的过程中，都免不了会雇佣当地雇员。
目前这些当地雇员在外资企业中主要从事简单、重复的基础工作，很少能够走上管理岗位。
本文以位于南太平洋岛国巴布亚新几内亚高地地区Mendi-Tambul公路项目为例，分析了该项目引入当地雇员作为管理者所面临的问题、应对措施和具有的优势等，得出了境外项目管理者中适当引入当地雇员作为管理者有利于项目管理和能够为项目创造巨额利润。
本文对境外工程项目管理具有一定的参考价值。
1、项目所在地国情及项目概况1.1 项目所在地国情巴布亚新几内亚（简称“巴新”）位于南太平洋西部，国土面积46.3万平方公里，人口约800万，属于以农业为主的典型的发展中国家。
巴新国土面积基本被原始森林覆盖，国人绝大多数过着原始社会的生活。
巴新社会治安极差，尤其是高地地区，当地人受教育程度低、打砸、抢烧、盗窃等事件不断。
1.2项目概况Mendi-Tambul公路项目位于巴新高地地区，全长57.5公里，合同额约4亿人民币，工期30个月。
项目拥有中方员工25人左右，当地正式雇员100名左右，临时雇员300名左右。
目前，本项目已保质保量提前竣工且获得巨额利润。
本项目的管理者共分为四个阶梯。
第一阶梯项目经理1人，第二阶梯项目副经理、项目总工各1人，第三阶梯工程部、物资部、财务部、办公室等各部门正副职共8人，第四阶梯各个施工点的领工员共15人左右，以上26人均为中方人员管理者。
另外，本项目大胆引入当地雇员作为管理者，其中第三阶梯引入7人分别担任项目经理助理、总工助理和5个部门副职，第四阶梯引入13人担任领工员工作。
以上18人为当地雇员管理者。
本项目中当地雇员管理者占比约为41%左右。
本项目中所有的员工（干活的人）均为当地雇员。
2、引入当地雇员作为管理者所面临的问题目前，境外企业雇佣当地雇员的基本情况如下：境外企业基本很少引入当地雇员作为管理者，大部分企业一般引入当地雇员作为工人，主要从事基础的、简单的工作；还有一小部分企业基本不引入当地雇员或者只引入个别当地雇员。
海外项目员工属地化管理探索
海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制薪100期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
如何做好海外项目属地工人的管理工作
如何做好海外项目属地工人的管理工作关键词：海外项目属地工人管理一、海外项目属地化管理内涵海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
二、使用属地工人的必要性1.管理好属地工人有利于中方企业海外项目的良性发展，能有效降低该项目的劳务费、提高项目的经济效益，能较好地履行社会责任，有利于该企业在当地持续发展并向其他国家扩展市场，有利于两国间因互利双赢，建立并增加相互间的友谊。
2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。
3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。
为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。
工程企业依法经营，为员工和当地人民创造福祉，为社会服务，必然会提高企业的信誉度和知名度，有利于开拓市场和扩大经营规模，推进企业的发展并造福一方。
1.文化差异大，短时间内难以融合。
海外项目在经营管理中要注重了解和理解异国文化，并适应当地文化。
由于我国工程企业所开展的项目大都在经济、文化相对比较落后的国家和地区，当地居民文化程度低、思维僵化，很容易在生产过程中产生对立情绪，进而影响项目的和谐稳定。
因此，如果融入当地文化，尊重当地人的习惯，在海外项目管理中显得十分重要。
另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。
2.当地员工文化知识和受教育的程度低，专业技术水平不高，人员流动性大，培训教育成本大。
海外当地员工管理制度
海外当地员工管理制度一、前言随着经济全球化的发展，越来越多的企业选择在海外设立业务，以获得更广阔的市场和更多的机会。
海外员工管理成为了企业面临的一个重要问题，如何有效地管理海外当地员工，调动他们的积极性和创造力，是每个跨国企业都必须面对的挑战。
为了更好地解决这一问题，建立一套科学合理的海外当地员工管理制度至关重要。
二、海外当地员工管理概述1.海外当地员工管理的特点海外当地员工管理与国内员工管理有很大的不同。
首先，不同国家、不同地区的文化背景、社会习俗、价值观念都不尽相同，会对员工管理造成很大的影响。
其次，由于语言、宗教、生活习惯等方面的差异，海外员工对待工作和生活的态度也会有所不同。
再者，由于法律法规、劳动合同等方面的差异，海外当地员工管理也需要遵循当地的法律法规。
2.海外当地员工管理的重要性海外当地员工是企业在海外市场取得成功的重要保障。
良好的员工管理制度可以帮助企业更好地挖掘员工的潜能，提高员工的工作效率和生产力，促进企业的发展。
同时，有效的员工管理制度还可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失率，降低企业的人力成本，提升企业的竞争力。
3.海外当地员工管理的挑战海外当地员工管理也面临着许多挑战。
首先，不同文化背景的员工之间可能存在沟通障碍，导致管理困难。
其次，不同国家的法律法规不同，企业需要了解并遵守当地的法律法规，否则可能会引发纠纷。
再者，跨国企业需要在人力资源、薪酬福利、绩效评价等方面进行统一管理，协调困难，管理工作容易出现混乱。
三、海外当地员工管理制度的构建1.海外当地员工管理制度的制定建立一套科学合理的海外当地员工管理制度需要充分考虑当地的文化背景、法律法规和实际情况。
首先，企业需要了解当地的文化背景和社会习俗，根据员工的需求和特点制定适合当地员工的管理政策。
其次，企业需要了解当地的法律法规，制定符合当地法律要求的员工管理制度。
再者，企业需要根据自身的情况和需求，结合当地员工的实际情况，定期对员工管理制度进行调整和完善。
[其它类]如何做好海外项目属地工人的管理工作
![[其它类]如何做好海外项目属地工人的管理工作](https://img.taocdn.com/s3/m/96713c8c4028915f804dc29f.png)
[其它类]如何做好海外项目属地工人的管理工作如何做好海外项目属地工人的管理工作摘要：随着国家“走出去”战略的深入实施，中方建筑企业的海外市场日益扩大，到中方企业海外项目工作的属地工人的数量也在逐渐增加，“如何做好对在地雇工的管理，充分合理地利用好当地富裕、廉价的劳动力资源”已成为困绕这些中方海外项目中劳务管理人员面临的一大难题。
作者结合在阿尔及利亚期间的工作经历，就“海外项目人事管理人员如何做好对所在地雇工的管理工作”谈一下个人的看法。
关键词：海外项目属地工人管理一、海外项目属地化管理内涵海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要包括以下几个方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几个方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
其中员工属地化是一切属地化发展的核心内容。
二、使用属地工人的必要性1.管理好属地工人有利于中方企业海外项目的良性发展，能有效降低该项目的劳务费、提高项目的经济效益，能较好地履行社会责任，有利于该企业在当地持续发展并向其他国家扩展市场，有利于两国间因互利双赢，建立并增加相互间的友谊。
2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。
3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。
为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。
海外项目当地雇员管理建议
当地雇员管理建议
一、用工关系建立的本质
用工关系的建立是用工单位与雇员签订用工协议，按照用工协议规定，劳动者付出智力或体力劳动，来获得报酬。
因此用工关系的本质为，劳动者通过劳动获取报酬，支付报酬是用工单位最基本的责任，而获取报酬是雇员最基本的义务。
二、用工过程中常见现象
常见的三种现象：（1）用工单位未及时支付报酬；（2）用工过程中用工单位清退不合格的雇员；（3）根据实际用工需求清退部分雇员。
三、雇员维权的常见手段
常见的三种手段：（1）法院起诉控告用工单位；（2）向用人单位所在国大使馆或经参处等机构控告；（3）组织其他工人罢工或闹事。
总之无论哪种手段均给用人单位造成了一定的麻烦和困扰。
四、如何避免维权事件的发生
维权事件发生往往是由于（2）和（3）两种因素造成的，如何控制主要分为事前，事中及事后控制。
事前控制：招聘当地员工应有担保人，并与之签订正规的用工协议；事后控制：清退人员时，应与雇员协商一致，最好由雇员主动请辞，并留好相关证明文件，若用工单位主动辞退，应符合埃塞劳动法相关规定并给予相应补偿，并留存证据。
国际项目管理之当地雇员管理
国际项目管理之当地雇员管理在国际项目施工管理中，由于雇主与承包商双方使用菲迪克合同条款及项目所在国的法律法规、民风民俗等原因，一般需从项目所在国招聘大量的劳务人员直接参与施工，如何搞好当地雇员的管理，自然成为搞好国际项目施工管理工作不可缺少的重要工作之一。
在维护企业项目利益的同时，又必须保障当地雇员基本权益，履行劳动合同，遵守当地法律法规，尊重当地民风民俗。
因此，做好对当地雇员的管理，既是规范项目用工行为，又能控制用工成本，既能防范用工风险，又能构建项目和谐的劳动关系，既能确保项目顺利实施，又能促进企业国际化经营。
招用当地的各类雇员，包括但不限于律师、会计师、工程师、机械操作手、普通工人、司机、帮厨、保洁、保安等。
要根据项目所在国及所在地的具体情况，完善管理体系，建立健全雇员管理制度。
其基本做法是：第一，成立劳工管理部门，根据当地《劳工法》及相应法律法规制定《关于当地管理雇员及勤杂类雇员薪酬标准的暂行规定》及《关于当地操作手雇员工资标准的暂行规定》等相关的管理制度，并在执行过程中逐步修改和完善；组织本单位员工对劳工管理方面的法律法规和规章制度的学习，提高本单位员工对当地雇员的管理水平；聘请熟悉当地法律法规的律师或政府要员做顾问，聘请熟悉当地文字、语言和英语的具有相当学历的人员做文员，牵头协调处理与项目所在地有关重要问题和重大纠纷。
第二，明确劳工管理部门的工作管理职责，积极主动与当地劳工部、警察局等政府部门联系，解决聘用雇员管理存在的业务问题，负责对当地雇员进行培训、教育、监管等具体工作；负责雇员管理日常工作，主要包括但不限于招聘、考评、档案建立、解雇等工作；在各分部或工区进行当地雇员管理工作的宣贯和培训；检查各分部或各工区当地雇员管理工作，收集和分析雇员管理情况，及时向项目主管领导汇报并提出意见或建议；处理或协助处理各种劳动争议；总结管理经验，优化管理办法，提升管理效能。
第三，招聘和管理当地雇员要以各分部或工区作为主体，由于国内人员参与的费用成本较大，为减少国内人员的数量，在保证项目正常运行和用工可控的前提下，各分部或工区应尽可能的多使用当地雇员，这样既能解决好当地雇员的就业问题，又能协调好与地方政府之间的关系。
海外当地员工管理制度
第一章总则第一条为规范海外当地员工的管理，提高工作效率，保障公司利益，根据我国相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司派驻海外当地的员工，包括但不限于管理人员、技术人员、业务人员等。
第三条海外当地员工管理制度应遵循以下原则：1. 依法管理：遵守我国法律法规，尊重当地法律法规，维护公司合法权益。
2. 人本管理：关注员工身心健康，关心员工生活，激发员工潜能。
3. 激励与约束并重：通过激励机制提高员工积极性，同时严格约束员工行为。
4. 简便高效：简化管理流程，提高工作效率。
第二章员工选拔与录用第四条海外当地员工选拔应遵循公开、公平、公正的原则，确保选拔过程的透明度。
第五条选拔海外当地员工应具备以下条件：1. 具有良好的思想政治素质，遵守我国法律法规；2. 具备相关岗位的专业技能和实际工作经验；3. 具有较强的沟通协调能力和团队协作精神；4. 了解当地文化，具备一定的外语沟通能力。
第六条海外当地员工录用程序：1. 发布招聘信息；2. 报名及资格审查；3. 笔试、面试；4. 体检；5. 录用通知。
第七条公司应定期对海外当地员工进行岗前培训、在职培训和专项培训，提高员工综合素质。
第八条培训内容应包括：1. 公司规章制度、企业文化；2. 行业知识、专业技能；3. 外语沟通技巧；4. 心理素质提升；5. 当地法律法规、风俗习惯。
第九条员工培训方式可采取以下形式：1. 内部培训；2. 外部培训；3. 在职实践；4. 网络培训。
第四章员工薪酬与福利第十条海外当地员工薪酬体系应结合当地法律法规、市场行情及公司实际情况制定。
第十一条薪酬包括基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴等。
第十二条公司为员工提供以下福利：1. 住房补贴；2. 交通补贴；3. 健康体检；4. 休假制度；5. 保险福利。
第十三条公司应建立健全员工考核制度，对海外当地员工进行定期考核。
第十四条考核内容应包括：1. 工作业绩；2. 工作态度；3. 团队协作；4. 个人素质。
境外项目的内地劳工管理探讨
境外项目的内地劳工管理探讨随着全球化的发展，越来越多的企业选择在境外开展项目。
在境外项目中，一项重要的任务是管理内地劳工，确保他们的权益得到保护，并且项目能够顺利进行。
本文将对境外项目的内地劳工管理进行探讨。
境外项目的内地劳工管理需要关注法律法规的遵守。
企业在境外开展项目时，应了解和遵守当地的劳动法律法规，确保劳工的权益得到保护。
企业还应制定和执行合理的合同条款，明确双方的权责和待遇，防止潜在的合同纠纷。
企业应在境外设立专门的劳工管理部门，负责监督和管理项目中的内地劳工，确保他们的权益得到维护。
境外项目的内地劳工管理需要关注工作环境和待遇的改善。
企业应致力于提供良好的工作环境和待遇，使内地劳工能够在健康、安全的条件下进行工作。
企业应为内地劳工提供必要的培训和技能提升机会，提高他们的工作能力和职业发展空间。
企业应设立投诉和反馈机制，使内地劳工能够表达自己的诉求和意见，及时解决问题。
境外项目的内地劳工管理需要关注社会责任的履行。
企业在境外开展项目时，应承担起相应的社会责任，关注当地社区的发展和劳工的社会福利。
企业可以通过与当地政府和非政府组织合作，开展社会公益活动，为当地社区做出贡献。
企业还应建立透明的报告机制，向股东和公众披露项目的社会和环境影响，以增加透明度和可信度。
境外项目的内地劳工管理需要关注跨文化交流和沟通。
境外项目涉及不同国家和地区的文化差异，企业应积极开展跨文化培训，帮助内地劳工了解当地的文化、价值观和习俗，提升沟通和协作能力。
企业还应建立一个开放和包容的工作环境，尊重和理解不同文化的差异，确保内地劳工能够融入当地社会和项目团队。
境外项目的内地劳工管理是一个复杂而重要的任务，需要关注法律法规的遵守、工作环境和待遇的改善、社会责任的履行、跨文化交流和沟通等方面。
只有在这些方面做好管理，才能够确保内地劳工的权益得到保护，并且项目能够顺利进行。
企业应以此为指导，加强对境外项目的内地劳工管理。
浅谈海外项目当地雇员管理和风险处理
浅谈海外项目当地雇员管理和风险处理摘要：在市场经济大潮中，中国许多企业都将目光瞄向了海外市场，将“走出去”的战略得到实施，开拓了海外市场，将海外作为企业的核心市场和核心竞争力，也将中国企业推向了国际化管理行列。
当地政府和项目要求雇佣当地人员以促进当地就业，并以此为契机，促进当地的生产水平和人口素质。
但目前在非洲区域做工程项目，不适用国内分包模式下的人力资源管，需要结合当地法律法规、社会习俗和人员素质，有针对性的管理和做好处理各种问题风险的准备。
本文以肯尼亚蒙内铁路为例，详细阐述和分析当地雇员管理和潜在的风险处理方式。
关键字：蒙内铁路海外项目当地雇员管理风险处理引文非洲地区当地资源丰富，生产发展和市场发展潜力巨大，但目前社会经济较为落后，相应的人口素质和科技水平远远落后。
对于首次进入非洲区域的企业在当地人员雇佣和管理以及成本消耗方面没有支撑数据和管理经验；国内的劳务分包队伍基本为俗话所说的“包工头”组成，没有海外管理经验，在生产施工中，会有大量的问题，造成项目损失和在当地的恶劣影响。
鉴于上述原因，在非洲区域不单纯的采用国内分包模式，在当地人力资源管理方面需引进大量的技能工班长进行组织班组生产，且按照当地法律法规，结合社会生活习俗等，制定当地雇员管理，以此处理任何潜在的问题和避免风险。
1 海外项目管理模式中国企业在海外做工程项目，尤其在非洲区域，不仅仅是完成项目，同时还肩负着当地员工的技能培养重任，需将中国先进的技术水平和管理经验带到非洲，为肯尼亚培养一批专业性的技能人才，为肯尼亚国家建设积累人才基础。
在项目实施过程中，主要以中方工班长组织，带领肯方员工进行生产施工。
中方人员的主要任务是管理和指导，通过“传、帮、带”的形式培养肯方员工，过程中进行考核评比，选取优秀员工担任肯方工班长、小组长等，达到以肯方工班长管理和培养肯方工人的管理模式和工作思路，同时也实施了中国企业在人力资源管理方面的“属地化”管理。
浅析海外项目部属地化用工管理工作策略以中国十五冶赞比亚卢安厦采矿项目经理部属地化用工管理工作为例
浅析海外项目部属地化用工管理工作策略中国十五冶金建设集团有限公司湖北武汉 430000摘要:中国十五冶卢安厦采矿项目部作为企业内部最早开拓海外市场的队伍之一，在企业“走出去”政策的推动下，以现场保市场，最大限度的实现了滚动发展的目标，海外市场开拓规模在不断扩大。
在进军海外市场的过程中，属地化发展是项目部需要面对的重要问题。
自开工建设以来，项目部立足赞比亚当地，高度重视属地化用工管理工作。
经过一定时期的探索，项目部对赞方员工管理已基本行成了一整套管理体系。
项目部大量招聘、使用赞方员工，不仅为当地社会创造了充分的就业岗位，提供了大量就业机会，而且也促进了项目部生产经营全方位工作有序推进，赞方属地化员工在项目部的发展进程中起到了举足轻重的作用，此举实现了中赞双方互惠共赢的“双赢”局面。
本文以赞比亚卢安厦采矿项目经理部属地化用工管理工作为例，对属地化用工相关管理工作策略进行阐述，为同地域或同类型项目建设过程中涉及的属地化员工管理工作提供一定参考。
关键词:海外项目属地化用工管理工作策略一、项目部属地化用工管理综述卢安厦采矿项目经理部作为公司最早开拓海外市场的队伍之一，充分聚焦“建设具有核心竞争力的国际化工程公司”的愿景，在“走出去”政策的推动下，以现场保市场，最大限度的实现了滚动发展的目标，海外市场开拓规模不断扩大。
在项目发展过程中，突出属地化用工思路，立足赞比亚大量招聘、使用属地员工是项目部始终坚持的重要方向。
用好这支队伍、稳定这支队伍不仅可为项目部提供充足的人力资源保证，促进项目部生产经营工作有序推进，而且可以为当地提供充分的就业岗位和机会，在当地社会树立企业良好的品牌形象，实现中赞双方互惠共赢的“双赢”局面。
在项目建设过程中，经过一定时期的艰难探索，逐步找到了一条强化属地化管理，合规使用属地员工，稳定属地员工队伍，促进项目部生产经营工作有序推进之路，目前项目部在册的属地员工数量达600余人。
二、项目部属地化用工管理主要工作策略分析（一）坚持“以赞治赞”的指导思想“以赞治赞”的指导思想是项目部在赞比亚属地化用工管理模式成功的关键。
海外用工管理制度
海外用工管理制度引言随着全球化的发展，越来越多的企业开始在海外寻求业务机会，为了满足在海外市场的需求，这些企业需要派遣员工前往海外工作。
然而，海外用工管理制度是企业在海外运营过程中必不可少的一部分，它不仅能够保护员工的权益，还可以提高企业的运营效率和整体管理水平。
本文将重点介绍海外用工管理制度的制定原则、内容及实施流程，旨在帮助企业建立和完善海外用工管理制度，提高企业在海外市场的竞争力和持续发展能力。
一、海外用工管理制度的制定原则海外用工管理制度的制定应遵循以下原则：（一）依法合规。
企业在海外用工过程中需遵守当地法律法规，确保用工合同的合法性和有效性，保障员工的劳动权益。
（二）公平公正。
用工管理制度应建立合理的招聘流程和薪酬制度，确保员工的招聘、晋升和福利待遇公平公正。
（三）安全保障。
制定安全生产制度，加强职业健康和安全教育，切实保障员工的人身安全和健康。
（四）激励鼓励。
制定激励计划，建立完善的绩效评估体系，激励员工积极性和创造力。
（五）文化融合。
尊重当地文化，促进中外文化融合，建立和谐的用工环境。
以上原则是企业制定海外用工管理制度的基本依据，企业应根据当地的实际情况和用工需求，结合以上原则进行具体制度的制定和实施。
二、海外用工管理制度的内容海外用工管理制度主要包括以下内容：（一）用工规范1.招聘流程。
明确招聘程序、条件和标准，确保招聘公平公正。
2.用工合同。
规范用工合同的签订与执行，明确双方权利和义务，保障员工的合法权益。
3.薪酬制度。
制定合理的薪酬制度，明确工资结构和发放标准，确保员工薪酬的合法合理。
4.福利待遇。
规定员工的福利待遇及享受条件，如社会保险、医疗保险等。
（二）安全生产1.安全管理制度。
建立健全的安全管理制度，加强安全生产教育和培训，确保员工的人身安全。
2.应急预案。
制定应急预案，建立紧急情况下的处置流程，确保员工的安全。
3.事故报告。
规定事故报告流程和责任追究机制，及时处理和报告相关事件。
海外市场当地雇员管理模式探索
海外市场当地雇员管理模式探索范连勇 曲 磊（中国电建市政建设集团有限公司） 随着国家“走出去”的战略实施，以及“一代一路”的倡议推动了中资企业同沿线国家发展战略规划下工程项目的承接，海外实施的项目越来也多，特别是非洲作为“一带一路”倡议的积极参与者，也是中国向西推进“一带一路”建设的重要落脚点，大量的工程项目在非洲国家落地生根、开花结果。
随着海外市场的蓬勃发展，随之而来的便是在海外项目“国际化、本地化”实施的背景下大量雇佣的外籍员工的管理问题，这一课题成为了中资企业海外市场人力资源管理的重要内容。
如何有效理解并执行工程所在国家相关法律法规的要求，如何制定合法合理合规的雇员管理制度并贯彻执行，以及如何因地制宜的解决雇员与项目之间的劳资纠纷等问题，是摆在几乎所有中资企业面前的问题。
只有将这些问题解决处理好，才能保证中资企业在非洲国家的雇员管理能够达到预期目标，才能保证工程项目能够顺利履约。
基于上述背景，本文就非洲市场的雇员管理模式及机制等问题，进行简要探讨。
一、管理模式的具体内容与实施１．１理解并掌握所在国相关的法律法规，搭建雇员管理体系１．１．１充分融入所在国的法律环境建立成熟可行的雇员管理制度的第一步就是要做到因地制宜，有的放矢。
具体来说，就是首先需要了解并掌握工程所在国的相关法律法规，这是制定雇员管理制度的基础。
非洲国家的《劳动法》，《社保法》，《工会法》等法律齐全，专门的解释条例、指导手册、附录文件、部长令等各种文件浩如烟海，因此需要企业及工程项目仔细钻研理解当地法律法规，并详细了解当地市场的实际雇员状况。
只有熟悉工程所在国的法律法规，才能切实维护企业自身的合法权益，在雇员管理的过程中做到有的放矢，合法合规。
例如，肯尼亚的《劳工法》从该国建国以来已经经过数版的更新修订，每一版新的《劳工法》颁布后，劳工部等相关部门还会颁布相应的说明文件和部长令等补充文件，只有充分理解吃透《劳工法》中的具体规定，公司及项目在当地开展市场经营和项目施工时，才能明确的知晓雇员管理的合理合法合规。
海外雇主用工解决方案(3篇)
第1篇随着全球化进程的不断加快，越来越多的企业开始拓展海外市场，寻求新的增长点。
在这个过程中，海外雇主用工成为了一个重要的环节。
然而，由于文化差异、法律法规、语言障碍等因素，海外雇主在用工过程中面临着诸多挑战。
为了帮助雇主解决这些问题，本文将提出一系列海外雇主用工解决方案。
一、了解当地法律法规1. 研究当地劳动法：了解当地的劳动法规定，包括劳动合同、工作时间、休假、工资福利等方面，确保用工行为合法合规。
2. 咨询专业律师：在涉及复杂法律问题时，及时咨询专业律师，确保企业用工不受法律风险。
3. 参加当地政府举办的培训：了解当地政府关于用工的政策和法规，确保企业用工符合当地政府要求。
二、文化差异适应1. 了解当地文化：研究当地的文化背景、价值观、风俗习惯等，尊重当地文化，避免因文化差异导致的误解和冲突。
2. 跨文化培训：对员工进行跨文化培训，提高员工对当地文化的认知和适应能力。
3. 建立跨文化沟通机制：鼓励员工之间进行跨文化沟通，促进相互了解和尊重。
三、招聘与选拔1. 明确岗位需求：在招聘过程中，明确岗位需求，包括技能、经验、语言能力等。
2. 多渠道招聘：利用线上线下多种渠道进行招聘，扩大招聘范围，提高招聘效率。
3. 严格选拔标准：对求职者进行严格的选拔，确保招聘到合适的人才。
四、薪酬福利1. 调研当地薪酬水平：了解当地薪酬水平，确保薪酬具有竞争力。
2. 制定合理的福利政策：根据当地法律法规和企业实际情况，制定合理的福利政策，提高员工满意度。
3. 实施灵活的薪酬制度：根据员工的工作表现和贡献，实施灵活的薪酬制度，激发员工积极性。
五、培训与发展1. 制定培训计划：针对员工岗位需求，制定针对性的培训计划，提高员工技能和素质。
2. 提供发展机会：为员工提供职业发展机会，如晋升、培训、轮岗等，增强员工归属感。
3. 营造良好的学习氛围：鼓励员工自主学习，提供学习资源，营造良好的学习氛围。
六、员工关系管理1. 建立和谐的劳动关系：尊重员工，关心员工，建立和谐的劳动关系。
浅析海外雇员属地化管理的风险识别及应对措施——以刚果（布）奥林匹克村房建项目为例
浅析海外雇员属地化管理的风险识别及应对措施——以刚果（布）奥林匹克村房建项目为例摘要 2013年到2016年期间，笔者借着国家“走出去”实施战略，跟随中国电建市政建设集团有限公司（简称：市政集团）远渡刚果（布）参与当地基础设施建设。
当时很多中国企业都将目光瞄准了非洲市场，因施工成本低、劳动力廉价成为了众多中资企业竞争的沃土。
在实际工作中发现，如何有针对性的处理和解决与当地雇员的跨文化相处与管理，避免矛盾产生，是笔者在刚果（布）奥体房建项目安全环保部从事雇员管理三年以来一直研究的方向。
本文以该项目管理为实例，浅析当地雇员属地化管理的风险识别和应对措施。
关键词刚果（布）当地雇员属地管理刚果（布）全称刚果共和国，位于非洲中西部。
大部分地区属于热带雨林气候，年平均气温在26摄氏度左右。
据调查，在刚果（布）无工作的闲散人员约占劳动力四成以上，就业压力空前大。
因地方劳动政策要求，建设单位要雇佣一定比例的当地人员，因此发展成了由有一定经验地中方技能工人，通过“传、帮、带”地形式，管理和培养当地雇员，参与到工程施工中来。
过程中结合当地法律法规和社会习俗，制定《雇员管理办法》，以达到雇员属地化管理地最终目的。
1刚果（布）奥林匹克村房建项目雇员管理情况1.1项目基本情况刚果（布）奥林匹克村房建项目于2013年1月中标，经历了为期8个月人员物资筹备、前期调研、基础临建等工作，在2013年9月正式开工，建设工期历时近两年，合同额1.21亿美元，质保期一年。
工程的建成将成为第11届全非运动会期间的运动员公寓，运动会后将转为萨苏大学学生宿舍。
该项目是水电十三局在刚承接地首个合同额过亿美元的房建项目，为开拓区域市场有着重要的意义。
1.2施工队伍的组成差异（1）在国内，多数工程会以专业分包或者劳务分包地形式承包给施工队，施工队伍有专门管理人员，俗称“工头”。
工头招用的劳务工人均为有一定技术经验，可参与独立施工作业地技工，工资水平较高但相对稳定。
国外项目用工制度
国外项目用工制度
国外项目的用工制度通常与国内有很大的区别。
以下是一些常见的国外项目用工制度：
1. 合同雇佣：雇佣员工通常都需要签订劳动合同，明确双方的权利和责任。
合同中会包括工作期限、工资待遇、工作职责和福利等具体内容。
2. 弹性工作时间：一些国外项目采用弹性工作时间制度，允许员工在一定时间范围内自由安排工作时间。
这个制度有利于员工的工作生活平衡，提高工作效率。
3. 绩效评价：国外项目通常会对员工进行绩效评价，以衡量他们的工作表现。
绩效评价结果可能会影响员工的工资涨幅、晋升机会和奖励等。
4. 福利待遇：国外项目通常会提供丰厚的福利待遇，包括医疗保险、养老金、带薪休假、健身福利等。
这些福利能够吸引和留住优秀的员工。
5. 多元文化融合：国外项目往往涉及不同国籍和不同文化背景的员工。
因此，项目组织通常会注重多元文化的融合，鼓励员工互相了解和尊重彼此的文化差异。
6. 职业发展：国外项目通常会提供广阔的职业发展机会，为员工提供培训和进修的机会。
员工可以通过不断学习和提升自己的技能，为自己的职业发展打下基础。
总结：国外项目的用工制度更加注重员工的权益保护和福利待遇，同时也注重员工的发展和多元文化的融合。
这些制度有助于保持员工的积极性和工作效率，同时也能够提高项目的成功率。
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浅谈海外项目当地雇员的管理
作者：王波责任编缉：hwsyb 新闻来源：新闻添加日期：09-11-20 08:48:49 点击数： 547次
海外项目在实施过程中怎么才能做到合法用工、节约成本、降低风险，是一个难题。
下面，我就加蓬布巴哈电站项目部在当地雇员的管理工作中，所采取的办法及取得的阶段性成果，给大家做个介绍。
加蓬布巴哈电站项目部于2008年8月开始进行项目的补充勘察，从国内派到现场的人员主要是技术人员，主要从事现场森林的砍伐、设备的安拆及转移等辅助工作。
为保证进点前期各项工作的顺利进行，项目部在当地招收了第一批当地劳务。
随后项目部进行的生活营地、生产辅助设施、临时道路等的建设均依靠招收当地雇员来完成，项目部在此施工准备阶段，出台了《雇员管理条例》。
布巴哈电站在今后建设的高峰期的用工人数将在千人以上，所以必须建立一套系统、严谨的管理体系。
在《雇员管理条例》试行探索的几个月时间中，项目部一直在思考该问题。
项目部在当地员工管理上采取了两条线走的方法，即对内和对外，对内就是规范项目部内部各单位的用工行为，对外就是让当地雇员明白应履行的义务和享受的待遇。
一、充分调研
加蓬是一个法制比较健全的国家，当地人的法律意识、合同观念较强，项目部稍有疏忽就将面临官司诉讼风险。
为此，项目部通过向加蓬当地劳动部门咨询、与周边中资公司交流、对当地劳动力市场状况进行调研等多渠道对基础信息进行收集。
二、大胆的尝试
加蓬劳动法及相关条例，项目部要将其收集完整并翻译成中文、管理人员再对其内容准确理解，工作量非常大，在短时间内是很难完成的。
同时，项目部面临主体工程即将启动，正在用人之际，如何降低用工风险呢？项目部作出了一个大胆的举措，就是决定将重新修订的《当地雇员管理条例》以报告方式报加蓬当地劳动部门审批。
通过多次沟通、修改，最终得到批准。
三、提高沟通能力、加强当地雇员技能培训力度
要降低施工成本，必须实现用工“本土化”的目标，而“本土化”又通常与施工的进度等方面存在矛盾，怎么化解这个矛盾、逾越这道坎，我们必须去经历和尝试。
加蓬总人口100多万，项目施工高峰期将招收当地劳务达千余人，而当地劳动力的数量、知识结构、劳动技能等因素均制约项目的实施，项目部很多大型设备、各辅助工种等各个岗位都必须由当地雇员操作、承担。
在没有太多选择余地的情况下，我们必须加大对当地雇员的劳动技能培训，通过从国内选派优秀的管理干部、业务素质过硬的工人，手把手地进行传授。
项目部的各生产厂队实际只是“架子队”，即队伍中由少量的国内人员负责管理，其他具体工作由当地雇员完成。
对一些专业性比较强、技能要求高，而在国内单位正式员工中又缺乏该类人员时，通过与国内其他单位、劳务派遣公司签订人员借聘协议、劳务用工合同的方式，来解决、充实项目部的专业人员，依靠他们将技艺传授给当地雇员。
通过培训、上岗，在当地雇员中也涌现出一批优秀的雇员，项目部给予他们班组长的待遇，由班组长的带领其他人雇员工作，以减轻项目部的管理压力。
四、有效、得力的管理办法
重新修订中法文对照版的《当地雇员管理条例》，上报当地国劳动部门并得到批准执行；制定项目部内部厂队使用的《当地雇员管理办法》。
《当地雇员管理条例》集当地文化、法律、思维表达方式为一体，全面地对当地雇员的行为及享受的待遇等作出规定：雇员的招募条件；试用期的规定；雇员工作时间；工具及设备的保养；工作纪律；违法纪律的处分方法；雇员各种错误行为的列举；安全事故的报告；雇员的申诉；雇员的薪酬及发放；享受的其他待遇；解除合同的程序等等。
《当地员工管理办法》侧重于项目部的内部管理，规范了项目部各用工单位的用工行为，是《当地雇员管理条例》内容的延伸。
该办法从当地员工的招收；入场培训；试用期、合格性审查、合同签订与否的条件；合同执行过程中的处理方式；对违反工作纪律的
处罚；员工的调配；员工的待遇等都做出了规定。
在处理用工成本与合法用工的关系上，项目部花了大量的时间和精力，从当地劳动法入手，对正常工作时间与加班、白班与夜班、节假日、带薪休假等方面做了充分的研究，同时考虑加蓬的劳动力数量、各工种的薪酬标准等，制订出合适的岗位等级分类及工资标准，并灵活地将薪酬标准分成用固定值与绩效考核值两部分。
六、张弛有度、措施得当
项目部在管理实践的过程中难免会出现与当地雇员利益冲突之时，关键在于怎么解决？在项目部取消车辆接送休假人员，采取交通补贴之日；在首日试行夜班之时；在执行连续工作两周，再连续休息两天的第一个周末时。
对此，当地雇员集体停工进行抗议，项目部在对照《当地雇员管理条例》进行解释的同时，始终没有做出让步。
最终，他们还是按照项目部的安排执行工作任务。
当地的节假日、非法定假日较多，项目部在前期没有收集齐全该信息，曾发生当地雇员集体停工，经项目部了解后，同意按照加班工资标准计薪，满足当地雇员正当、合理的要求。
七、加强过程监督控制、不断完善
用工合同管理方面，在当地聘请具有丰富经验的劳动人事管理人员对当地雇员进行管理。
利用他在语言、管理经验等方面的长处，对当地雇员进行《当地雇员管理条例》的宣贯、配合解决现场合同争议、建立动态的雇员合同档案、合同履行过程中解聘和合同到期的中止及续订通知等工作。
在交通安全风险的规避方面，当地雇员基本是居住在离工地50公里范围内的人员，按照当地习惯，人员放假时必须由用工单位派车接送，项目部今后高峰期用工上千人，这显然是办不到的。
另外在路途中的交通安全风险也很大。
对此，项目部采取对每位雇员发放交通补贴的办法，由雇员们自己解决交通工具问题。
工作时间的灵活调整，加蓬劳动法规定雇员每周周末至少休息一天，若如此将给项目部的生产安排带来较大影响，同时增加交通
补贴的开支，项目部采取了2周发一次工资、工作2周（12天），集中休息2天的办法。
夜班习惯的逐步培养，加蓬人没有上夜班的习惯，但根据项目的工期要求，我们必须每天安排2个班作业。
在按照劳动法对夜班加班薪酬标准计算的基础上，我们额外增加夜班津贴，刺激当地雇员上夜班的积极性，通过逐步的尝试，夜班的工作也能够正常的开展。
以人为本的后勤管理，项目的具体工作最终要靠广大当地雇员完成，为营造良好、舒适的休息环境，项目部统一建盖当地雇员生活营地、并完善相关配套设施，如洗澡堂、食堂等，为更好地向他们提供服务，由项目部提供场所，拟引入当地人开办商店、诊所。
通过项目部前期开展的工作，我们已初获成效，培养了一批优秀的当地雇员，并愿意留在我们的团队中继续工作；在工地现场周边、乃至加蓬国家，SINOHYDRO已形成一定影响力，在每周一早上，到项目部现场找工作的人员络绎不绝，保障了今后项目部的劳动力储备。
总之，项目部在今后艰巨的工作任务中，本着“确保进度、降低成本、合法用工”的原则，将有序地推进加蓬布巴哈电站的建设进程。
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