生产均衡化对生产排程的影响
均衡生产(精益生产)
例题：某工厂某月有三种产品X、Y、Z需要生产，X产品的需求量为1000件，Y产品的需求量为600件，Z产品的需求 量为400件。 假若每月工作20天，则传统生产计划安排为10个工作日先将X产品生产完毕，再用6天生产Y产品，最后用4天生产Z产 品。 这是一种常见的型态，也称为分段生产。虽然这种传统的大批量生产的方法可以节省作业转换的时间。但是与市场需 求会出现很大的差异。在一个时间段内，会使一部分产品供大于求，造成积压；另一部分产品生产不出来，供不应求 ，发生缺货。无论哪种情况都会造成损失和浪费。
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3、均衡生产的两大均衡
均衡的生产排程
某月生产计划
单位：个
品种 总量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
X 1000
1000
Y 600
600
Z 400
400
• 从上表可以看出： X产品通常会导致较长时间的库存； 而Z产品却大半个月无货可供！！不能适应市场需求。
因为每天的生产指标是由顺序计划和看板来实行的，所以使得每日适应成为可能；
最终的装配线上的投入顺序计划则是进行看板管理的出发点，这个投入顺序计划是以品
种均衡为目标，根据它可以均衡地从零部件供应商和零部件生产线领取各种零部件。
14
谢谢大家！
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均衡生产
1
目录
一 • 均衡生产的定义 二 • 均衡生产的目的和意义 三 • 均衡生产中的两大均衡 四 • 均衡生产的实施条件 五 • 均衡生产的实施方法
jit精益生产准时化物流看板均衡化流程化
11. 推动式生产：（Push Production ）是指按照MRP 的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。
上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。
2. 拉式生产：就是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工3.制造过程时间：加工时间和停滞时间之和，资料显示，一般停滞时间占整个生产时间的80-90%。
3.产生停滞的原因与解决方法：4.准时化生产计划体系：25.目视管理：利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
6. 生产看板例图：7.领料看板例图：8.看板数量计算：S L D B+=CL D N )1(α+=B 为订货点库存量； 为平均日/小时需求量（单位时间）；L 为采购/生产提前期； S为安全库存量；N 为看板的数量; a 为安全系数；C 为盛放物料容器的容量。
L 为工序内生产看板摘下至要求生产的物料送达到存放处所需要的时间，简称为生产过程时间（生产看板循环时间、生产看板周转时间），一般包括看板回收时间、物料加工时间、物料搬运时间和等待时间等。
3S T L D M ++=)(CT T L D N s )(++=M 为基准量； 为平均日需求量；L 为采购提前期；T 为定货间隔期，S 为安全库存量；N 为看板的数量; Ts 为安全库存时间；C 为盛放物料容器的容量。
T 为两次领取之间的时间间隔，也叫做看板周期；Ts 为安全库存时间，相当于零部件在存放处的停留时间。
L+T 也称为领取看板循环时间 。
9.厂外物流：大型企业各专业厂间的运输物流或独立工厂与材料、配件供应厂之间的物流。
10.厂内物流：包括车间之物流、生产线物流和受入物流。
受入物流（生产线物流、配货场物流、集货场物流。
11.三个基本原则：一、生产线物流的基本原则：（1）操作人员安排尽量紧凑，减少走动浪费。
04、均衡化生产
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传统的生产排程
虽然这种传统的大批量生产的方法可以 节省作业转换的时间。
但是与市场需求会出现很大的差异。 在一个时间段内，会使一部分产品供大
于求，造成积压；另一部分产品生产不 出来，供不应求，发生缺货。 无论哪种情况都会造成损失和浪费。
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这样前道工序的负荷就会减少，每日平均生产 成为可能。
14
负
混流生产的均衡化
荷
A产品零件
B产品零件
16天
C产品零件 作业流程（流程方向）均衡化生产
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均衡化生产
要实现平均生产，不仅要求数量的平均 化，而且要求种类的平均化。
在丰田公司就把这样的数量和种类的平 均化叫做均衡化。
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均衡化生产
5
三“M”制度
Muda 浪费
Mura 不均衡
Muri 负荷过重
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1、浪费
未能创造价值，不增值的活动。 这是最为人们熟知的“M”，它包括第一章
中介绍的7种浪费。 这些浪费的活动使前置期变长，成本增加。 七种浪费： 制造过剩浪费、库存浪费、搬运浪费、加工
浪费、动作浪费、等待浪费、不良品浪费
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品种均衡的概念
在传统大批量生产排程中，较常见的是 以月为单位来安排生产。
这时往往采用分段生产的排程方式。
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传统的生产排程（例题）
某工厂某月有三种产品X、Y、Z需要生产，X 产品的需求量为1000件，Y产品的需求量为600 件，Z产品的需求量为400件。
假若每月工作20天，则传统生产计划安排为10 个工作日先将X产品生产完毕，再用6天生产Y 产品，最后用4天生产Z产品。
生产排程和生产计划的负荷均衡优化
生产排程和生产计划的负荷均衡优化1、在当前激烈的市场竞争下，企业面临着越来越大的生产压力，如何实现生产排程和生产计划的负荷均衡优化成为了每个企业都亟待解决的难题。
2、生产排程是指按照生产计划确定生产活动的先后顺序、时间、资源等安排的过程，其目的是实现生产计划的顺利执行。
3、而生产计划则是根据市场需求和企业资源制定的生产目标、生产数量、生产时间等方面的计划，是指导企业生产工作的总体规划。
4、生产排程和生产计划的负荷均衡优化是指在生产过程中合理安排生产活动的先后顺序，避免生产资源的浪费，提高生产效率，确保生产计划的顺利执行。
5、实现生产排程和生产计划的负荷均衡优化，可以有效提高企业生产的灵活性和响应能力，降低生产成本，提高产品质量，增强企业的市场竞争力。
6、那么，如何实现生产排程和生产计划的负荷均衡优化呢？首先，需要建立完善的生产管理体系，建立准确、可靠的生产计划。
7、其次，要合理配置生产资源，根据产品的生产周期和生产能力合理制定生产排程，避免生产资源的过度闲置或过度利用。
8、第三，要加强生产过程的监控和调度，随时调整生产排程和生产计划，确保生产过程中的顺利进行。
9、同时，要注重生产过程中的人力资源的培训和管理，提高员工的技能水平和工作效率，提高生产的整体效益。
10、最后，要积极引进新技术，不断改进生产工艺，提高生产的技术含量，提高产品的竞争力。
11、在实际操作中，企业可以采用一些先进的生产排程和生产计划的负荷均衡优化工具，如生产排程软件、生产计划系统等，帮助企业更好地实现生产排程和生产计划的负荷均衡优化。
12、通过以上一系列的措施，企业可以更好地实现生产排程和生产计划的负荷均衡优化，提高生产效率，降低生产成本，增强市场竞争力。
13、最后，我相信随着科技的不断发展和企业管理的不断完善，生产排程和生产计划的负荷均衡优化将变得越来越容易，企业也将迎来更为美好的发展前景。
生产排程总结汇报
生产排程总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家总结汇报我们的生产排程工作。
在过去的一段时间里，我们团队不断努力，不断优化生产排程，以确保生产计划的顺利实施，同时也提高了生产效率和产品质量。
首先，我们对生产排程进行了全面的分析和评估，了解了生产设备的运行状况、人力资源的分配情况以及原材料的供应情况。
在此基础上，我们制定了合理的生产排程方案，确保了生产计划的合理性和可行性。
其次，我们优化了生产排程的流程和方法，引入了先进的排程管理工具和技术，提高了排程的精准度和灵活性。
我们建立了完善的排程管理系统，实现了生产计划的实时监控和调整，确保了生产过程的顺利进行。
最后，我们加强了生产排程与其他部门的沟通和协作，建立了跨部门的信息共享机制，实现了生产计划与销售计划、采购计划等的有效对接，提高了生产资源的利用率和生产效率。
通过我们的努力和改进，生产排程工作取得了显著的成效，生产计划的完成率和产品质量得到了有效提升，为企业的发展和客户的满意度提供了有力支持。
在未来的工作中，我们将继续改进和优化生产排程工作，不断提高排程管理水平和技术水平，为企业的发展和生产经营提供更加有力的支持。
谢谢大家的支持和合作！
此致。
敬礼。
生产排程优化工作总结汇报
生产排程优化工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家总结汇报我们团队在生产排程优化
工作方面所取得的成果和进展。
在过去的一段时间里，我们团队一
直致力于提高生产排程的效率和精准度，以确保我们的生产线能够
更加高效地运转，满足客户需求。
首先，我们对现有的生产排程进行了全面的分析和评估，发现
了一些潜在的问题和瓶颈。
通过与生产部门和技术团队的紧密合作，我们成功地制定了一套全新的生产排程优化方案，以解决现有排程
中存在的问题，并提高生产效率。
在实施新的生产排程优化方案的过程中，我们采用了先进的排
程算法和技术工具，以确保排程的准确性和实时性。
同时，我们还
对生产流程进行了细致的优化和调整，以适应新的排程方案，提高
了生产线的整体稳定性和可靠性。
经过一段时间的实践和调试，我们团队成功地将新的生产排程
优化方案应用到了实际生产中，并取得了显著的成效。
生产线的运
转效率得到了明显的提升，生产计划的准确度也得到了大幅度的提高，客户订单的交付周期得到了有效地缩短，大大提升了客户满意度。
在未来的工作中，我们将继续深化生产排程优化工作，进一步提高排程的精准度和灵活性，以应对市场需求的变化和客户订单的多样化。
我们也将继续加强团队合作，不断学习和探索先进的排程技术和工具，以确保我们的生产排程始终保持在行业领先水平。
最后，我要感谢团队成员们在这项工作中所付出的辛勤努力和智慧，也感谢领导和同事们对我们工作的支持和关注。
我们相信，在大家的共同努力下，我们的生产排程优化工作一定会取得更加辉煌的成绩！
谢谢大家！。
6。均衡化生产
均衡化生产什么是生产均衡化生产均衡化的含义生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件。
所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品。
为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。
在生产制造阶段，生产均衡化主要通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。
其中，专业设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工具等方法，使之能够加工多种不同的产品；标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
为什么要实现生产均衡化随着市场形势的变化，越来越多的企业遇到这样的难题：消费者的口味由原来的单一向多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，但生产数量却越来越小，交货期越来越短，如图所示。
因此，市场发展的特点决定了企业只有通过实现精益生产的均匀化才能够解决上述问题。
生产均衡化的目的就是尽量地让生产与市场需求一致。
实际上，完全按照市场的需求来组织生产，说起来容易但做起来很困难。
如果没有生产的柔性化和均衡化，是很难适应市场的变化的。
生产均衡化对生产排程的影响1．传统的生产排程在传统的生产排程中，通常是采用分段生产的方式，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。
如表6－1所示，按照先后次序生产Ｘ、Ｙ、Ｚ这三种产品。
但是由于市场的变化，对Ｘ的需求并不急迫，而对Ｚ的需求却很紧急，这时候再去生产Ｚ已经来不及了。
这样通常会导致Ｘ产品库存时间较长，而Ｚ产品达半个月无货供应市场。
表传统的生产排程2．生产均衡化改进后的生产排程为了解决传统生产安排所出现的问题，可以用生产均衡化来改进生产安排。
如表6－2，每月工作日20天，如果减少批量，每天生产Ｘ产品50个，Ｙ产品30个，Ｚ产品20个。
一个月20天重复20次，这样情况就会好得多。
对于顾客来讲，无论需要哪种产品，每天都可以得到，产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源的利用情况也将好得多。
生产调度与生产线平衡的关系
生产调度与生产线平衡的关系生产调度和生产线平衡是制造业中非常关键的环节，两者之间存在紧密的关系。
生产调度是指根据企业的生产计划和资源情况，合理地安排生产任务和制定生产计划的过程。
而生产线平衡则是指在整个生产线上，各个工序之间的工作负荷相对均衡，以提高生产效率和资源利用率。
下面将详细探讨生产调度和生产线平衡之间的关系。
首先，生产调度对于生产线平衡起着重要的指导作用。
通过合理的生产调度，可以根据每个工序的生产能力和资源限制，安排生产任务的顺序和时间，使得各个工序之间的负荷相对均衡。
例如，在一个生产线上，如果某个工序的产能较低，那么在生产调度中就可以将该工序放在其他工序之前，以避免工序之间出现严重的负荷不平衡，进而影响整个生产线的效率。
其次，生产线平衡也对生产调度提出了具体的要求。
只有在生产线平衡的基础上，才能进行合理的生产调度，确保生产任务按时完成。
如果生产线上存在工序之间的负荷不平衡，那么在进行生产调度时，就需要更加注意资源的分配和任务的安排，以充分利用闲置的产能并合理分配工作负荷，以保证生产线的稳定和高效运行。
此外，生产调度和生产线平衡的关系还表现在对生产效率和成本的影响上。
通过科学合理的生产调度和生产线平衡，可以最大程度地提高资源利用效率，减少生产线上的浪费，从而提高整个生产线的生产效率。
简而言之，只有生产调度与生产线平衡相互协调，才能保证生产线的高效运行，提高生产效率和降低生产成本。
另外，值得一提的是，生产调度和生产线平衡也需要持续优化和改进。
随着技术和市场的不断发展，生产线上的各个工序和要素都可能发生变化，因此，生产调度和生产线平衡也需要根据实际情况进行动态调整和优化。
只有不断地追求卓越，充分利用先进的生产调度工具和方法，才能更好地实现生产线的平衡与调度。
总结起来，生产调度和生产线平衡之间存在紧密的关系。
生产调度对生产线平衡起着指导和规划的作用，而生产线平衡又为生产调度提供了基础和要求。
两者密切配合，可以提高生产效率、降低生产成本，并实现持续的优化和改进。
生产线平衡
6．作业改善后合并的方法
当用前面几种方法改善工序流程后，在重新思考新的工序之间是否还存在着合并的空间。 将可以合并的工序尽最大可能地合并和简化，这样，整条生产线的瓶颈自然也相应地越来越 少，使得平衡率和效率也能有效地得到持续的提升。如图10－6所示。
When are you going to finish your job???? I have been waiting so long!!!!!!!!!你到底要
在什么时间才能做完, 我要等到什么时候?
造成在线不平衡的主要问题
如果传送带的速度远远快于作业员的作业能力 1.在瓶颈站将堆积过多的WIP 2.作业员无法专心作业。等待材料及从正在作业的产品中分心以拿取在线流过的材料。 3.质量问题 4.作业员修复不良品将花费多余工时 5. 组长及其他线外支持人员不得不耗费时间以解决瓶颈站的WIP 6.在线空间本来有限，还需占据空间 7.造成无法预计和控制的产出 8.生产力降低
目 标 解 决 问 题
确定基本作业并制定相应的作业标准 确定先后次序，绘制基本作业顺序图 确定流水生产线的循环时间（节拍） 按一定的准则分配基本作业到各工位
1.流水线节拍=
计划有效工作时间(10H)
生产计划最高排期产量
流程工时 节拍× 0.85
(节拍
14s)
单 品 种 流 水 线
2.额定人手=
(不可超额)
பைடு நூலகம்．拆解去除的方法
当作业过程中的某道工序的工作时间特别少时，可以干脆将这道工序拆解后，重新分配到 其它工序中去，这样就能有效地提高生产线的平衡率。如图所示，将工序2拆解，重新分别地 分配到工序1、3、4和5中去完成。
5．重排的方法
JIT
华安盛道关于一件流生产优点的概括和理解 传统批量生产常见现象：不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。结果：高成本、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、
● 实施一个流生产的迫切性 一件流与批量流的比较（生产特点与效益）
平顺化均衡化生产
物流信息员 运输问题联系及问题解决 运输路线计划与安排 目视化路线/接收板管理
工厂接收 目视化栏板 - 看栏板就可以知道情况 日/周计划 什么时候零件能到达工厂 平衡卸货计划
物流ard
Ro#ute1
Time
#2
#3 x
#4
具体产品的投入产出顺序 具体机台的加工顺序 相关制造资源的的现场调配 人、机、料、法、环
计划管理
排产分析与管理
订单的分析 1、已确定的客户真实需求 2、补充必要的库存和周转需要 3、基于预测的需求
订单的要素 • QUANTITY（数量） • COST（成本） • TIME（周期） • SERVE（服务） • FLEXIBILITY（弹性排产）
生产协调与调度 生产会议制度
计划管理
调度值班制度
生产报告制度
调度分工（区域，产品……）
生产调度需重点关注内容
• 生产进度 • 工程变化 • 库存水平 • 材料到货 • 设备故障 • 缺勤
• 产量 • 废品率 • 能源利用率 • 设备利用率 • 生产率 • 质量
物流管理 物流管理
1) 定购零件
辆货车一个接一个地从供应商那里取货，最后满载货物回到厂中，就显得比较合理。
有一点需要注意，在供应商处和工厂中已分别确定了运输时间安排。
控制外部运输 直运法
物流管理
华晨鑫源
联运法
供应商 A
供应商B
供应商 A 供应商C
物流中心
供应商B
华晨鑫源 供应商C
直运法：当一个供应商的发货量达到或几乎 达到货车的满载重量时，就应使用这种方式。
..
~
较短的 制造周期
很长的 制造周期
带你走进精益领导力的世界（第7讲）
带你走进精益领导力的世界（第7讲）唐老师说：库存可以管理，但是组织变革需要领导力！打造精益企业，领导者首先要具备精益领导力！企业推行精益管理是否成功，和每年完成了多少改善项目关联不大。
而是需要领导团队真正接纳精益思维，并且付诸于每天的实践。
没有精益领导者，就没有精益企业。
精益思想中充满看似矛盾的概念，其中，最反直觉的理念之一就是工作负荷均衡化的矛盾：缓慢与稳定胜过快速与不平稳，就像龟兔赛跑的寓言。
乌龟缓慢而坚定地前进，而兔子一开始就全速前进，没过多久便上气不接下气，停下来打个盹了。
人们的工作方式也经常表现出类似形态，为了应付期限而赶工，然后又松弛一阵子。
精益思维总是偏好缓慢而稳定的工作步伐。
浪费在日语中被称为“Muda”, 企业领导者学习精益往往认为消除浪费是精益工作开展的重心，而忽视了其他二个M（Muri,Mura）的学习和应用，仅了解浪费(Muda)对领导者来说是远远不够的。
学习和实践精益领导力，开启精益变革之门，本讲学习的内容是目标姿态之四，平准化。
如有下列问题，本讲将会给你答案：1. 平准化的实际含义是什么？2. 实施平准化有什么好处？3. 平准化如何应对外部需求波动？4. 平准化减小供应链牛鞭效应？5. 平准化库存设定的原则是什么？6. 平准化如何实现准时交付同时库存又少？7. 多品种小批量产品如何实现品种均衡？平准化的概念平准化源自于日语HEIJUNKA，是企业高管必须掌握的目标姿态，因为它是精益系统运行成功的关键环节，平准化为系统稳定性的奠定了基石。
企业领导往往认为精益最终目标就是MTO按订单生产模式，客户只要下订单，工厂就可以快速交付。
现实情况是，客户的需求是难以预测的。
每周、每月的实际订单变化甚大，在接单生产模式下，可能在某一周内，生产数量巨大的产品，并支付可观的员工加班费，员工和生产设备都运行在紧绷状态。
然后，下一周又面临订单很少的情况，员工没什么工作量，生产设备闲置，利用率很低。
生产排程总结汇报
生产排程总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们的生产排程情况。
在过去的一段时间里，我们团队经过努力，取得了一定的进展，但也面临着一些挑战。
接下来，我将对我们的生产排程进行总结，并提出一些改进的建议。
首先，让我们来看一下我们过去的生产排程情况。
在过去的季度里，我们按照原定的排程计划，成功完成了大部分生产任务。
我们的生产效率有所提高，产品质量得到了进一步的保障。
然而，也有一些生产任务因为各种原因而延误，导致了一定程度的影响。
这是我们需要重点关注和改进的地方。
其次，我们需要对当前的生产排程进行分析和评估。
我们需要更加精细地制定生产计划，充分考虑到各种因素的影响，包括设备维护、人力资源、原材料供应等。
同时，我们也需要加强对生产排程的监控和调整，及时发现问题并进行及时的应对措施。
最后，我提出了一些建议，希望能够帮助我们改进生产排程。
首先，我们需要加强团队之间的沟通和协作，确保每个环节都能够
顺利衔接。
其次，我们需要优化生产设备的使用，提高设备利用率，减少因设备故障而导致的生产延误。
最后，我们需要建立更加灵活
和适应性强的生产排程系统，以应对市场需求的变化和突发事件的
影响。
总的来说，我们的生产排程取得了一定的成绩，但也面临着一
些挑战。
我相信通过我们的共同努力，我们一定能够克服困难，不
断完善和提高我们的生产排程，为公司的发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
原创』精益生产的11个排程概念
精益生产的11个排程概念这组11个概念可以让几乎任何一个公司成功建立价值流的精益排程系统，不管它是重复性生产，还是不规则流动。
11个概念形成一组。
它们当然可以个别使用，不过在完整的精益排程体系中，会用到它们的全部或者绝大部分。
（1）需求平顺化（demand smoothing）。
（2）节拍时间（takt time）和标准供料间隔（pitch time）。
（3）定拍工序（pacemaker）。
（4）超市和FIFO通道（supermarkets和first-in-first-out lanes）。
（5）常规、定期、偶尔需求（runners，repeaters和strangers）。
（6）混合型号排程（mixed model scheduling）。
（7）看板和拉动（Kanban和pull）。
（8）精益批量大小和EPE周期（lean batch sizing和every product every interval）。
（9）专职物料员和物料配送路线（runners/waterspiders和material haterial handlingroutes）。
（10）均衡生产（Heijunka）。
（11）销售、运营和采购计划（SO&PP）。
1需求平顺化需求平顺化和规律，计划就会越好，也更容易制订。
需求平顺化是平顺化的一个特例，其优点已经在前述章节讨论。
参见准备流动章节。
注意我们前面提到的大部分产品的需求具有固有的稳定性这一点，至少在最终使用的地方如此。
可以从画走势图来着手，或者，更好的方法是画出带有控制线的控制图，它可以显示出一般性的变异。
什么是不正常的变异或者“失控”的程度？以及导致这些失控的原因是哪些？是哪些特殊事件导致的？这些原因包括错误的订购量，或者是可预见的事件，比如一个赛季的开始。
对于后一种情况，可以怎样利用其可预见性来消除需求峰值，填补需求低谷—假设不存在时间敏感性物料？是否可以通过定价策略来平顺需求（在旅游产业已经使用）？走势图或许也可以暴露偶尔才有的大宗订单，而不是小型的频繁订单。
精益均衡化排产
均衡化生产也称平准化生产，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化 意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种 零部件，生产各种产品。
采取混流生产、SMED、一个流、准时采购、TQM、 TPM等管理手段和方法来实现。
X 1000
Y 600
Z
400
50个/日 30个/日 20个/日
一个月20天每天重复1次，共20次，就可以每天生产出X、Y、Z产品，产品积压与短缺 的情况将大大减少生产资源利用率也将提高。但是应当设法减少每天作业转换的辅助时间。
均衡化排产
这种以天为单位的生产安排，每天将依旧按照批量生产的方式，即先生产 50件X产品，其次是30件Y产品，最后是20件Z产品。
均衡化排产
例如，X、Y、Z三种产品各由A、B、C三种零件组成，如下表：
各产品零件构成
产品名称 X产品 Y产品 Z产品
A零件 10 2 3
B零件 2 5 8
C零件 3 2 5
下表为X、Y、Z批量分别为50件、30件、20件时需要的各种零件数量。
改进前每天各产品零件消耗数量
产品 X产品 Y产品 Z产品
终极目标：多重每日循环（小时均衡）
Four Intervals per Day
Day 1
Day 2
Day 3
Day 4
Day 5
初步目标：每天平均化生产
Leveled by Day
25 20 15 Units 10
5 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 Days
均衡化排产
定义：
“牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向 原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越 大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
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生产均衡化对生产排程的影响1．传统的生产排程在传统的生产排程中，通常是采用分段生产的方式，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。
如表6－1所示，按照先后次序生产Ｘ、Ｙ、Ｚ这三种产品。
但是由于市场的变化，对Ｘ的需求并不急迫，而对Ｚ的需求却很紧急，这时候再去生产Ｚ已经来不及了。
这样通常会导致Ｘ产品库存时间较长，而Ｚ产品达半个月无货供应市场。
表6－1 传统的生产排程2．生产均衡化改进后的生产排程为了解决传统生产安排所出现的问题，可以用生产均衡化来改进生产安排。
如表6－2，每月工作日20天，如果减少批量，每天生产Ｘ产品50个，Ｙ产品30个，Ｚ产品20个。
一个月20天重复20次，这样情况就会好得多。
对于顾客来讲，无论需要哪种产品，每天都可以得到，产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源的利用情况也将好得多。
但是，月生产频率为20，作业切换时间为原生产安排（月生产频率为1）的20倍。
要避免这种损失，就要设法减少每次作业切换时间。
如果每次作业切换时间降为原来的1?20，则可以补偿这种损失。
表6－2 改进型生产排程3．订单决定生产数量在JIT生产中，生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者的作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。
因此，在JIT生产方式中不存在“生产一个产品要花多少时间”，而是“多长时间生产出一个产品”才好。
如果市场一天的需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4．8分钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好；如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2．4分钟生产出一个产品。
反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9．6分钟生产出一个产品。
这就是及时生产的要求。
生产均衡化的好处生产均衡化的好处生产均衡化能够为企业带来诸多的好处，例如：由于不断的岗位轮换，能够为企业培养出更多的多能工，使得工厂生产的操作更加熟练；可以提高对市场的反应速度，赢得抢占市场的先机。
生产均衡化还可以减少企业的库存，缩短每个产品的制造周期。
1．零部件的使用量安定化生产均衡化可以使零部件的使用量安定化。
在传统的生产方式下，生产有时候过于繁忙而有时候又非常空闲，工厂对零部件的使用量不是安定化的，而是不断跳动的。
通过生产的均衡化，让每一个循环内产品的类别和数量都一样，组装线上的零部件种类和数量也一样。
这样一来，生产部门向零部件仓库领取的类别和数量一定，最后向供应商指定交货的类别和数量自然也是稳定的。
2．负荷安定化生产的均衡化可以使生产线中各道工序所承担的负荷安定化，从而避免负荷的大起大落。
由于各个生产阶段所需求的产品种类和数量都是一定的，必然使各道工序以及供应商的生产负荷安定化，对人力资源和机器设备的使用也能更为科学、合理和高效率。
3．库存减少采用均衡化的生产，可以同时生产出多个品种、数量都合适的产品，这样不但可以减少很多道工序间的在制品库存，还可以每天向市场持续供应多个种类的产品，满足市场的需求，从而尽可能的做到成品的零库存。
因此，生产均衡化是一种追求零库存，最大限度降低生产成本的生产方式。
4．应对市场变化的能力提高由于市场需求瞬息万变的特点，对于企业生产最为重要的是针对市场变化的应对能力。
如果采用均衡化、小批量的生产，企业就能够提高对市场的适应性，随时根据市场需求的变化幅度调整生产，这样就降低了产品的生产周期。
只要接到订单，就根据订单安排生产，生产计划随时都可以发生变化，一般都是以“生产多少，运走多少”为衡量的标准。
【自检】请你根据以下提示，回答相关问题。
有人认为，既然生产均衡化是为了应对不断变化的市场需求，那么对于那些已经和客户签订了合同的企业来说，就不存在产品需求变更的问题，也就不需要实行均衡化生产了。
你认为这种说法是否正确？请结合本课程的知识点，简单叙述你的观点。
______________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案6－1生产均衡化在企业里的运用生产均衡化的适用范围传统的生产理念认为，小批量生产的成本必然增高，采用机械化和自动化的手段实行大批量生产就可以降低成本。
实际上，大批量生产忽略了仓储的成本，因而其总成本并不一定是最低的。
因此，企业要做到生产均衡化，首先需要改变自身的传统观念。
准确地说，生产均衡化适用于所有的企业，只是适用程度有所差别而已。
对于少数传统的、品种很少、生产批量很大的企业，生产均衡化的适用性很低。
但是，当前市场发展的趋势是小订单、多品种和交货期缩短，因此，大部分的企业都需要均衡化的生产，根据市场需求的变化调整生产，不断提高应对市场变化的能力。
【案例】丰田汽车公司推行JIT生产方式的灵感来自于超市。
这家公司的老板在参观超市的过程中偶然发现，超市中的货物上都贴着条形码，货物一旦卖出去以后，电脑系统就会自动留下纪录，告诉售货人员某件货物已经少了一个，这样售货员就可以马上从仓库中提取同样的货物来进行补充，保证超市中始终不会缺货。
丰田汽车公司的老板从超市物流中得到启示，并将这种思路应用到企业的生产管理之中。
经过几十年的发展，JIT 生产方式通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，取得了显著的经营绩效。
于是，日本的其它汽车制造企业纷纷结合本企业的实际情况，仿效和学习JIT生产方式，逐渐形成了日本企业所共有的“日本式”汽车生产经营方式，而这种生产方式的高效性是日本汽车工业迅速崛起的主要原因之一。
可以说，JIT 生产方式在日本汽车工业的发展中起了不可忽视的重要作用。
【本讲小结】当前消费者的兴趣逐渐由单一向多元的方向发展，这种市场需求变化的特点决定了企业必须从大规模生产向小批量、多品种、交货周期缩短的方向转变。
生产均衡化是让企业按照市场需求的比例，每天均衡的生产出各种产品。
因此，生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件，企业在制定生产计划时就应该全面考虑生产的均衡性。
生产均衡化能够使工厂零部件的使用量安定化，使各道工序间和供应商的生产负荷安定化，并且能够降低库存，不断提高应对市场需求变化的能力。
实行生产的均衡化是每个企业的必经之路，作为企业的管理者，尤其要深刻理解生产均衡化的重要意义。
【心得体会】_______________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ _____________第7讲JIT生产之准时采购【本讲重点】JIT采购的概念JIT采购的要素JIT采购常采用的方法供应商的选择与评估JIT采购的概念JIT采购也叫准时采购法，是一种先进的采购模式，也是一种管理哲理。
JIT采购的目的是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量为JIT生产提供恰当的物品。
JIT采购可以减少库存，加快库存周转、提高购物的质量、获得满意的交货等效果。
JIT采购的目的1．消除不必要的工作在JIT生产方式下，“不能产生价值的工作就是浪费”。
一般企业的采购中有大量活动是不增加产品价值的，如订货、改订、收货、开票、装卸、运输、品质检查、入库、点数、运转、送货等等。
JIT就是为了减少这些活动的浪费，例如通过流程再造或采购方式的改进，把订货作业的时间从2小时减为10分钟，就节省了工作时间，达到了消除不必要劳动的效果。
2．与供应商建立新型伙伴关系传统的大批量生产，组装厂与零件供应商之间是一种主仆关系。
当组装厂的一种新产品的零件图出来之后，才开始选择供应商。
选择的标准是在供应商保证达到设计要求并按期交货的前提下，价低者胜出。
由于供应商不了解整个产品，甚至也不了解与他们制造的零件相关的零部件，他们通常不知如何保证整个产品的品质，也不知从何处改进。
因而多个供应商生产的零件因配合关系容易造成组装上的困难。
表7－1 JIT生产方式与传统生产方式下的供应商的比较为了获取更多利润，采取让供应商之间竞争的办法来降低成本。
在利润分配上，绝大部分利润归组装厂，供应商不仅得利很少，而且还可能像一个雇工一样随时有可能被解雇。
因此，他们没有长期合作的打算，也就没有改进品质的积极性。
在JIT生产方式下的供应商与大批量生产的传统供应商有很大不同，如表7－1所示。
为了消除采购中的浪费，而选择较少的、合格的供应商，并与之建立长期、互利的合作伙伴关系。
只有建立长期的关系，才便于解决品质问题。
合格的供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证品质。
3．消除厂内原材料库存如果满足品质标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上不需要原材料存货。
只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。
在这方面日本的一些企业做得非常好，例如丰田汽车公司，他们平均只有0．2天的库存量。
我国的一些公司也开始意识到JIT在消除库存方面的巨大威力。
【案例】海尔公司的采购体系为订单而采购，消灭库存。
在海尔，仓库不再是储存物资的“水库”，而是“一条流动的河”，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低了73．8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32．5%。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。