知识型人才案例
知识型员工管理模式案例研究
知识型员工管理模式案例研究在知识经济时代，知识型员工成为了企业中最具价值的资源之一。
他们凭借着丰富的专业知识和技能，在企业的创新和发展中发挥着至关重要的作用。
因此，如何有效管理知识型员工，激发他们的创造力和潜能，成为了企业面临的重要课题。
本文将对知识型员工管理模式进行案例研究，以期为企业的管理人员提供有益的参考。
知识型员工是指那些掌握着专业技能、具有较高学历和素质的员工。
他们具备创新思维、自主性和学习能力，对企业的发展具有重要影响。
在知识型员工的管理中，招聘、培训、激励等环节都显得尤为重要。
招聘是知识型员工管理模式的基础。
企业在招聘过程中，要注重选拔具有创新思维和专业技能的人才，同时也要员工的潜力和发展意愿。
通过严格的选拔程序和科学的测评方法，确保聘用的知识型员工能够迅速融入企业，为企业创造价值。
培训是知识型员工管理模式的重要环节。
随着技术的迅速发展和竞争的加剧，知识型员工需要不断更新知识和技能，以适应企业的需求。
企业应提供多元化的培训内容和灵活的培训方式，帮助员工提升专业素质和职业技能，实现个人和企业的共同发展。
激励是知识型员工管理模式的核心。
知识型员工注重自我实现和自我价值的追求，企业应建立完善的激励机制，包括薪酬、福利、晋升等方面的政策，以激发员工的积极性和创造力。
企业还可以通过表彰、授权和提供挑战性任务等方式，满足员工的成就感和责任感，提高员工的工作满意度和忠诚度。
知识型员工管理模式具有明显的优势和挑战。
这种模式有助于企业提高员工素质，增强企业的创新能力和竞争力。
然而，知识型员工也具有较高的流动性和自我价值实现的需求，这为企业带来了一定的挑战。
为了更好地应用知识型员工管理模式，企业需要以下几个方面：企业要打造和谐的工作环境，员工的成长和发展。
企业应建立良好的沟通机制和团队协作文化，使知识型员工能够充分展示自己的才能和价值。
同时，企业要员工的职业规划和发展需求，为员工提供成长的空间和机会，增强员工的归属感和责任感。
知识型员工流失原因分析及对策
知识型员工流失原因分析及对策【摘要】市场经济快速发展，企业间的竞争已不再是物质资源的竞争,人力资源的重要性日益凸现.如何留住雇员,留住对企业发展有重要促进作用的知识型人才已成为人力资源管理者的一个重要课题。
本文分析了知识型员工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，对不可避免的流失提出了降低损失的几条建议。
哪个企业能够针对知识性员工的特性及其流失原因采取适当的措施留住知识性员工，让员工与企业共同发展,这个企业就能够在竞争中立于不败之地。
一、引言随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体—-知识型员工来实现.知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。
知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识和信息工作的人"。
因此,他们在传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，总的来说,知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点.首先，他们受到过专门的教育，具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性。
他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第二，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力,因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识，需要企业提供较多的培训机会；第三，他们的成就欲望较强,要求工作中更大的自主权和决定权；第四，他们掌握本行业的信息，在大范围内自由选择企业，如果原企业不能满足其需求，他们就可能会另谋出路。
应充分意识到,员工流失是一些企业中的普遍现象。
无论是什么样的企业,不管在什么行业，不管规模如何，其所有制如何，不管什么时候，员工流失现象都随时随地发生.据由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状"课题研究表明，59.8％的国有企业存在着人力资源危机,外商独资企业为41.1％，私营企业的比例为52.4％。
中小企业知识型员工工作满意度影响因素研究——以内蒙古案例为例
境 、融洽 的 同事 关 系 ，以及 人格 与工作 的 匹配 。国
内学者孙成志 、孙天隽认为影响满意度的因素主要 是 富有挑 战 的工作 、公 平 的报酬 、公平 的晋 升 、支 持性 的工作环境 、工作团队、上级的管理 、人格与
难。
力。中小企业之间的竞争由传统的物质资源的竞争
转 变 成 了人 力资 源之 问的竞 争 。知识 型员工对 工作 的 满意 程度 直 接影 响 了中小 企业 健康 、快速 发 展 ，
成为人力资源管理中需要关注和解决的重要问题。
一
、
知识 型员工 的主 要特征及 工 作满意 度的影
响 因素
２ ０ １ ３ 年７ 月
经 济 论 坛
Ｅｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ Ｆ ｏ ｒ ｕ ｍ
Ｊ ｕ １ ．２ ０ｌ ３
Ｇｅ ｎ ． ５ １ ６ Ｎｏ ． ０ ７
总第５ １ 工 工 作 满 意 度 影 响 因 素 研究
以内蒙古案例为例
般 从事 脑力劳 动 ，属 于思 维性 的活动方 式 。工 作
过 程多是 无形 的 ，非 程序 化的 。工作呈 现 出随意性
和 主观支 配性 ，相应 的工作 环境 和工作 时间 的安排 也 就更具 个 ｌ 生 化 。而对一些 知识 型企业 ，若采 取 团 队合作 的形式 ，工作 的成果 属于 团 队集体 智 慧和努 力 的结果 ，这样 就更 加难 以衡量 个人 的绩 效 。 ４ ． 追求 平 等 、崇 尚科学 。知 识型 员工 由于 其 自 身具有 的专业 性技 能 ，往 往可 以对其上 司 、同事和 下 属产 生影 响 。他 们尊重 知识 ，崇 尚科 学 ，信奉真 理 ，不 趋炎 附势 ，不随波 逐流 。因此 ，他们 对上级 的命令 不会盲 目服从 ，他 们 的忠 诚更 多的是 针对 自 己而不 是雇 主 ，这也 可能 给传统 的管 理方式 带来 困
知识型社群案例
知识型社群案例你知道得到APP吗？那可算得上是超火的知识型社群啦。
一、社群构成。
1. 用户群体。
这里面啥人都有，从刚毕业想提升自己的大学生，到在工作中遇到瓶颈想转行或者想升职加薪的职场老鸟。
比如说，有个做传统销售的小哥，觉得自己的销售模式太老套了，就跑来得到学习新的营销知识。
还有那些全职妈妈，想在照顾家庭之余也能跟上时代的步伐，也成了得到的忠实用户。
2. 知识生产者（讲师、作者等）罗振宇那可是得到的招牌人物。
他就像一个知识大管家，每天都在给大家推荐各种好书、好课。
还有像香帅那样的专业学者，讲金融知识那叫一个深入浅出。
这些知识生产者就像是一群大厨，做出一道道知识大餐，而用户们就是来大快朵颐的食客。
二、社群互动方式。
1. 课程学习与讨论。
2. 知识城邦。
这就像一个知识大广场。
用户可以在里面分享自己的学习心得、读书笔记，还能关注其他志同道合的小伙伴。
比如说，有个用户读了一本关于人工智能的书，就在知识城邦里写了一篇超级有趣的读书笔记，还配上了自己画的小漫画来解释那些复杂的概念。
然后就会有好多人点赞、评论，说：“你这个漫画太有才了，一下子就把那些难懂的东西弄明白了。
”3. 线下活动。
得到还经常搞线下活动呢。
有那种知识分享会，把一些知名的讲师和用户聚在一起。
就像有一次在上海搞的一场关于商业创新的分享会，现场那叫一个热闹。
大家可以面对面地和讲师交流，问一些平时在网上不好意思问的问题。
而且用户之间也能互相交流，说不定还能谈成个合作项目呢。
三、社群的价值输出。
1. 个人成长。
对于用户来说，在得到这个社群里，那成长是看得见摸得着的。
有个程序员本来只懂敲代码，在得到学了一些沟通技巧和项目管理的知识后，居然升职成了技术主管。
他自己都说：“要不是在得到上学了这些东西，我还真不知道怎么管理团队呢。
”2. 知识传播与创新。
知识在这个社群里就像病毒一样传播。
一个新的观点，比如关于未来教育的新趋势，从讲师那里讲出来，然后用户们在讨论中又会加入自己的思考，可能就会衍生出一些新的想法。
本科高校创新型人才培养典型案例
本科高校创新型人才培养典型案例《本科高校创新型人才培养典型案例》嘿，你有没有想过在本科高校里，创新型人才是怎么像魔法般被培养出来的？我今天就给你讲讲那些超酷的例子。
就说我朋友小明所在的那所高校吧。
在他们学校的课堂上，教授可不像传统教学那样只是照本宣科。
有一次我去蹭课，教授讲企业管理的时候，突然拿出真实的商业案例，还是那种正在发生的热门商业事件呢。
他把全班同学分成几个小组，就像是在玩一场超级大的商业模拟游戏，一组当企业主，一组当供应商，一组当消费者等等。
教授说：“你们要是企业主，现在就面临市场变革，就跟前几年互联网刚出来冲击传统零售一样，你们咋办？别跟我说不知道，那些企业家可不会坐在那儿哭鼻子啊！”同学们瞬间就像打了鸡血，激烈地讨论起来。
在这个过程里，大家学会了主动思考、解决问题，创新的点子就像泉水一样不断冒出来。
还有另一所高校，他们有个超级独特的项目。
有个学生叫小红，她可是个科技迷。
学校弄了个科技创业孵化基地，只要学生有好点子，学校就给资源支持。
小红有个想法是做一种智能宠物喂食器，可以远程控制，还能根据宠物健康状况自动调整喂食量。
学校听到这个点子后，立马给她找导师，提供工具设备。
小红告诉我：“感觉自己就像个电影里的超级英雄，被赋予了超能力。
”她和她的小团队在这个孵化基地里，跟不同专业的同学一起合作，学机械的负责设备造型跟结构，学电子的搞智能控制，学市场营销的想着怎么把产品推广出去。
这不就跟搭积木一样嘛，每个人贡献自己独特的一块，最后拼成一个超酷的城堡。
再讲讲小李的高校吧。
他们学校非常注重与外界的合作。
学校和好多大企业建立了实习通道。
小李就是受益者之一。
他在大三的时候去了一家数一数二的互联网企业实习。
他说在那里碰到一个问题，是关于如何提高用户对新推出软件功能的接受度。
公司就开了一个像头脑风暴式的会，里面有企业的大佬，也有像小李这样的实习生。
大家都在畅所欲言，小李大胆地提出一个想法，借鉴游戏里的任务奖励机制来吸引用户。
《知识管理：原理与实践》知识型组织、知识地图、知识门户、知识测评及其相关案例分析
知识型组织：百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。
2000年1月创立于北京中关村。
百度拥有数千名研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使百度成为中国掌握世界尖端科学核心技术的中国高科技企业，也使中国成为美国、俄罗斯、和韩国之外，全球仅有的4个拥有搜索引擎核心技术的国家之一。
人才理念：招最好的人，给最大的空间，看最后的结果，让优秀人才脱颖而出。
“互联网公司，最有价值的就是人。
我们的办公室、服务器会折旧，但一个公司，始终在增值的就是公司的每一位员工。
”“对于一个人才，我们更多注重的是，你能不能够创造，为自身创造价值，给用户带来更好的体验，这是百度所关心的，所看重的。
”——李彦宏案例分析：.微软公司的知识地图知识地图可以指向结构化的知识。
也可以指向人，或者同时指向两者。
微软公司的知识地图就是一个很好的范例，它是一个以人为导向的知识地图。
“为了让微软的知识精英们能够合作无间。
微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统中的最佳作品之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的，当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。
他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以协助公司维持业界的领导地位，同时让员工与团队间的配合更加默契。
微软的这一计划分为5个主要阶段：构造知识能力的类型与结构；明确特定工作所需要的知识；评估员工在特定作中的知识能力表现；在线进行知识能力的搜寻；将知识模型和培训计划结合起来。
微软相信，一旦雇员明白他们需要什么样的知识，他们应可以成为优秀的知识工作者。
这个项目可能最终会扩大到整个微软公司，并且会延伸到产品和客户服务领域。
微软的知识地图以人为导向，成功之处在于采用多级知识评估标准将员工所具备和应具备的技能显性标示出来，不但使知识容易找到，也便于找到知识源，从而使公司最终实现了对员工知识的有效管理。
知识型员工激励的案例研究
励 机制存在 的 问题 ，并进 一步提 出相应的完善措 施 ，作 为其他 企业知识型 员工激励机制设计 的借 鉴。
关键词 ：知识型 员工 ；激励措施 ；案例研 究 中图分 类号 ：Ｇ １ ３６ 文 献标 识码 ：Ａ
ｌ 案例 ：Ｈ公 司
１ １ Ｈ公 司 简介 ．
尽管该公 司不会根 据学 校名声 、学业 成绩 把应 聘 者排 除在
件 、硬件 、设计 、网络 、系统 、技术支持 ） 、程序员 、项 目 主管 、技术员 等共 ７ ２人 ，主要任职于公 司的工程技术 部 和
产品研发部 。在研发 人 员中 ，硕 士 ８名 ，大学 本科 ６ ４名 。
收 稿 日期 ：２０ ０６—０ ２—１ ５
１３ Ｈ 公 司 员 工激 励措 施 ．
该 公司的最高 权 力机 构是董 事会 ，下 设 总经理 室 ，而
人力 资源部 就隶 属 于 总经 理 室 ，其 组 织 结构 如 图 １所 示 。 该公 司人力 资源部 门 的主要 职能是 组织 人员 的招聘 、绩效
作为一家合 资的 高科技 企业 ，该公 司 对知识 型 员工 一 直较为重视 。公 司从成立 起 ，就专 门设立 了人力 资源部 门 ， 由行政副总直 接领 导 ，其 职能也 较 为完 善 ，从招 聘到 离职
公 司之外 ，但在 面试 时还是要 求 提供 这方 面 的证 明 ，大部
Ｈ公司是一家 中外 合 资企业 。该公 司成立 于 １９ ９ ４年 ９ 月 ，注 册 资 金 为 ４ ０万 美 元 ，从 事 的 主要 业 务 为 大 型 ５ （ １４ 、Ｇ Ｍ）程控 交换 机软件 设计 、安 装 调测 及售后 技 ￥２ ０ Ｓ 术 服务 、接入 网产 品的销售和技术服务 、Ａ Ｓ Ｄ Ｌ等数据 通讯 产品的销售 与技 术 服 务 和通讯 应 用 软件 的研 发 与销 售 等。 该公 司的主要宗 旨是 ：成 为一家 “ 品高技术 、业 务 多层 产 次 、管理高效率 、服 务高 质量 ” 并具 有 国际惯例 管理 与 自 身特色相结合 的高新 技术合 资企业 。 自 １９ ９６年 以来 ，该公 司已连续被 市 高新 技 术 开 发 区 评 为先 进 高 新 技术 企 业 和 Ａ Ａ信用等级企业 ；１９ Ａ ９ ８年又被 国家科 学技术 委员会 认定
中职教育典型案例(2篇)
第1篇随着我国经济的快速发展和产业结构的不断优化升级，对高素质技能型人才的需求日益增长。
中等职业教育作为我国职业教育的重要组成部分，承担着培养高素质技术技能人才的重任。
本文将结合某中职学校的典型案例，探讨中职教育如何创新人才培养模式，助力学生全面发展。
一、学校概况某中职学校位于我国中部地区，是一所具有60多年办学历史的国家级重点中等职业学校。
学校秉承“立德树人、技能为本”的办学理念，以服务地方经济社会发展为己任，培养了一大批高素质技术技能人才。
二、典型案例1. 课程体系改革为适应产业发展需求，学校对课程体系进行了全面改革。
首先，学校组织专业教师深入企业调研，了解企业对人才的需求，并根据调研结果对课程内容进行调整。
其次，学校引入企业真实案例，让学生在课堂上就能接触到实际工作场景，提高学生的实践能力。
此外，学校还与多家企业合作，开设了“订单班”，让学生在入学时就与企业签订就业协议，确保学生毕业后能够顺利就业。
2. 教学方法创新学校积极探索新的教学方法，以提高学生的学习兴趣和动手能力。
例如，学校推行“项目教学”模式，将课程内容与企业项目相结合，让学生在完成项目的过程中掌握知识、提升技能。
此外，学校还开展了“翻转课堂”教学，让学生在课前通过视频、网络等渠道自主学习，课堂上教师进行答疑解惑，提高课堂效率。
3. 校企合作学校与多家企业建立了紧密的合作关系，共同培养高素质技术技能人才。
例如，学校与企业合作开展“现代学徒制”试点，让学生在企业的真实工作环境中学习，提前适应职场生活。
同时，学校还邀请企业专家来校授课，为学生提供实践指导。
4. 学生综合素质提升学校注重学生综合素质的培养，开展了丰富多彩的课外活动。
例如，学校成立了各种兴趣小组，如篮球、足球、舞蹈等，让学生在活动中锻炼身体、陶冶情操。
此外，学校还定期举办各类竞赛，如技能大赛、创新创业大赛等，激发学生的创新精神和实践能力。
三、案例成效通过创新人才培养模式，某中职学校取得了显著成效：1. 学生就业率高学校毕业生就业率连续多年保持在95%以上，许多毕业生成为了企业技术骨干。
人才标签库案例
人才标签库案例
人才标签库案例可以根据不同行业和公司规模进行定制，以下是一个简单的例子，供您参考：
1. 技术人才：精通编程语言，具备多年的开发经验，擅长解决技术难题，有团队合作精神，具备良好的沟通能力。
2. 销售人才：具备多年的销售经验，拥有广泛的客户资源，能够完成销售目标，善于沟通协调，具备良好的谈判技巧。
3. 管理人员：具备多年的管理经验，能够制定和执行有效的管理策略，具备优秀的领导能力，善于沟通和协调，能够激发团队成员的积极性和创造力。
4. 市场营销人才：具备多年的市场营销经验，熟悉市场动态和消费者需求，能够制定有效的营销策略，具备良好的创意和策划能力，能够与媒体和合作伙伴建立良好的合作关系。
5. 财务人才：具备多年的财务管理经验，熟悉财务法规和会计准则，能够进行财务报表的分析和预测，具备良好的风险控制能力，能够为公司提供有效的财务管理建议。
以上是一个简单的例子，具体的人才标签需要根据不同行业和公司规模进行定制。
通过建立人才标签库，可以更好地了解员工的特点和能力，为公司的人才管理提供更加科学和准确的数据支持。
计算机应用专业人才典型案例
计算机应用专业人才典型案例一-校企合作细化专业应用方向，适应社会需求一、实施背景计算机专业人才培养产需脱节，急需改革培养模式近几年，随着信息技术日新月异，正在有力地推动着社会生产力的发展，各行业对计算机技能型技术人员需求量与日俱增，计算机专业的毕业生就业面非常广阔。
同时，随着高等院校的招生规模不断扩大，具有大专、本科学历的计算机专业人才不断增加，由于整个就业形势严峻，相当一部分的大学生降低就业门槛，与中职生来“拼抢”岗位；再之许多相近专业与计算机专业相互挤占就业岗位，就业空间逐渐“缩水”。
实际情况是：用人单位在大量的应聘者中又找不到适用的人才,计算机专业毕业生找不到对口的工作。
这种严重的供求矛盾表明：计算机专业人才培养产需之间严重脱节，急需改革计算机专业人才培养模式，使中职类计算机专业毕业生有一技之长，在众多竞争对手中能脱颖而出。
二、主要目标校企合作，细化专业应用方向，适应社会需求我校计算机应用专业开设时间早，师资雄厚，设施设备先进齐全，教学体系建设较为完善，按照“整体规划、平台构筑、重点突破、特色互补”的专业群建设思路，学校确定专业教学改革的目标和建设指导思想是：1、以市场为导向，服务地方，办出特色遵循职业技术教育的基本规律，摒弃以学科为中心，树立能力为本的思想，注重创新能力、实践能力的培养,建立“专业动态调整机制”，通过采集学生就业、行业和企业人才需求情况等信息，定期组织相关人员深入企业进行调查研究，并对调查结果进行科学的分析，然后向教学督导处提出专业设置、课程体系结构调整和课程内容改革等方面的建议,学校以此为依据，逐年对专业设置、专业培养方向、教学计划及教学大纲等方面制订科学、合理的教学计划，设置适合地区产业发展和市场需求变化的专业课程，适时进行动态调整计算机专业模块培养方向，以“必需、够用”为度，强化实际操作和技能训练。
完成“计算机及应用专业动态调整实施性教学计划”。
2、校企合作，细化专业应用方向，适应社会需求我校计算机信息技术类专业群现有计算机应用、计算机网络技术、计算机与电子商务三个专业，这些专业就业岗位相近，教学资源共享，有较强的互补性。
面试中的笔迹分析技术
面试中的笔迹分析技术第一节笔迹分析技术简介一、正确认识笔迹分析技术笔迹分析是笔迹学的一个应用分支，而笔迹学就是通过个体笔迹不同书写规律的研究，反映书写者个性、心理和行为特征的一门学科。
它是以研究人类文字笔迹特点和人内在素质之间联系以及客观规律的科学。
现代笔迹学家认为，人的大脑与双手是息息相通的，书写运动像体态语言一样是书写者人格和心理状态的自然流露。
其中笔迹心理学是笔迹分析的理论基础。
笔迹分析可以鉴定出性格、能力、心理和行为方式，从而为个人和组织发展提供帮助和建议。
3.1.1 笔迹分析技术在招聘中的应用法国心理学家Gllines Azzopardi 在其所著《在选拔测试中成功》一书中介绍了第二波尔多大学和巴黎第五大学两位教授于1998 年-1999 年对234 家法国企业和咨询中心招聘人员进行的调查，在人才招聘和选拔中使用笔迹学的企业达93%，仅次于面试99%的比例，高于智力测验63%和人格测验61%。
欧洲报纸招聘广告常常要求递交手写版的简历，而申请者也希望进行笔迹分析测试。
3.1.1.1 该技术在中国1999 年，国家人事部人事研究所正式立项将《笔迹分析技术在人才招聘中的研究》作为课题正式立项进行研究开发，笔迹分析技术开始在人才招聘领域中应用。
2003 年七月，南京的某集团人力资源公司招聘员工，受该公司委托，某笔迹分析专家对初试的12 人进行了详细的笔迹分析，分析的结果与书面考试和结构化面试的结果保持了高度的一致；并且在个人发展的潜力方面，笔迹分析得出了比书面考试和结构化面试更深入的结论。
这次笔迹分析得到了该领导的高度赞同，对这项技术的使用表示了浓厚的兴趣。
3.1.1.2 笔迹即心迹的原理人类的行为受大脑潜意识的支配。
写字时手指握笔产生手指的肤觉，运笔时产生手的动觉，这两种触觉同样都是受大脑潜意识支配的。
因此，有些人喜欢用笔重些，线条写得粗些；有些人喜欢下笔轻，线条细些。
因为他们觉得这样舒服。
应用型人才培养典型案例
应用型人才培养典型案例
一个典型的应用型人才培养案例是，某高校的工科专业在与某汽车企业合作的基础上，开设了汽车工程专业。
该案例中，高校与企业合作，共同制定专业培养方案。
在课程设置上，加入了与汽车制造相关的理论课程和实践课程，如汽车设计与制造、汽车电子技术、汽车工程实践等，以培养学生的汽车工程技能和实践能力。
在教学方法上，该高校注重理论与实践相结合的教学模式。
学生通过课堂讲授、实验室实验、工程项目实训等多种教学方式，加深理论学习和实践操作的结合。
并与汽车企业合作，为学生提供实习和实训机会，让学生能够亲身参与汽车制造过程，掌握实际操作技能。
在师资队伍建设上，该高校注重引进有实践经验的专家和教授，组建了一支专业素质较高、实践经验丰富的师资队伍。
这些教师不仅具备扎实的汽车工程理论知识，还能将其应用于实际工程项目中，并将自己的实践经验传授给学生。
通过这种应用型人才培养方式，该高校培养出了大量的汽车工程应用型人才。
这些人才在毕业后，能够迅速适应汽车制造企业的实际工作环境，具备较强的实际操作能力和工程项目承接能力。
他们的就业率和就业质量也得到了较高的认可和评价。
这个案例充分体现了高校与企业合作，以应用为导向的人才培养模式的优势和价值。
新时代复合型高技能人才培养的典型案例
新时代复合型高技能人才培养的典型案例作为新时代的复合型高技能人才，需要具备多方面的能力和素质，尤其是在技术创新和产业升级方面具有独特的优势和价值。
以下是一个典型案例，展示了如何培养出一批优秀的复合型高技能人才。
该案例发生在某省某高校的“新型农村建设工程”项目中。
该项目旨在利用高科技手段提升农业生产效率和农村生活品质。
在项目实施过程中，该高校组织了一支由不同专业的学生和教师组成的团队，共同完成了项目的设计、实施和评估等各个环节。
在这个项目中，学生们不仅需要掌握农业生产和食品安全等基础知识，还需要了解农业机械、农村信息化、生态环境保护等各个方面的技术和知识。
同时，他们还需要具备团队协作、项目管理和社会服务等综合能力。
这些要求对学生的专业素养、思维能力和实践能力都提出了很高的要求。
通过参与这个项目，学生们得到了很好的锻炼和提高。
他们不仅掌握了多种技术和知识，还培养了创新思维、实践能力和团队合作等多种能力。
在项目实施过程中，学生们积极参与讨论和决策，克服了各种困难和挑战，最终成功完成了项目并获得了优异的成绩。
这个案例表明，在新时代复合型高技能人才的培养中，需要注重专业知识的扎实掌握，同时也需要注重跨学科知识和跨界合作的学习和实践。
只有这样，才能培养出更多的复合型高技能人才，为
中国经济和社会的发展做出更大的贡献。
岗位知识缺乏型员工案例
岗位知识缺乏型员工案例【案例1】对于岗位知识缺乏的员工，解决办法的核心就是培训。
因为是个别人，如果花大量时间针对个人搞培训的话，势必浪费不少工作时间。
那么，如何在不耽误工作，并且能够起到培训提高的作用呢？我举个本部门的实例以作说明。
员工A去年从B部调入本部门，原先从事图书内文的录入排版工作，会使用基本的图形编排软件。
到我们部门后，我安排他尝试制作一个封面。
在制作过程中，必然遇到很多问题，刚开始无从下手，那么就从观察、模仿成品开始，了解封面的大小设定、书籍计算等诸多问题。
交待工作是再三嘱咐，有问题就要立即提出来，马上解决。
并且本部门所有人都要为他解答问题。
这一步解决了刚上手的惶恐。
使他能够有勇气往下做。
当其完成一个封面之后，马上检查，发现其中的问题，再进行讲解说明。
经过几次的封面设计制作，员工A很快就掌握了方法和过程，开始了他的“封面设计之旅”。
会了不一定就精。
从能做到做好，这个过程要比从不知道到知道要长的多。
员工A在了解了大部分的基本技能之后，开始有浮躁情绪，对很多看似并不重要的知识不感兴趣，不屑一顾——这是典型的非专业表现。
审美品位这种“知识”是软性的，无法靠记录、背诵去掌握。
要靠个人的努力和悟性，以及长时间的积累。
胡世波缺乏的就是谦虚学习专业知识的心态，那么这就是这一阶段要解决的问题。
在全员培训课中，我们举办了封面设计评比会，胡得了倒数第一；在设计鉴赏会上，胡说不出来优秀作品的优点在哪儿；自己的封面往往被编辑否定的一塌糊涂……通过这种种事件，有意地让胡认识到自己的水平非常有限，亟待提高。
自觉的领悟是最根源的学习动力，只要这一点做成功了，就不怕他再缺乏什么岗位知识。
有些知识的忽略，后果往往是致命的。
比如书籍厚度的计算公式，如果一步弄错，出来的封面将无法进行装订，劳民伤财。
对于这种问题，多加强调其重要性，提高思想认识。
知识永无止境。
事实上部门内每个人都会有缺乏专业岗位知识的时候，包括主管在内。
此时就应该集体学习和培训，缺哪儿补哪儿。
笔迹照片及职业分析
笔迹照片及职业分析笔迹分析：线条书写下笔重，书写速度快，线条凝重，刚柔相济，流畅熟练，整体线条的力度和速度均匀一致并富有弹性感，性格温文而雅又倔强好胜，具有开拓精神但又会妥协，勇于争取又勇于放弃，思维敏捷，兴趣广泛，行动力强，同时情绪易孤独、压抑、多虑、敏感、整体线条的力度和速度均匀一致，富有弹性感，表明具较强的艺术领悟和欣赏能力，有较强的对挫折的忍耐力和对不同生活环境的适应力，能力较为广泛，在语言、写作和管理方面均具较强的能力，在职业选择上适合于教师和经营管理，容易成为知识型管理人才。
案例2—知识型管理型人才笔迹分析笔迹分析：线条书写下笔重，书写速度快，流畅熟练，整体线条的力度和速度均匀一致富于弹性，表明思维敏建，反应迅速，雷厉风行，果敢决断，热情并富于积极进取的精神。
线条富于弹性和力度，整体线条的力度和速度均匀一致，在能力上体现为具有较强的写作和语言表达能力，逻辑性强，对不同环境的适应性和应变能力强，在艺术感觉方面也具较高的觉悟性。
在职业选择上倾向于企业管理领域发展，属于知识型管理型人才。
案例3—智囊型人才笔迹分析笔迹分析：线条书写下笔轻，线条熟练而随意，虽较凝重但力度和速度均匀一致，表明性格的反应灵敏灵活。
从容不迫，表现温文尔雅，注意修饰，外在谦和而内在具较强的自负，具有顺应现实变化的可塑性。
线条的力度和速度均匀一致，在能力上体现为有较强的艺术领悟和欣赏能力，写作和语言表达能力较佳，有相当的谋略性，在职业选择上适合于法律和政治领域发展，总体上属于智囊型人才。
案例4—专家型人才笔迹分析笔迹分析：线条书写凝重，下笔轻快，表明思维纵深严谨和准确。
性格不活泼开朗，不善人际应酬，能洁身自好，具有很强的逻辑性，在能力上表现为擅长于自然科学的研究，具较强的论文写作能力、理论能力和实践能力。
在事业上精益求精、能够很有成就，在职业选择上适合于在医学领域发展。
属于专家型人才，同时也适合在教育领域发展，也能担任技术领导，最不适宜于商业和组织人事工作领域发展。
正大机电公司知识型员工流失原因与对策初探开题报告
许昆鹏在《中小民营企业知识型员工离职原因的实证研究》（2006）一文中指出“中小民营企业要提高对知识型员工的凝聚力，必须注重以下几个方面：企业要不断增强自身实力，确定长期的发展战略，以增强知识型员工对企业的信心；改善知识型员工的福利待遇，构建合理的薪酬体系；营造一个团结、和谐、鼓励创新、公平与公正的工作环境；建立合理的激励结构，把物质激励与精神激励有效的结合起来，不断满足其成就感。”
综上所述，目前民营企业还存在传统的集权化模式与落后的人才观念等问题，民营企业需要改变现有的管理模式，进行适度放权，让知识型员工参与企业决策；同时需要改变现有的人才观念，尊重人才，善用人才。因此,有必要进一步进行探讨。
三、设计（研究）拟采用的技术路线和方法（论文框架、研究方法）：
（一）技术路线
1.问题的提出，收集知识型人才方面的资料，并针对中外学者对知识型人才的研究现状进行调查与分析。
王馨（2005）发表的《企业知识型员工流失影响因素的综合分析》认为“知识型员工的流失现象表现为在不同地区和不同类型企业间的流动趋势。地区流向为：贫困地区—发达地区—中小城市—大中城市—核心城市—国际都会，呈现梯形分层次流动。企业流向为：国有企事业—民营企业—外商合资企业—原本土外商独资企业—新进入的外商独资企业，最终成为国际通用性人才。”
（二）有关民营企业造成知识型员工流失的原因研究
随着我国加入WTO,中国经济与世界经济接轨，我国学者也开始研究知识型工作者方面的问题，并提出了各自的观点。刘群慧（2007）发表的《民营企业知识型员工流失的心理契约分析及管理策略》一文中认为：“民营企业知识型员工流失的根本原因在于企业与员工之间的心理契约的违背和破坏。虽然心理契约具有一定的主观性和内隐性，但它却是影响组织成员行为的一个重要原因。”
面向知识型员工的社会化招聘案例研究——以S公司为例
面向知识型员工的社会化招聘案例研究——以S公司为例作者：张婷来源：《中外企业家·下半月》 2013年第1期张婷（上海理工大学管理学院，上海 200093）摘要：本文以S公司为例，针对社会化招聘过程中的问题，提出社会化招聘营销带动信息双向互动，内外合力推动结构化人才储备库建设，优化招聘流程以推进社会化招聘规范化等解决对策，以提高知识型员工招聘效率和效果，提高组织核心竞争力。
关键词：社会化招聘；知识型员工；社会化媒体中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）02-0161-02社会化招聘就是指企业以社会化媒体为依托，为组织招募到最合适的人才。
（Alder，2009）。
社会化招聘凭借其广泛性、交互性、开放性、细分性以及经济性等优点，不仅在国外已经成为企业招聘的主要渠道，在国内亦成为大势所趋。
知识型员工作为知识的承载者，已经成为知识经济时代企业价值创造的主要力量。
因而，在知识型员工稀缺、社交网站发展迅猛的时代背景下，企业立足于知识型员工的特征，建立面向知识型员工的社会化招聘渠道，是抢占人才制高点、提升企业核心竞争力的明智选择。
一、S公司社会化招聘情况S公司位于上海市浦东新区张江高科技园区，是一家典型的知识密集型企业。
该公司拥有多项专利、软件著作登记权及技术秘密认定，专注于提供企业信息化、自动化系统集成及运维、城市智能交通等方面的综合解决方案。
公司共有员工2600余人，其中，知识型员工占员工总数的70%以上，是企业价值创造的核心。
立足于信息化服务行业，S公司紧跟时代潮流，已经建立了社会化招聘渠道，并做出尝试。
如，建立企业官方微博，尝试进行微博招聘。
但受到理念、管理、技术等问题的制约，其社会化招聘活动只是盲目跟风，效果不佳。
具体来讲，S公司的社会化招聘活动存在以下问题。
（一）信息不对称导致社会化招聘“逆向选择”学者们从博弈论角度指出，信息不对称将导致人力资源供求双方采取逆向选择行为。
四君子和他们的创业神话
四君子和他们的创业神话本期讨论议题：1、您如何看待“携程四君子”所取得的创业成就？2、创业者如何做到多次创业成功？本期案例导读：季琦与梁建章、沈南鹏、范敏共同组成的创业团队成为了国内创业经历的典范，因此，也被称为“携程四君子”。
而其中的重要代表人物——季琦，10年来参与或独立操作的携程、如家、汉庭都以纳斯达克为彼岸全部上市成功。
2003年上市的携程，今天市值翻了近20倍；2006年上市的如家，翻了3倍左右。
2010年3月26日，汉庭酒店在纳斯达克证券交易所上市，融资金额达1.1亿美元，成为2010年在纳市登陆的首家中国企业。
如何连续做成3家10亿美元公司，季琦这位创业教父和他的团队创业成功，除了他们对市场发展机会的把握，一定还有其非常独到的特点。
那么，您是如何看待“携程四君子”所取得的创业成就？创业者如何做到多次创业成功？欢迎走进第235期奇正管理沙龙，放飞思想，脑力激荡，共同探讨四君子和他们的创业神话。
携程创业四君子1999年春节后的一天，季琦与梁建章、沈南鹏等上海交通大学校友聚会，几个年轻人就互联网、互联网经济、美国的网络公司、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜。
最后的结论是：一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。
1999年5月，季琦与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网。
4个人便按照各自的专长具体分工：梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，季琦任总裁，范敏任执行副总裁。
这4个交大校友一开始就以契约精神，明确各自的股份，根据各自经历大体定下了人事架构。
看起来这是个“绝配”组合：做民企出身的季琦有激情、锐意开拓；来自华尔街的沈南鹏擅长融资；搞IT咨询的梁建章偏理性，善于把握系统，眼光长远；国企出身的范敏则善于经营，方方面面的关系都平衡得好。
创业之初，季琦一直承担着重任，直到第二轮450万美元融资到位前，另外3位都还没真正“下海”。
他的确是早期创业主角的最佳人选。
半年后，携程找到了“订酒店、订机票”的赢利模式。
开放源代码软件与知识型人才的管理——一次成功的管理案例教学
２ ０ 年 ４月 ４期 ０９
姨； 夏．
开 放 源 代 码 软 件 与 知 识 型 人 才 的 管理
— — 一
次 成功 的管理 案例教 学
陶 冶 于
俭
张 世 龙
（ 州 电子 科技 大 学管 理 学院 浙江杭 州 ３ ０ ３ ） 杭 １ ０ ７
【 摘要 】 开放 源 代码 软 件使 得 一些 传 统 经济 学 和 管理 学论 断受 到尖 锐 的挑 战 。在 “ 理 学” 程 中， 们 以开 放源 代 码 软 件 为 对 管 课 我
软 公 司 等开 发 的商 业 软 件 。开 放 源 代 码 软件 架 构迅 速 崛起 ， 与 Ｉ Ｍ、 ｕ Ｂ Ｓ ｎ主 导 的 Ｊ Ｅ ２ Ｅ架 构 和 微 软 主导 的． ｔ 构 形 成 了 三 Ｎｅ 架 足 鼎 立 的竞 争 态势 ， 破 了某 些 巨头 在 软件 领 域 的垄 断 局 面 ， 打 迫 使 他 们 降低 产 品价 格 ， 出 自己 的应 对 方案 。 拿 开放 源 代 码软 件 与传 统 商业 软 件 最 大 的 区别 在 于 ： 业 软 商 件 是 由软 件 企 业开 发 出来 的具 有 私 人 产 权 的产 品 ， 业 为 了保 企 护 自己 的商业 利 益 ， 般都 将 软 件 的 源程 序 封 闭起 来 ， 费 者 只 一 消 能 获得 软 件 的使 用 权 ； 开 放 源 代 码 软 件 不 仅 由 志愿 者 无 偿 地 而 开发 ， 开发 者 还 要把 软 件 的源 程 序 完 全公 开 。
代码 软 件） 在全 世 界 正 得 到 日益 广 泛 的发 展 。根 据 国际 数 据 公 司 （Ｄ ） Ｉ Ｃ 的报 告 ， 著 名 的 开 放 源 代 码 软 件 Ｌｎ ｘ在 全 球 的 市 最 ｉｕ 场每 年 正 以 ２ ％ 的速 度增 长 ， ２ ０ ５ 到 ０ ８年 将 达 ３ ０ 美 元 ， 中 ５ 亿 其 桌 面 应 用将 达 １ 美 元 。另 外 一 种 开 放 源 代 码 软 件 Ａｐ ｃ ｅ Ｏ亿 ａｈ ， 在 ｗｅ ｂ服务 器 系统 市 场 上 以 ６ ． 的绝 对 多数 份 额 战胜 了微 ７２
企业青年知识分子工作年限与成才品质关系研究——以邯钢为例
们 亦可称 之为 “ 成才品质 ” 。
然而 ，上述成才 品质并不 能完全 应用于本文 。其 根本原 因在于研究对象及其所处环境 的差异。 因此 ， 我
们在借鉴上述研究成果的基础上， 结合企业的实际情
况 ，确定 了适合本 文研究对象 的成才 品质 ，我们姑且
人力资源开发理论认为 ，人才个体在人力 资源开
度的研究。 企业 融合度 是 指 员 工 与企 业 之 间
目标 同一性 、 管理参与 性 及 情 感 交 融性 的综
照 参加 工 作 时 间 的长 短， 我们将 青年知识分
子分为四组 。 即参 加工 作 １ 年 为一组 ， —３ ４～ ６ 年为一组 ， ～９ ７ 年为
一
合指数 。针对 “ 对企
问卷 １０ 份 ， 回８７ ００ 收 ７
份， 并先后 与 １７ ４ 名青
工进行 了谈话 交流。 由 于 受企 业 生 产 经 营 的
至九年的 ７３ ， ４ 人 在技
管岗位 ３ ９ １ 人；参加工 作 十年 以上的 ６ ６人 ， ７
实际情况所 限 ， 问卷发
放 未能 完 全 按 照 抽样
能 否成才具有重要 的影 响。例如 ，美 国著名社会 学家
英格尔斯认为 ， 人成才应具备如下 １ 种 品质 ：准备 和 ２
乐 于接受他未经历过 的新生活经验 、新 的思想 观念和
新 的行为方式； 备接受社会 的改革和变化； 准 思路广 ， 头脑发 达 ，尊 重和 愿意 考虑各 方面 的不 同意 见和 看 法；注重现在与未来 ， 守时惜 时；强烈的个 人效能感 ，
识 ，热心探 索未 知领域 ，尽可 能地 多吸取新 知识 ；在
公 共生活及个 人生活中趋 向于制定长远的计 划 ；人与
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计算机世界网11月26日电英特尔中国研究中心七位核心技术人员集体跳槽到中科院声学所，创建中科信利语音实验室，这也是中国国内首次出现的跨国公司研发团队集体回流。
曾任英特尔人机界面总框架师、中国研究中心主任、首席研究员的颜永，一手创建了英特尔中国研究中心，而现在，他是中科院“百人计划”中最新一批从海外召回的研究员、实验室主任。
虽然收入只有在英特尔时的十分之一，但这位35岁的语音技术专家，对自己的选择充满信心。
“在中国发展的机遇更多，特别是奥运，将给北京带来无限的商机。
” (责任编辑：zixun)在人才流动日益频繁的今天，员工跳槽已是司空见惯的事。
如果说个别员工的出走，企业尚觉无关痛痒的话，那么一个团队的出走，任何企业都不可能无动于衷，因为它产生的后果对企业有可能是致命的打击。
集体跳槽事件簿1993年底正准备进行二次创业的实达电脑公司内部领导班子发生了冲突，结果是总经理带领30名骨干员工集体出走，差点使年轻的实达公司折戟沉沙。
1995年正处于高峰时期的“小霸王”主帅段永平率领几乎全部中层管理者集体请辞，另立门户，结果是辛辛苦苦营造起来的“小霸王”品牌成为历史。
1998年底瀛海威除总经理之外的管理层集体哗变，一度曾使瀛海威元气大伤。
1999年北京现代城房地产公司4名销售副总监带领部分销售人员以18~25万元的一次性费用被挖走。
2000年湖北省十堰市经营汽车配件的企业富通公司发生了一起集体跳槽事件，上至总经理、下至公司一批中层干部和营销骨干一共12人几乎同时离去，导致公司经营管理陷入困境。
2001年5月e龙公司LOHOO业务的副总裁和销售总监带领LOHOO70％的员工集体跳槽携程网，e龙商旅业务骨干基本流失。
2002年5月上海太平洋百货的董事总经理王德明率领太平洋百货内地高管集体跳槽投奔大连万达。
2002年底英特尔中国研究中心七位核心技术人员集体跳槽到中科院声学所，这是中国国内首次出现跨国公司研发团队的集体回流。
集体跳槽无可逃避集体跳槽的现象是时代发展的必然产物。
随着知识经济时代的到来，这种现象会日趋严重。
知识性员工往往追求个人成就欲望，追求自身对知识的探索。
而企业的目标则是盈利，要求在短期内见到效益。
于是企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾，这种矛盾解决不好，就会导致员工跳槽。
而知识性工作的最大特点是团队运作，一旦团队里的核心人物离开，势必带走整个团队。
促使集体跳槽现象日趋严重的另一个重要原因是来自市场的需求。
在现代企业，特别是高新技术企业中，单个员工发挥的作用越来越小，而团队的作用越来越大。
精明的企业一算账发现，挖一个团队比挖一个人更合算，可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费用。
所以不少企业委托猎头公司，把目标瞄准了团队。
由于是团队合作，想要跳槽的员工心里也明白，离开自己的团队，个人的价值会变得很小，而且到了新的公司，单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。
所以，他们心甘情愿帮新东家去游说自己的团队，随后在谈判中也能抬高自己的身价。
集体跳槽孰是孰非遭遇集体跳槽的企业，老板往往以“员工不忠”来解释，多数企业自认为是受害者，当年北京某房地产公司十几位销售人员跳到其对手公司后，该公司的老总大为光火，在媒体上发表了类似于征讨檄文的长篇声明。
而员工则以“老板不义”回敬，把一切归罪于企业的管理、待遇等方面有问题，离去是为了寻找更大的发展空间。
到底谁之过？人力资源管理专家认为：对于员工的集体跳槽，企业不该一味地谴责员工，应先从自身找原因。
作为当事企业，之所以发生集体出走事变，必然是企业已满足不了他们的需求，不论这种需求是出走者发展空间的需求，还是出走者思维定势的需求。
多少人以凤凰涅后的顿悟走进新的天地，多少企业如释重负地送走旧人，又满怀希冀迎来新人加盟。
在某种程度上，正是人才的进进出出演绎了企业的生生死死，企业的生生死死活跃了市场经济。
企业是舞台，人才是演员，在“老板”的导演下，向社会献上一台台精彩或不精彩的节目。
当年，苦心经营“小霸王”至辉煌状态的段永平因为“发展受限制，观点有分歧”，带领其部下集体请辞。
1998年，瀛海威部分中高层经理因与企业决策层的“行业判断分歧”导致了几乎整体管理层的哗变。
1999年，正当北京现代城房地产公司业绩一路上升，如日中天之时，因“压力过大”，“安全感缺乏”引发了集体“被挖”事件。
换个角度看，集体跳槽给企业带来的损失很大，但也给企业敲响了警钟，让企业及时去了解自己的员工，审视自己的文化，调整自己的政策。
集体跳槽为什么？跳槽，本来是一种个人行为，为什么有人自己走了，还要策动他人，形成集体出走的事件呢？如果金钱与头衔是说服底下员工跟随的有形驱动力，那么“班底”的无形默契则是减低主管对新环境恐惧，快速进入状况，发挥战斗力的关键。
“为什么要带人一起跳？因为有表现的时间压力啊！一位带领手下集体跳槽的主管坦言，别人以优厚的条件请你，当然也希望你尽快有所表现，而班底恰可省略掉在新环境磨合过程中，可能的不确定干扰因素。
而且跳槽的人还有另外的考虑，在竞争（转载自第一范文网，请保留此标记。
）激烈的企业里，一个团队整体被换掉不容易，但一个人就容易多了，至少人多可相互照应。
有些策反者不一定是技术领军人物，甚至也非饱学多识的职业管理者，但大多有一定的职位。
他们被炒或跳槽后，不具备谋取更高职位的年龄和技术优势，而带几个技术骨干过来作为“见面礼”，可以抬高自己的身价，而他们因工作关系，与技术骨干有较密切的关系，对人才的思想状况比较了解，对人才市场的需求信息灵通，他们有挖墙脚的需要和条件。
这是集体跳槽中不那么光彩的一种角色。
还有一种情况，有些人被企业弃用或与企业发生严重冲突之后，出于对企业的报复心理，挖走骨干人才，在他们看来这是最“文明”也最具杀伤力的报复手段。
众所周知，劳动者自由选择职业，企业自由招聘员工，这两个自由是市场经济的前提和基础。
以“文明”的或粗暴的方式报复企业，是落伍者内心虚弱的表现。
他们对于企业割断了与他的联系，难以接受，他们很少从个人知识、能力缺陷上反思，尤其是个人不适应企业需要上找原因，而宁愿相信这种市场行为完全是一场个人恩怨，并由此心生愤恨。
企业应对集体跳槽对企业来说，一定程度的人才流动是好事，但在一段时间里，一批人集体跳槽到竞争对手那里，表明管理上存在必须解决的问题。
为了防范这类对企业伤筋动骨的人才流失，应该注意加强骨干人才与企业高层的亲和力。
除了为人才提供较好的待遇和个人发展的空间，包括送股等等，还要建立高层与骨干人才定期交流的制度，使人才了解、理解企业发展的战略思想了解企业前景及有利条件、存在问题（这也许可以叫信息对称－－相应重要的地位应获得相应重要的信息）中国是个人情社会，讲究“士为知己者死”，没有“人性”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。
还有一条，就是善待确实应辞退或铁心跳槽者，不结怨于人。
该给人家的补偿要给够，过去照顾不周的要表示歉意，不做同事可以是朋友。
美国一家著名公司在跳槽者出去后，总要在事后设法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并提出作哪些改进才能留住像他一样的人才。
这是一种企业文化，能够不断增强企业凝聚力的文化。
跟随上司跳槽攻略跟着上司跳槽，你是他的利益共同体，或只是一只任人随意摆布的棋子？是一条绳上的蚂蚱，还是裙带关系的恩惠？一荣俱荣背面是一损俱损，跟随上司跳槽也许少了找方向的迷惘，却更考验你的眼光与策略。
能不能跳跟随上司跳槽，首先是上司愿意并且能够带你跳槽。
在上司与新公司达成一定协议后，你必须了解新公司对你个人的评估，你在独立跳槽情况下在新公司的价值，他们为什么愿意接受多人一起跳槽，是急需人才还是仅仅挖对方墙脚造声势？上司跳槽肯定是考虑了他个人的得失，有些上司出于个人目的带领手下跳槽。
最严重的状况是，上司率众出走的目的仅出于报复公司的私心。
你要审慎判断上司带你跳槽的目的是欣赏你、利用你还是利益上有共同点，列出这次跳槽上司与你个人分别能得到的好处。
该不该跳如果你所在的公司正处于摇摇欲坠的阶段，而个人也没有更多更好的选择，跟随上司跳槽能使你顺利获得新机会。
如果仅仅是对个人工作状况不满，首先要明确自己不满的东西是什么，能不能通过自我调节改进，否则就算跟随上司到了新公司，同样会出现问题。
对个人而言，和上司跳槽固然可透过上司从新东家处争取到比较好的薪水或头衔，但个人生涯发展的考虑毕竟才是重点。
要考虑的最后一点，是你与上司的关系到底是私人友谊还是同事合作。
如果你们的关系是私人友谊多过同事合作，会给对方留下裙带关系的不好印象。
而私人友谊关系也会影响你在是否跟随上司跳槽时的客观判断。
HR经理这样说若无挽留机会，保持良好关系，彼此莫出恶言，未来仍有可能合作，人资主管应再次提醒员工保密协议。
如果挖别人的团队，要让对方有时间干干净净离开，完成所有道义责任。
初期不要给集体跳槽者太亮眼的头衔（跳槽者也不宜过度要求），以免引起不公平争议或是因短时间没有表现，迅速阵亡，老板与跳槽者都尴尬。
例如先挂特助，等有表现再升副总。
即使离职气氛不愉快，离开后也不要中伤原公司，以免引起法律纠纷。
（人力资源总监游英基）以专业HR软件系统辅助人才管理，透过考绩以及每季检视员工期望值，主动协助员工生涯规划，并把人才流动率视为高阶主管的考绩。
让员工信赖公司制度而不是主管个人风格，降低集体出走几率。
（人资副总卓胜国）招募、激励、留人是人资三大功能，但前两者是因，后者才是果，与其事发后留人，不如平日下工夫作好前两项。
要提供内部轮调学习的成长空间。
（银行人资副总裁阎台生）您可以访问第一范文网（）查看更多与本文《集体跳槽还是集体“叛逃”？》相关的文章。
烽火科技员工集体跳槽华为面临人才危机(图)【打印本稿】【进入论坛】【推荐朋友】【关闭窗口】 2008年03月31日 10:57宋效忠陈媛武汉邮科院大门荆武汉邮电科学研究院(烽火科技集团)是我国光通信的发源地，被形象地称为我国“光通信老大哥”。
不久前，一位领导在会上谈到，“武汉邮科院的一些人才，集体跳槽华为，领导急得跺脚。
”“集体跳槽”的背后，有着诸多原因，不过一个不争的事实是，武汉邮科院虽然比竞争对手深圳华为技术有限公司(以下简称华为)起步要早，如今销售收入却与华为相差20倍——全院着急，每天都提员工流失三月的武汉，到处洋溢着春天的气息。
但是，武汉邮科院发展策划部主任陈建华的心情“明媚”不起来。
“近年来，我院人才流失严重！”这位主要从事该院体制机制改革工作的部门负责人告诉记者，“此事全院着急。
每次开会都提员工流失，领导急得直跺脚啊！”去年以来，一种危机感在邮科院悄悄弥漫开来，许多人心里有“狼来了”的感觉。
主要原因是：竞争对手——深圳华为技术有限公司，去年开始准备在武汉设立研究所。
陈建华坦陈：“我们最担心的，是华为来邮科院挖人，这对我们极为不利！”记者了解到，华为已悄然进驻紧邻邮科院的光谷软件园，在那里包下了三层楼。