商业地产资金管理与成本控制分析-最新范文

商业地产资金管理与成本控制分析

摘要：现阶段,房地产市场竞争日益激烈,资本的优化管理成为提高企业竞争力的重要手段。本文对商业地产的发展背景进行阐述,立足于当前房地产企业在资金、成本方面的管控现状,挖掘出多个方面存在的问题,并提出科学有效的解决对策,力求企业通过在资金规划中兼顾成本控制,在成本控制中考虑资金管理,使二者有机结合起来,形成合力服务于企业生产,实现商业地产企业的稳健发展。

关键词：商业地产资金管理成本控制

过去几年,房地产行业的黄金时期逐渐逝去,开始进入到回落过程,未来的发展趋势仍然存在着诸多不确定性。商业地产要想在激烈的市场竞争中获得一席发展之地,需要通过强化内部管理的方式,提高经济效益。房产行业具有资金需求大、开发周期长等特点,因此做好资金管理与成本控制显得十分必要。

1商业地产的发展背景

现阶段,人们生活水平日渐提升,对住房问题给予高度关注,房地产问题始终是社会热点话题,除了高昂的房价之外,还属于我国经济增长的支柱型产业,对国民经济发展具有较大的促进作用。在政策与市场的双重影响下,越来越多的商家进军房地产行业,使该行业的市场竞争变得越发激烈。2018年,我国GDP增长速度相对放缓,房产行业的经济负担也更加沉重,对此,我国央行实施房产改革政策,虽然部分一线城市的房产行业获得了一丝喘息空间,但由于二三线城市房产占比过大,房产行业仍处于疲软状态。相关专家指出,我国目前中长期的刚需人口数量减少,房产行业的“黄金时期”已成为过去,房产泡沫现象明显,从长远发展来看,房产行业已经很难持续扩张。在此背景下,商业地产企业应积极转变经营模式,不断寻找新的利润增长点,从内部管理出发,充分认识到资金管理与成本控制的重要性,并使二者的作用充分发挥,使企业经济效益、竞争力得到显著提升[1]。

2商业地产资金与成本管控现状

2.1资金与成本融合意识淡薄。资金管理立足于融资与使用角度进行规划,保障企业资本能够良好运转,有效防止资金链断裂等情况发生,且最大限度地提高资金利用率;成本控制是对项目开发全过程中花费的成本进行监控,达到优化生产、节约成本的目标。二者的工作重心有所区别,在原理、方法上也存在差异。资金管理更偏向资金运转情况,利用资金监控、规划的方式开展,而成本管理则更偏向节约成本,采用全程监控、成本规划等方式实施。正因如此,企业往往会忽视二者之间的联系,即缺乏资金与成本间的融合意识,使二者被分离开来难以形成合力。在部分房产企业中,还将二者分别由不同的部门负责管理,使二者融合成为泡影,在实际工作中很难实现全局性的规划。2.2资金规划忽视成本控制。资金管理一般包含投资、融资、资金调度等工作,资金规划的初期需要将筹资、融资以及日常资金流动等考虑其中,这对于商业房企来说十分重要。在资金规划中,企业通常只停留在资金管理的表面,忽视了与之相关的成本控制措施,具体如下：一是在筹资决策中单纯注重债务与成本,忽视资产结构产生的成本支出;二是投资决策中将重心放置在财务风险的掌控方面,忽视成本构成合理性的评价;三是资金调度规划只以运营是否顺利作为衡量标准,没有站在全局的角度判断规划的合理性。由于在资金规划中忽视成本控制,使规划的实施只能确保资金的良好运转,却很难对成本控制起到较大作用,甚至还会产生负面影响。2.3成本控制过程忽视

资金管理在成本控制中,主要包括成本计划编制、计划执行监督、成本差异分析与纠正等。其中,第一项和最后一项十分关键,成本控制可以看成是编制成本计划后执行,每次计划的更新与优化都需以成本差异分析为参考。在房企成本控制中,成本计划编制的方式众多,如预算法、指标分解法与定额法等,采用何种方式进行制定通常需要综合多种因素,资金管理方式便是其中之一。但大部分房企均忽视了这一点,导致成本计划与资金实际相脱离,使执行道路面临多重阻碍,也在无形中使成本差异分析和纠正难度提高[2]。

3商业地产资金与成本管控的有效措施

3.1提高资金与成本的融合意识。现阶段,大部分房企针对资金与成本分别制定了完善的制度,二者的结合实际上并不难,但首先要树立并提高二者的融合意识。在企业内部管理中,各项活动都是在意识的指导下进行,如管理者有了利润最大化的意识后才会采取相应的行动。同样的道理,只有管理者树立资金与成本的融合意识,才会在该意识的指导下开展相应活动,促使二者发挥合力,更好地服务于企业的生产经营。对此,相关部门人员应正确认识二者间的区别与联系,不可

片面的混淆,如此可能实现二者互帮互助,共同进步。如若在资金管理时忽视成本控制,则会影响成本控制效率的提升;如若成本控制中忽视资金管理,则会阻碍管理目标的达成,只有二者相互促进,才能够产生协同效应。另外,资金与成本两个部门的负责人也应建立紧密联系,确保沟通渠道畅通,也可以设置专门的机构或者小组,为资金与成本管控提供便利的同时,也促进企业的健康迅猛发展。3.2资金规划与成本控制相结合。3.2.1资金规划兼顾成本。在资金规划过程中,不应单纯考虑商业房产的规划项目,还应考虑到筹资、投资与资金调度等内容,属于资金管理的关键环节,这对于房企来说十分重要。在资金规划中,还应兼顾成本控制,这对成本控制目标的实现具有较大的促进作用。从当前发展现状来看,房企应立足于筹资、融资与资金调度,并与成本控制相结合,制定出科学合理的项目开展计划。在筹资规划方面,包括是资本结构优化与具体筹资方案制定,企业应考虑到筹资成本的多少以及财务风险爆发的可能性。为了避免财务风险的发生,可将资本结构、资产结构相对应,确保长期资产的短期资金控制在合理范围。而筹资成本自身便是资本聚集的过程,属于成本控制范围,如若在筹资规划中忽视成本,便会使资产结构发生改变,进而带来一系列的成本变化。因此,资金规划应与项目成本构成相结合,立足于全局角度进行分析,使资金调度能够与项目成本控制相符合[3]。3.2.2成本控制考虑资金规划。在成本控制中,成本计划编制与差异分析是关键环节,只要在编制与优化过程中将资金规划考虑其中,才能够打破资金管理的阻碍作用,使二者之间相互协调,发挥合力服务于企业

发展。具体措施为：在成本计划编制中,首先要明确企业资源的日后去向与来源,预测出资金紧张期,对不同时期内资金状况对控制方案实施产生的不同作用;其次按照资金现状采取合适的成本编制方法;最后,当成本编制完毕后,还应根据资金管理计划对局部进行修正,尽可能地减少实施中存在的障碍。3.3实施最低营运资金管理模式。纵观我国房地产发展史,很容易看出最受影响的因素便是资金链,大部分放地上的营运资金来源于银行贷款、施工垫资、业主预付款等,资金链不够稳固。在房价飞速上涨的背景下,由于许多潜在消费者持币观望、政策紧缩、施工现金流紧张等因素影响,很容易增加企业的财务风险,一旦企业无法及时填补财务缺口,便会导致资金链断裂。通常情况下,为了强化营运资金管理效率,房企管理者一般会采取以下措施：提高投资决策科学性,确保项目可行性,拓展融资渠道,加强营运资金管理力度,这些均属于基本工作。为了获得更加显著的实施效果,还应在此基础上实施最低营运资金管理模式。在盈利能力方面,与固定资产相比,流动资产的盈利能力较低,为企业带来的直接经济利益较少。在实际经营中,流动资产不可或缺,但却无法为企业带来丰厚的收益,因此在总资金结构中占比越少,固定资产的占比越大,盈利能力便越强。在具体实施中,最低营运资金管理下应尽量减少流动资金数量,使其在总营业中的占比尽可能减小,力求以最小的流动资产获取最多的企业利润。在该模式实施中,还应不断挖掘企业的潜力,为该模式的发展营造良好的条件,具体措施如下。(1)提高生产设备,改善生产条件,节约项目生产时间,加速营运资源的周转速度。(2)加强营运