商业地产成本控制与管理资料

成本管理中经验总结
1、强化方案设计阶段方案的选择 ①地下室：地下室面积测算，尽量减少面积；提高地下室利用率；对设备位置的优化排布，减少设备用 房的面积。
②窗地比：咨询公司需要对窗户面积进行测算，并提出优化建议。 ③外立面选材：由于外立面装饰材料价格差异较大，需要计算外立面对应材料的面积及相应材料的价格。 ④节能方案：需要结合窗户的配置计算不同保温方案的面积、保温材料的单价及所配窗户的总成本 ⑤供电方案的建议：配电设备的布置影响配电房面积；不同的供电方案和供电系统成本有较大影响，咨
6、设备费单列：很多标杆企业商业地产项目的合约规划都 设计备单列，一是体现了这部 分的成本占比，另一方面也体现了设备对商业项目的重要性。 7、合约规划确定的时间点不一样：住宅地产一般是在方案设计后，而商业地产需在开业节 点计划明确后，再进行一轮的调整刷新； 8、建立快速响应机制：前期的设计、过程中的方案变更和工程变更等，都由以前的只是开 发商和承包方关注变为三方甚至多方关注，过程中如何确保遇到的各种问题都能快速解决， 需要建立一个快速响应的机制，这一点是以前住宅地产很少关注的； 商业与住宅地产成本管控最大的不同：资金回笼非常慢，成本也比较高。在这个过程中，招 商环节也需要投入很多人力、时间成本，借助专业机构可以实现高效运转。
2、顾问费用：商业地产都非常关注顾问费用，特别是刚从住宅地产转入商业地产的开发企 业，在这一点上，很多企业都是有严格的控下限要求，如酒店管理费用、幕墙顾问、机电顾 问、招商顾问和造价顾问。 3、关注工程类合同：独立配套，上下水电煤通讯等，土建交给总包，桩基、钢构、综合机 电、幕墙、精装、景观等，肯定是要进行专业分包； 4、关注设计：商业地产与住宅地产在这一点上的差别非常大，以前做住宅地产时，设计方 案只是由开发商和设计院进行沟通即可确定，甚至于可以直接按照开发商的想法来进行规划 设计。而商业地产需考虑主力店的设计要求，甚至于还要兼顾小业主的规划要求，这也是商 业地产强控的一个关键点，如果处理不善，会影响后期的开业节点、项目品质等等，出现 “一招不慎，满盘皆输”的情况； 5、关注消防：商业地产的消防等级要求远远高过住宅地产，这一点在商业地产的合约规划 结构中也有充分的体现；
商业地产成本管控经验总结
四川开元工程项目管理咨询有限公司
K a r o n project management cost c o ns ult i ng co.ltd.
商业地产的思考
经验与总结
案例分享
对商业地产的理解与思考
“商业综合体”的概念，源自“城市综合体”的概念，但是 两者有着明显区别。城市综合体是以建筑群为基础，融合 商业零售、商务办公、酒店餐饮、公寓住宅、综合娱乐五 大核心功能于一体的“城中之城”（功能聚合、土地集约 的城市经济聚集体）。而“商业综合体”，是将城市中商 业、办公、居住、酒店、展览、餐饮、会议、文娱等城市 生活空间的三项以上功能进行组合，并在各部分间建立一 种相互依存、相互裨益的能动关系，从而形成一个多功能、
高效率、复杂而统一的综合体。
商业综合体相对体量大约在30~40万m2之间，参照万达的商业综合体，具体有以下业态： 1 公寓（SOHO或者LOFT)，万达到目前为止还没有LOFT业态； 2 购物中心，也就是是我们平时所说的百货；百货由于投入量大，竞争及各项运营成本较高，百货在后期的商业综合体中 处于非常尴尬的地位； 3 室内步行街，利用室内走廊将各种形态的次力店业态联合起来（如餐饮、服装等等） 4 酒楼，此处酒楼指的是大型餐饮，不是指的酒店；如红杏和雍雅之类的大型餐饮； 5 影院，现在的商业综合体如果没有影院基本就不能叫综合体，基本是有综合体就有影院； 6 歌城，KTV基本与影院是兄弟，有影院就有KTV; 7 超市、主力门店等； 8儿童业态，儿童业态作为商业综合体的一个新型业态，已经在商业综合体中发挥了巨大的作用，据调查，如果一个商业 综合体有与没有儿童业态，其人流量相差一倍； 9 写字楼，如果一个商业综合体有甲级写字楼，他肯定在边上。单门独院。 10酒店，酒店在商业综合体的感觉，远处看的比较清楚，就在那个方向，贴身一看与商业综合体实际上是没有关系的； 商 业综合体是一个复杂的多变业态，需根据招商来确定不同的业态，如何匹配是一个比较复杂的问题；
询公司根据不同项目的特点及自身的经验对用电方案提出建议。 ⑥供水方案的建议：小区的供水方式：a、从市政供水管网直接供水；b、当市政供水管网压力不够时，
对部分高层住宅通过水泵方式加压供水；c、为整个小区建设水泵房，统一加压供水。
商业地产与住宅地产数据统计
商业地产与住宅地产数据统计
商业地产与住宅地产数据统计
商业地产与住宅地产数据统计
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因速度快、体量大、工序多、变更大等特点，使得商业地产的过程管理更为重要； 1、前期市场的定位及调研：设计时根据客户的需求进行设计，避免后期变更； 2、招标时各总分包、分包单位之间界限的准确划分及责任界定：避免后期大面积施工时出 现三不管地带，或相同位置多家单位计量的情况； 3、施工中现场的管理：严格依据图纸进行施工管理； 4、后期结算，依据施工过程中的各纪录，复核各合同主体是否按合同约定完成； 5、前期管控不力及市场要求，导致设计无法完善； 6、招标阶段，图纸变化过多，导致回标速度及质量出现问题，招标后合同价的形成往往与 招标价相差大； 7、施工过程中的多家单位抢工，出现施工的真空地带或是同一点多家单位施工，导致无法 判定的局面； 8、结算阶段，合同的执行不力，导致结算不能按时完成；总包单位招标的单一性，导致上 报结算日期遥遥无期
1 复杂性（结构复杂、建筑复杂、装饰复杂、安装复杂等） 2 快速性（进度快、变化快、成效快） 3 多样性（业态多、系统多、单位多、人员多） 4 高难性（要求高、技术高、标准高、材料高、工艺难等） 5 专业性（设备专业、材料专业、队伍专业）
1、商业地产的成本控制要点分成两部分：开发成本+运营成本。 业交付运营之前是通过成 本管理系统来管理，而交付之后是通过费用系统来管理