保利地产的成本控制管理

•影响投资的程度（%）
•项目决策
•100
•95
•初步设计
•技术设计
•75
•设计
•招标、发包
•设计要求改变（ 设计标准、平面布 置等）
•60
•施工图设计准备
•施工图设计
•35
•25
•施工阶段设计变更、发包
•10
•1/
•项目进展时间
4
项目立项决策阶段需要注意的问题： 1、定位是关键。 不要为立项而立项，应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有
三、做好保利地产成本管理要树立的观念
1、全员全程成本控制观念
成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全体员工的共同参 与，要在工作中注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员 工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。
2、要树立高度重视计划管理的观念
公司计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工 期变成赶工工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难 以估计。
目标成本够深度吗？
专业端口成本清单 （政府收费/营销费用/财务费用。。。）
建造成本清单及依据 ——合同清单：合同范围与技术标准 ——部品清单：标准/（材料表）
设计委托与设计深度（任务书） 设计能做什么？ 合同分判的策划
第二步：明确岗位职责
1、建立责任体系。 （链接保利地产成本控制指导书）
3、要树立保利地产公司要做产品，而不是做作品的观念
要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注 意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符 合项目的实际情况。
4、赚钱的项目才是好项目的观念。
站在保利地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。
四、保利地产成本管理体系的建立
优势的项目； 重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价
。
2、技术可行性分析是前提。 对产品定位要建立在技术方案可行的基础之上。
3、土地获取成本优势是项目成功之本。 土地价格无论以何种方式取得，均应事先做到心中有数。
（二）关于设计阶段的成本控制
科学合理的设计可以降低10%的工程造价，以下是控制设计的五大策略： 1、实行设计方案的招投标，优化设计。 2、实行限额设计，有效控制造价。 3、加强对设计图纸的会审与审查。 4、深入应用价值工程原理。 5、采用合同措施，有效控制造价。
三条线： “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。“实际发生
成本”指的是项目当前已审定的工程量与动态成本对比，可反映出项 目整体进度。“实付成本”指实际已支付的款项与实际发生成本对比， 反映出款项的支付进度。做到动态成本一月一清，设计变更、工程签 证均当月结清，填报成本月报表，形成动态管理的好习惯。
制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估
第一步：如何建立目标成本体系（制定目标）
1、目标成本的定义
目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现 的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础。
目标成本的形成
1、投资决策
《项目投资
可行性报告》
2、项目策划
项目定位：
概念性方案设计
3、方案设计
从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据 客户细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等。
3、如何建立成本管理体系
（1）目前公司的成本管理现状： 成本目标管理较粗放； 责任体系不完善； 成本绩效考核力度不够； 动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。
（2）保利地产企业成本管理的四步法：
保利地产的成本控制管 理
2020年5月26日星期二
讲义提纲
一、保利地产成本管理的重要性 二、保利地产成本管理的特点 三、保利地产成本管理要树立的观念 四、保利地产成本管理体系的建立 五、保利地产成本管理每个阶段控制要点和知识积累
一、保利地产成本管理的重要性
1、形势回顾——我们怎么样一路走来
关键词： 温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让 火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包 转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房 严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降
责任成本的分解思路
各部门各司其职
1、本部门费用 2、本专业端口成本 ----土地成本----投资管理中心 ----政府收费----开发部 ----设计费----技术部 ----营销费----营销中心 ----财务费用----财务部 ----建造成本----技术部+采购部+工程部
成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量
1、保利地产成本管理体系
成本管理体系，即按照成本管理职能，建立科学的成本目标体系、成 本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统 一领导、分级管理的原则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利 实现。
2、保利地产成本管理系统应包含三个层面的内容：
成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理 工作；
责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指 标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务 中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些 岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包 含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成 上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织 架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最 大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。
用工具管人： 成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测
算目标、合同预算、合同结算、付款等业务集合在一起进行预算控制 、全程预警、汇总分析。并且通过多个项目积累，形成企业成本管理 知识库沉淀下来，不因人员的流动而流失。
成本数据库建立方法与意义
•资源调 研
•合同执 行
•数据积 累
•标准定 位
•评估与考核：事前/事中控制 •1、动态评估工具 •2、绩效指标体系化 •3、奖惩重点与力度
第三步：跟踪执行——即动态成本体系
经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，我们便进入：目标成本执行过 程跟踪——动态成本。动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实时反 映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实 现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程中每一 点都能实时掌握项目最新成本状态。
•与后评 估
•成果应 用
•成本数据库的数据标准：数据引用与置换。 •成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门 成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。
•成本数据库是一个企业的财富。
第四步：成本业绩评估（绩效考核）
制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟 踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行结果对 相关业绩进行评估和考核。
算4
•《部品标准 选择审批表》
确定目标成
本
《目标成本 指导书》
2、目标成本的管理
•偏差
•PDCA
•成本信息月报分析
•动态成本信息 • 反馈
• • 设立目标成本（审批及修订）
3、目标成本建立的难点
目标成本编不准怎么办？
相关部门参加了吗？——全成本！ 目标成本规划深度够吗？ 各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力 数据库建立起来了吗？
2、作业过程管理——我们需要什么样的制度流程？
明确了“责任成本体系”，按部门/岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得到 部门/岗位的成本、目标集合。但如何保证部门/岗位的成本目标能够顺利完成呢？为此 我们要定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说 必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过 程管理”。保利地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程，并为每 个作业过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相关的要 点，包括量化的经济技术评价指标，这样我们就可以在日常业务这个层面实现对成本 过程控制，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。
动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本
合同性成本是动态成本中变动性最大的部分。其“高变性”决定了 它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府收费等则容易控 制。合同不确定性表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频现 。必须要以合同为中心。把目标成本分解到合同中去，形成合同目标 成本。
2、保利地产面临的最大困难是什么？ 投入增加了、收入降低了、利润压缩了 利润=收入-成本
结论：
项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！ 未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而低成本的公
司将成为未来的胜者！ 成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！
二、保利地产成本管理的特点
1、从生产周期来看 2、从销售形态来看 3、从产品形态来看 4、从地域来看 5、从财务角度来看 6、从价值链来看
确定产品标
准
4、初步设计
确定产品各
分部、各专业标 准
4、施工图设
计
投资估算
概念性方案
设计概算
方案设计概
算
初步设计概
算
施工图预算 工程量清单
目标成本测
算1 （立项成 本）
•《立项成本 审批表》
•横向制约
目标成本测
算2（定位成本 ）
《定位成 本审批表》
目标成本测
算3
•《价格材料成 本合理性评估》
目标成本测
这个阶段要特别注意以下几点：
保利地产首先是做产品，不是做作品，要以挣钱为目的。克服重技术 、轻经济的思想。
成本型城市（如武汉、长沙、南昌等）要永远关注核算和控制，对设 计成本优化要放在第一位。
产品型城市（如北京、上海、广州、深圳等）在关注核算和控制的前 提下，可以进行价值创新。
在同一城市也应特别注意产品型地块（如珠江新城）和成本型地块（ 如西子湾）的差别。
•产品品质 •开发进度
•管控体系
•流程/指引/表 •管理规单范/细
•权责则架构
五、保利地产成本管理每个阶段控制要点
•立项阶段
•交付阶段服务
•管理费
•设计阶段
•成本控制 •营销费 •最终达到利润最大化 •财务费
•施工阶段
•开发间接费
•招标阶段
•采购阶段
（一）谁是对保利地产投资影响最大的阶段？
——结论：项目立项决策是主要因素，设计方案优化是关键因素！
正确运用限额设计
所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步 设计。按照批准的初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各 专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计，严格 控制不合理变更，保证总投资不突破。 （国际广场案例）
保利地产成本管理制度文件（链接）
•制度流程体系-----专业集成
•策划阶段：工具/方法 •1、成本调研 •2、成本—盈利测算 •3、策划团队
•建造阶段：作业控制 •1、采购有效性 •2、项目管理 •3、成本信息披露
•建立成本目标 •落实成本目标
•设计阶段：流程节点控制 •1、设计任务书---成本控制要求 •2、设计评审—成本校核 •3、设计深度与标准---成本依据
每一个阶段的控制要点和知识积累； 从战略角度优化成本结构。
关于成本管理的流程与制度体系包括：（分别从事前、事中、事后反 馈，以及责任与激励机制方面管理）
目标成本管理体系 动态成本管理体系 责任成本管理体系 成本后评估
关于成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定流程的规范之上的对开 发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承。如：对规划的严格审批 、工程招投标的控制、售楼价格的审定、成本利润的考核等等。
成本管理体系的梳理图1
•作业过程成本控制（日常工作的成本管理）
•策划/设计
•建造过程
•销售/客服
•成本管理之 实现
•成本管理体系的建立与实施
•目标建立
•目标实施
•目标实现
•成本管理之 基础
成本管理体系的梳理图2
•全成本管理的实现
•绩效考核
•ห้องสมุดไป่ตู้程绩效
•业务绩效 •岗位绩效
•成本管理之目标
•成本优势 •盈利实现
我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才 能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基 本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了 。
如何实现动态成本监控？
概括为：“一个中心，三条线”。
一个中心 —— 以合同为中心
三条线
—— 动态成本 实际发生成本 实付成本