任职资格体系建立步骤和方法 PPT
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任职资格体系建立步骤和方法概述(PPT51页)
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
建立任职资格体系-优秀企业的解决方案(PPT 67页)
建立任职资格体系
优秀企业的解决方案
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计
四、资格等级认证
五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大 小：人的岗位 胜任能力；
一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
模块1 组织与文化 建设 目标管理建 设 团队建设
模块3 方针管理 组织与流程 建设和周边 协调 流程执行
模块4 职业素养与 工作态度 干部培养 无
模块5
4级
职业素养与 工作态度 职业素养与 工作态度
3级
资源有效利 用
三、资格等级标准设计
行为要项的设计方法
技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT 类 质量管理类
操作族 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能 • 具有基本的 技术和胜任 力 • 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域 的技术专长 作所需的知识和 技能 • 为他人提供一 些专业支持 • 开始发展相关领 域的知识 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
• 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会
优秀企业的解决方案
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计
四、资格等级认证
五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大 小：人的岗位 胜任能力；
一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
模块1 组织与文化 建设 目标管理建 设 团队建设
模块3 方针管理 组织与流程 建设和周边 协调 流程执行
模块4 职业素养与 工作态度 干部培养 无
模块5
4级
职业素养与 工作态度 职业素养与 工作态度
3级
资源有效利 用
三、资格等级标准设计
行为要项的设计方法
技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT 类 质量管理类
操作族 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能 • 具有基本的 技术和胜任 力 • 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域 的技术专长 作所需的知识和 技能 • 为他人提供一 些专业支持 • 开始发展相关领 域的知识 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
• 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会
最新任职资格标准设计PPT35页
作为对员工进行培训的依据 (yījù)，提高员工任职能力
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格体系建立步骤和方法
招聘
•
晋升
绩效
任职 资格
培训
•
薪酬
•
•
- 11 -
员工想要什么样的岗位
每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不
清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了；
员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未
2
3
- 24 -
在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级
示例
薪级：即企业内部的薪酬等级
任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别
- 25 -
2019/1/25
完善员工职业发展通道（双通道）
- 26 -
经营管理序列任职资格标准示例
表一：各任职资格等级角色定义
3
4
垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展 适应公司发展要求，突出重点领域
5
- 22 -
岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列
经营管理 族群
研发技术 族群 技术支持 族群
市场营销 族群
职能管理 族群
示例
族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分
经 营 管 理 序 列
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
பைடு நூலகம்
I S & S I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
(优)任职资格体系建设与关键人才培养ppt文档
专业技术人员
Band 1 独立工作者
新手
管理类的3个等级
高层管理者 区分任职资格与任职要求
员工能力评估与职业发展的挑战
策划导入任职 资格体系
•规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提
•准备相关的 –
工员具工文调档薪的依据是什么中？ 层管理者
•规范人才的培养和选拔，推动做实的人不对断全提公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与
反映的是企业基于业务发展需要 为某一职种员工设定的能力成长 阶段路标与要求；
策划导入任职 资格体系
与职位管理、 绩效管理相 结合 优化标准和认
核心素质
从核心素质行为到绩效产 生
核心行为
关键绩效
•存在于人内在本身 •日常做事关键动作 •核心业务
•基础能力
•行为=素质+规范 •核心目标
•专业能力
•提炼行为标准
•核心绩效
•素质的提炼和培养 •强化行为标准
•核心员工
•核心流程
人 力资源研究的突破点：核心 行为
职业发展双 通道
管理类
5级
高级管理者
业务/职能类 资深专家
4级
中级管理者
高级专家
3级
基层管理者
专家
2级
有经验者
1级
初做者
专业序列国际五级 标准
Band 5
Band 4 权威
Band 2
专家
Band 3
•制订任职资
格体系项目实 施计划
•准备相关的
工具文档
•按照专业级别 •建立任职资
设计行为标准 格评审机制
•设定专业等级 •根据行为标准 •任职资格评 •设计申报条件 审流程
规范知识要求
Band 1 独立工作者
新手
管理类的3个等级
高层管理者 区分任职资格与任职要求
员工能力评估与职业发展的挑战
策划导入任职 资格体系
•规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提
•准备相关的 –
工员具工文调档薪的依据是什么中？ 层管理者
•规范人才的培养和选拔，推动做实的人不对断全提公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与
反映的是企业基于业务发展需要 为某一职种员工设定的能力成长 阶段路标与要求；
策划导入任职 资格体系
与职位管理、 绩效管理相 结合 优化标准和认
核心素质
从核心素质行为到绩效产 生
核心行为
关键绩效
•存在于人内在本身 •日常做事关键动作 •核心业务
•基础能力
•行为=素质+规范 •核心目标
•专业能力
•提炼行为标准
•核心绩效
•素质的提炼和培养 •强化行为标准
•核心员工
•核心流程
人 力资源研究的突破点：核心 行为
职业发展双 通道
管理类
5级
高级管理者
业务/职能类 资深专家
4级
中级管理者
高级专家
3级
基层管理者
专家
2级
有经验者
1级
初做者
专业序列国际五级 标准
Band 5
Band 4 权威
Band 2
专家
Band 3
•制订任职资
格体系项目实 施计划
•准备相关的
工具文档
•按照专业级别 •建立任职资
设计行为标准 格评审机制
•设定专业等级 •根据行为标准 •任职资格评 •设计申报条件 审流程
规范知识要求
任职资格体系建设ppt课件
团队成长贡献
10
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
参与者
职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用
举例
职位信息
工作描述（职位 说明书）
人力资源管理职 能
外部专家 员工 管理者
人力资源部
搜 集 问卷调查法、访谈法、工作 日记法、文献分析法等等
担直接责任
对公司产品品牌的认知度 营销系统 、忠诚度、美誉度以及市
场占有率承担直接责任
支持系统
对公司日常运营活动提供 后勤支持
对产品的产量、质量、生 操作系统 产成本与交货位类 经营 监督 执行
研发 品质 工艺 工程 IT 人力资源 财务
采购类
销售 品牌 服务 文职 安防 操作 维修 辅助
目
成
果
审
核 团
委员：各职位类负责人
队
项目经理：
4
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
项目组织架构及职责
项目总指挥：
项 目
成员：
开
发
组
架
构
项目经理：
5
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技 能等
是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责 任心等
为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、 客户服务导向等素质
任职资格体系建立步骤和方法
绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培 训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助 员工清楚个人发展方向和具体目标
任职资格体系
岗位序列划分
任职资格等级划分
任职资格标准
任职资格体系管理
-5-
岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列
经营管理 族群
研发技术 族群 技术支持 族群
市场营销 族群
职位所在功能领域、工作性质进 行的划分
目 录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
-1-
任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准 示例
族群 序列
任职资格 等级
-2-
-7-
任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容
基本条件
• 如学历、专业、专业经验、行业经验、 资质证书、培训、业绩、发表论文等；
知识技能
• 如专业知识、专业技能等；
基本素质
• 如能力、态度等；
行为标准
• 如开发人员行为标准等。
-8-
目 录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
任职资格体系
岗位序列划分
任职资格等级划分
任职资格标准
任职资格体系管理
-5-
岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列
经营管理 族群
研发技术 族群 技术支持 族群
市场营销 族群
职位所在功能领域、工作性质进 行的划分
目 录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
-1-
任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准 示例
族群 序列
任职资格 等级
-2-
-7-
任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容
基本条件
• 如学历、专业、专业经验、行业经验、 资质证书、培训、业绩、发表论文等；
知识技能
• 如专业知识、专业技能等；
基本素质
• 如能力、态度等；
行为标准
• 如开发人员行为标准等。
-8-
目 录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
任职资格管理体系建立“三部曲”
任职资格管理体系建立“三部曲”
——《上承战略下接人才》文摘
一般而言，任职资格体系的建立包含三个步骤：职业发展通道设计、任职资格标准设计、任职资格认证体系设计，如图6-2 所示。
图6-2 任职资格体系建立三步骤
1. 职业发展通道设计
职业发展通道的设计，是对企业业务及职位架构的梳理、设计。
根据企业经营发展的需要，明确业务发展需要的职位类别，梳理并建立业务发展的职位体系。
将企业需要的职位归类，划分好职位族、职位类、职位子类以及职位层级，明确员工能力成长的阶段点、关键点，建立员工的职业发展通道。
2. 任职资格标准设计
任职资格标准是对员工取得高绩效的关键行为的分析提炼，可指导员工不断取得成功。
通过对工作业务的分析，分职类、分层级对关键行为进行提炼，确定各序列、各等级取得高绩效的关键行为，定义不同序列、不同层级关键能力行为的测评标准，以此作为员工能力等级评判的依据。
3. 任职资格认证体系设计
任职资格标准设计成功后，需建立科学、标准的任职资格认证体系，确定任职资格认证的流程及管理规范，明确认证参与人员的权限及职责，制定任职资格管理制度，以保证高效、公平地对员工进行能力评价。
任职资格认证体系设计具体包含任职资格认证组织机构及成员构成、认证流程及方法、认证标准制定、认证权限划分、认证过程控制、认证提报模板等内容。
友情提示
上述文章摘自潘平专著《上承战略下接人才——人力资源管理高端视野》（清华大学出版社）。
学习是成就事业的基石
学习是成就事业的基石。
任职资格管理体系搭建方法
专家 资深工程师 高级工程师 中级工程师 初级工程师 助理工程师
分级的5个依据：
1. 所要求的的知识、技能不同； 2. 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同； 3. 在本专业领域内的影响力不同； 4. 对流程优化和体系变革所起的作用不同； 5. 应负责任不同；
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、 熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。
精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系 统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解 决之，熟悉其他子系统运作。
招聘
晋升
绩效
任职资
格
培训
薪酬
任职资格体系与各板块的关系
5、任职资格体系搭建主要步骤
1、岗位序列划分
具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合， 遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列；
2、任职资格等级（职级）划分
指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别； 即在职位序列横向划分的基础上，将职务进行垂直划分；
专业能力5
专业能力6 专业能力7 专业能力8 通用能力B
运维 专业能力9
运营类
新媒体运营
产品运营
专业能力10
专业能力11
通用能力C
职类 子职类
工作性质是否一致 通用能力是否一致 专业能力是否一致 薪资水平是否一致
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。不同任职 资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资格条件大致相当；
《任职资格体系》ppt课件35页PPT
-
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
任职资格体系建立步骤和方法
马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、 安全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我 实现、超越等层次的需求
随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看 作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的 职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是 更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中 蕴含的价值
建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转 变为主动管理模式。明确员工个人发展目标和 薪酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工 在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的 达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主 动积极开展工作，向更高层次发展。
企业想要什么样的员工
一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与 当初的期望南辕北辙；
致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果
2 任职资格标准建设
根据不同序列，设计不同 的等级（任职资格等级）， 根据不同的序列设计不同 的任职资格标准框架，并 设计各个等级的要求（任 职资格标准）。
岗位序列横向划分的基本原则
1 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解
2 统一分类：从企业层面统一分类标准
3 不同序列之间有明显的区分度：工作性质&能力
序
列列列 列
列
序列：在某一族群内部进一步划分，通常是
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看 作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的 职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是 更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中 蕴含的价值
建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转 变为主动管理模式。明确员工个人发展目标和 薪酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工 在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的 达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主 动积极开展工作，向更高层次发展。
企业想要什么样的员工
一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与 当初的期望南辕北辙；
致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果
2 任职资格标准建设
根据不同序列，设计不同 的等级（任职资格等级）， 根据不同的序列设计不同 的任职资格标准框架，并 设计各个等级的要求（任 职资格标准）。
岗位序列横向划分的基本原则
1 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解
2 统一分类：从企业层面统一分类标准
3 不同序列之间有明显的区分度：工作性质&能力
序
列列列 列
列
序列：在某一族群内部进一步划分，通常是
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
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员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的；
员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的， 这种调动对员工对公司都是一种损失。
任职资格体系
岗位序列划分
任职资格等级划分
任职资格标准
任职资格体系管理
岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵
循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列
经营管理
研发技术
技术支持
市场营销
示例
职能管理
族群
族群
族群
族群
族群
族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分
经 营 管 理 序 列
基本条件 知识技能
• 如学历、专业、专业经验、行业经验、 资质证书、培训、业绩、发表论文等；
• 如专业知识、专业技能等；
基本素质
• 如能力、态度等；
行为标准
• 如开发人员行为标准等。
目录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
任职资格体系几个基本目的
建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。
目录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族
群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等
级，并匹配专业级别的任职资格标准
示例
族群 序列
任职资格 等级
任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
• 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培 训，增加培训的针对性和有效性
• 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助 员工清楚个人发展方向和具体目标
员工想要什么样的岗位
每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了；
清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。
文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品…… 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品……
们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； 期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体
系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位……
马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展
企业想要什么样的员工
一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙；
致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用 Nhomakorabea招聘
晋升
绩效
任职 资格
培训
薪酬
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
供 应 链 管 理 序 列
质 量 管 理 序 列
后 勤 服 务 序 列
序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个
专业类别
在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级
示例
薪级：即企业内部的薪酬等级
任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵
向划分为若干级别
任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。
“九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做 九等，亦称为九品。
北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下阶。 这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的， 这种调动对员工对公司都是一种损失。
任职资格体系
岗位序列划分
任职资格等级划分
任职资格标准
任职资格体系管理
岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵
循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列
经营管理
研发技术
技术支持
市场营销
示例
职能管理
族群
族群
族群
族群
族群
族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分
经 营 管 理 序 列
基本条件 知识技能
• 如学历、专业、专业经验、行业经验、 资质证书、培训、业绩、发表论文等；
• 如专业知识、专业技能等；
基本素质
• 如能力、态度等；
行为标准
• 如开发人员行为标准等。
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一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
任职资格体系几个基本目的
建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。
目录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族
群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等
级，并匹配专业级别的任职资格标准
示例
族群 序列
任职资格 等级
任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
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S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
• 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培 训，增加培训的针对性和有效性
• 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助 员工清楚个人发展方向和具体目标
员工想要什么样的岗位
每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了；
清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。
文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品…… 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品……
们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； 期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体
系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位……
马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展
企业想要什么样的员工
一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙；
致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用 Nhomakorabea招聘
晋升
绩效
任职 资格
培训
薪酬
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
供 应 链 管 理 序 列
质 量 管 理 序 列
后 勤 服 务 序 列
序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个
专业类别
在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级
示例
薪级：即企业内部的薪酬等级
任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵
向划分为若干级别
任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。
“九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做 九等，亦称为九品。
北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下阶。 这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。