德鲁克管理思想学习心得交流材料
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第6章 企业内部只有成本中心
不要把收入浪费在毫无成效的成本上
收人当然可以成为支付成本的资金，但除非管理者源源不断地进行创收， 否则成本就会在不知不觉间用在毫无成效的事情上。——《成果管理》
◆效率的涵义是将正在做的事情做得更好。管理者要集中注意于成果。
例证：美国西南航空公司名言：飞机只有在天上才能赚钱。定位“国内线 、短航程”。措施：使用各种办法，尽可能延长飞机在天上飞行时间。取 消头等舱、不实行“对号入座”、减少登机等候时间、托运行李时间。全 部采用波音737客机等。飞机日利用率30年一直名列全美航空公司之首。 启示：1、提高效率，就意味着降低成本，就能创造更大的价值。2、企业 管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新 的永恒主题。这就是德鲁克说的“在企业内部，只有成本。”
例证：沃尔玛成功的秘密何在？答案就是“聚焦战略”和“不作任何的浪 费”。沃尔玛通过市场细分，将精力集中于美国乡村市场，实行“农村包 围城市”，取得巨大成功。 启示：1、为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的 任何支出，都不是成本，而是浪费。2、将资源集中于成果，是最有效的 控制，也是许多成功企业取得非凡成就的法宝。
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永远的管理大师——德鲁克
德鲁克对管理的三项任务的界定
任务之一：实现组织的特定目的和使命 对企业而言，就是经济绩效。 ——这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务。企业管理 必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自 己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的。 任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感 ——企业只有一个真正的资源：人。 只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。使员工有成就感不仅重要， 也是一种衡量组织绩效的尺度。“企业能否运作归根结底取决于它促使 人们尽职尽责、完成工作的能力。”因此，“对员工和工作的管理是管理 层的一项基本职能。” 任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任 ——每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企 业才是好企业。
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永远的管理大师——德鲁克
德鲁克:应当设立企业目标的八大领域
市场营销 创新 人力资源 财力资源
物力资源 生产力 社会责任 利润需求
制定目标的五原则：具体、可测量、可实现、相关、时效
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第6章 企业内部只有成本中心
成果和成本存在反比关系
德鲁克管理思想学习心得
交流材料
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目录
学习交流内容
1 永远的管理大师——德鲁克 第6章 企业内部只有成本中心
2 3 4
第7章 向组织结构要效益
第8章 社会责任是企业的第一责任
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永远的管理大师——德鲁克
德鲁克——永远的管理大师
10%的有效行为生产出90%的成果，而其余90%的无效行为制造了90%的 成本。也就是说，成果和成本之间存在着反比关系。——《成果管理》
◆必须根据机会而非问题配置资源，“机会最大化”意味资源的高效使用 ◆京都制陶公司总经理稻盛和夫创造“变型虫式管理”使总成本和单位成 本大大降低。
做法：划小核算单位，进行市场化，核算每个小单元的成本、利润（“单 位时间的附加价值”），小单元与前后单元都是买卖关系，每月公布小单 元的经营情况和小单元的利润在总利润中占的比重， 启示：企业经营过程中，要根据市场需求，以效益为中心进行生产；要运 用科技手段不断降低成本，减少能耗。提高效率，提升效益，最终实现企 业的核心竞争力。
启示：企业进行技术创新，不能只埋头进行产品研发，而忽视研发的整个 过程的市场效应的全面评估和分析。技术创新要重视市场分析。
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第6章 企业内部只有成本中心
四个“五千万”和“不赔钱”计划
控制成本要针对大项目，削减五万同削减五百万的成本是一样的，都需要 耗费管理者10%的精力。——《成果管理》 ◆企业管理者应该明白企业及其经济过程中的成本中心在什么地方？哪些 环节是真正值得付出工作去控制成术的？那些成本上的相对微小的改变， 对企业的总成本产生明显的地方是管理者应关注的重点。 例证：艾柯卡在克莱斯勒的成功秘诀：1、“四个5000万”计划使克莱斯 勒在没有多卖一辆车的情况下利润增加2亿。2、每项业务都是用利润率衡 量，砍掉20个赔钱部门，“不赔钱”计划企业变得精悍，富有竞争力。 启示：使成本控制极为卓有成效。把钱花在刀刃上，这是对每个管理者的 基本要求，做到这一点，就会如艾柯卡所说的，“只要你能控制好成本， 你压根就无需担心利润”。
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永远的管理大师——德鲁克
德鲁克对管理、管理者的定义
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界 定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的 结合就是管理。” 这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是 组织存在的原因。 管理者是“对企业的绩效负有责任的人” 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 管理者两项核心要务：建立团队、权衡利益 管理者第一要务：必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成 员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。 管理者第二要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。
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永远的管理大师——德鲁克
德鲁克对管理者五项基本作业的界定
第一、要制定目标 一个管理者首先要制定目标。目标是什么？为实现目标该做什么？目标在 每一领域中的具体目标是什么？ “一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很 小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人 没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。” 第二、从事组织工作 管理者所从事的就是组织工作。“他分析所需的各项活动、决策和关系， 他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些 活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织 结构。” 第三、从事激励和信息交流工作 作为管理者，一定要明晰员工的需求，确保员工尽可能最有效地工作。鼓 舞和指导员工取得好绩效。激励员工在工作中追求优异。更为重要的是， 身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。
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第6章 企业内部只有成本中心
顾客只在乎要支付多少费用
顾客只在乎他的支付成本。他不关心产品的成本。 ——德鲁克《新现实——政府与政治、经济与实业、社会与世界观》 ◆企业控制成本的目的就在于尽力减少顾客的支付成术。
例证：为什么小公司“李蓝电气”的“防爆油泵马达”较“通用”和“西 屋”这种大公司的产品价格低很多，却依然还有利可图？ “李蓝”是专门制造这种马达，成本只有“西屋”的1/2，价格定到 “西屋”售价的2/3，仍然有很大的价格优势。 启示：1、成功公司共同的特点：它们的成本结构很好，它们的成本能比 竞争者低。 2、企业应该将降低产品售价作为成本控制最为重要的目的。只有 这样，企业才能迅速占领市场，抓住消费者的心。
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永远的管理大师——德鲁克
德鲁克对管理者五项基本作业的界定
第四、建立绩效衡量标准 管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关 重要。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作 并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和 结果通报给他的下级、上级和同级。 第五，培养他人（包括自己） 管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人能否变得更富 活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于 管理者自身。 管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大 和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是 更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应 该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得 到发展。
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第6章 企业内部只有成本中心
不敢裁员，成本控制就会成为空谈
不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。
——德鲁克《成果管理》
◆企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。裁员可以使企业 通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。企 业没有勇气裁员，成本控制有可能变成一句空谈。 例证：当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面 临的风险和压力就将凸显。企业最直接的办法就是不断地降低成本。裁员 是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。 如：2005午7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%。 2000午12月，宏基董事长施掀荣正式宣市变革计划。而推动变革的第一 个举动就是裁员。
——他是现代管理学的奠基人 ——他是目标管理的创建者 ——他在市场、创新、变革、 战略、 知识管理等方面的真知灼见，让诸多 管理大师和成功企业家从中受益
“只要一提到彼得 ·德鲁克的名字，在企 业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” —— 《哈佛商业评论》
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永远的管理大师——德鲁克
彼得〃德鲁克生平
■ 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，母亲是奥国率 先读医科的妇女之一。 ■ 1938年因父母因反对纳粹，举家逃往美国，父亲任大学教授，1967 年逝世。 ■ 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 ■ 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 ■ 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 ■ 1954年出版《管理实践》，奠定大师地位，并标志着管理学的诞生。 ■ 1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 ■ 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，被誉为“管理学”的 “圣经”。 ■ 2002年6月20日，美国总统乔治· 布什宣布彼得· W· 德鲁克成为当年的 “总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 ■ 2005年11月11日，95岁高龄的彼得· 德鲁克在洛杉矶辞世。
启示：要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。
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第6章 企业内部只有成本中心
控制成本需要通盘考虑
控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，在削减某一部门成本的同时， 将会造成另外部门成本的增加。——德鲁克《成果管理》 ◆降低成本不是某一部门的事情，需要管理者从全局出发，否则就会使成 本控制有所偏废。成本控制从来不是基于一个项目或一个部门，而是将成 本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。 例证：格兰仕成本：分为采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能 源成本、费用成本、财务成本、人工成本八大块 。 1、 “阳光下的采购”使采购成本多年来每年降10%，采购的材料还一直 保持高质量。2、降低人工成本，消除一切没有效率、没有质量的工作， 不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资。 启示：一方面提高工资，员工的积极性很高，企业工作效率很高；一方面 科学控制成本，防止浪费，使产品始终有价格优势，是格兰仕成功法宝。
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第6章 企业内部只有成本中心
聚焦发展与不做任何的浪费
成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而产生的。所以，重要 的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。——《成果管理》
◆完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。 ◆聚焦战略：把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建 立起比较竞争优势，更好地服务于顾客，获取高的收益率。
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第6章 企业内部只有成本中心
不被市场接受的技术就是在浪费
设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。 ——《成果管理》
◆“创新”的意义：1、创新不是科学或技术，而是价值。2、创新不是组 织之内的事，而是企业以外的变革。3、创新应以它对企业以外的影响来 衡量。企业创新必须以市场为中心，不被市场接受的技术纯粹是在浪费。 例证：索尼的创新：1、索尼创建时，处于伪造、仿造产品阶段，产品低 劣；2、后来井深大和盛田昭夫要求遵循“创意第一”的理念，走高科技 路线，取得了巨大的成功，收获了丰厚的利润；3、后来渐渐漠视市场动 向，脱离消费者需求，仅将大量的资金和精力投入到产品的研发上，没有 取得好的效果。
第6章 企业内部只有成本中心
不要把收入浪费在毫无成效的成本上
收人当然可以成为支付成本的资金，但除非管理者源源不断地进行创收， 否则成本就会在不知不觉间用在毫无成效的事情上。——《成果管理》
◆效率的涵义是将正在做的事情做得更好。管理者要集中注意于成果。
例证：美国西南航空公司名言：飞机只有在天上才能赚钱。定位“国内线 、短航程”。措施：使用各种办法，尽可能延长飞机在天上飞行时间。取 消头等舱、不实行“对号入座”、减少登机等候时间、托运行李时间。全 部采用波音737客机等。飞机日利用率30年一直名列全美航空公司之首。 启示：1、提高效率，就意味着降低成本，就能创造更大的价值。2、企业 管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新 的永恒主题。这就是德鲁克说的“在企业内部，只有成本。”
例证：沃尔玛成功的秘密何在？答案就是“聚焦战略”和“不作任何的浪 费”。沃尔玛通过市场细分，将精力集中于美国乡村市场，实行“农村包 围城市”，取得巨大成功。 启示：1、为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的 任何支出，都不是成本，而是浪费。2、将资源集中于成果，是最有效的 控制，也是许多成功企业取得非凡成就的法宝。
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永远的管理大师——德鲁克
德鲁克对管理的三项任务的界定
任务之一：实现组织的特定目的和使命 对企业而言，就是经济绩效。 ——这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务。企业管理 必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自 己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的。 任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感 ——企业只有一个真正的资源：人。 只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。使员工有成就感不仅重要， 也是一种衡量组织绩效的尺度。“企业能否运作归根结底取决于它促使 人们尽职尽责、完成工作的能力。”因此，“对员工和工作的管理是管理 层的一项基本职能。” 任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任 ——每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企 业才是好企业。
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德鲁克:应当设立企业目标的八大领域
市场营销 创新 人力资源 财力资源
物力资源 生产力 社会责任 利润需求
制定目标的五原则：具体、可测量、可实现、相关、时效
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成果和成本存在反比关系
德鲁克管理思想学习心得
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1 永远的管理大师——德鲁克 第6章 企业内部只有成本中心
2 3 4
第7章 向组织结构要效益
第8章 社会责任是企业的第一责任
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德鲁克——永远的管理大师
10%的有效行为生产出90%的成果，而其余90%的无效行为制造了90%的 成本。也就是说，成果和成本之间存在着反比关系。——《成果管理》
◆必须根据机会而非问题配置资源，“机会最大化”意味资源的高效使用 ◆京都制陶公司总经理稻盛和夫创造“变型虫式管理”使总成本和单位成 本大大降低。
做法：划小核算单位，进行市场化，核算每个小单元的成本、利润（“单 位时间的附加价值”），小单元与前后单元都是买卖关系，每月公布小单 元的经营情况和小单元的利润在总利润中占的比重， 启示：企业经营过程中，要根据市场需求，以效益为中心进行生产；要运 用科技手段不断降低成本，减少能耗。提高效率，提升效益，最终实现企 业的核心竞争力。
启示：企业进行技术创新，不能只埋头进行产品研发，而忽视研发的整个 过程的市场效应的全面评估和分析。技术创新要重视市场分析。
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第6章 企业内部只有成本中心
四个“五千万”和“不赔钱”计划
控制成本要针对大项目，削减五万同削减五百万的成本是一样的，都需要 耗费管理者10%的精力。——《成果管理》 ◆企业管理者应该明白企业及其经济过程中的成本中心在什么地方？哪些 环节是真正值得付出工作去控制成术的？那些成本上的相对微小的改变， 对企业的总成本产生明显的地方是管理者应关注的重点。 例证：艾柯卡在克莱斯勒的成功秘诀：1、“四个5000万”计划使克莱斯 勒在没有多卖一辆车的情况下利润增加2亿。2、每项业务都是用利润率衡 量，砍掉20个赔钱部门，“不赔钱”计划企业变得精悍，富有竞争力。 启示：使成本控制极为卓有成效。把钱花在刀刃上，这是对每个管理者的 基本要求，做到这一点，就会如艾柯卡所说的，“只要你能控制好成本， 你压根就无需担心利润”。
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德鲁克对管理、管理者的定义
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界 定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的 结合就是管理。” 这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是 组织存在的原因。 管理者是“对企业的绩效负有责任的人” 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 管理者两项核心要务：建立团队、权衡利益 管理者第一要务：必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成 员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。 管理者第二要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。
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德鲁克对管理者五项基本作业的界定
第一、要制定目标 一个管理者首先要制定目标。目标是什么？为实现目标该做什么？目标在 每一领域中的具体目标是什么？ “一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很 小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人 没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。” 第二、从事组织工作 管理者所从事的就是组织工作。“他分析所需的各项活动、决策和关系， 他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些 活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织 结构。” 第三、从事激励和信息交流工作 作为管理者，一定要明晰员工的需求，确保员工尽可能最有效地工作。鼓 舞和指导员工取得好绩效。激励员工在工作中追求优异。更为重要的是， 身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。
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顾客只在乎要支付多少费用
顾客只在乎他的支付成本。他不关心产品的成本。 ——德鲁克《新现实——政府与政治、经济与实业、社会与世界观》 ◆企业控制成本的目的就在于尽力减少顾客的支付成术。
例证：为什么小公司“李蓝电气”的“防爆油泵马达”较“通用”和“西 屋”这种大公司的产品价格低很多，却依然还有利可图？ “李蓝”是专门制造这种马达，成本只有“西屋”的1/2，价格定到 “西屋”售价的2/3，仍然有很大的价格优势。 启示：1、成功公司共同的特点：它们的成本结构很好，它们的成本能比 竞争者低。 2、企业应该将降低产品售价作为成本控制最为重要的目的。只有 这样，企业才能迅速占领市场，抓住消费者的心。
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德鲁克对管理者五项基本作业的界定
第四、建立绩效衡量标准 管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关 重要。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作 并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和 结果通报给他的下级、上级和同级。 第五，培养他人（包括自己） 管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人能否变得更富 活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于 管理者自身。 管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大 和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是 更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应 该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得 到发展。
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第6章 企业内部只有成本中心
不敢裁员，成本控制就会成为空谈
不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。
——德鲁克《成果管理》
◆企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。裁员可以使企业 通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。企 业没有勇气裁员，成本控制有可能变成一句空谈。 例证：当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面 临的风险和压力就将凸显。企业最直接的办法就是不断地降低成本。裁员 是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。 如：2005午7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%。 2000午12月，宏基董事长施掀荣正式宣市变革计划。而推动变革的第一 个举动就是裁员。
——他是现代管理学的奠基人 ——他是目标管理的创建者 ——他在市场、创新、变革、 战略、 知识管理等方面的真知灼见，让诸多 管理大师和成功企业家从中受益
“只要一提到彼得 ·德鲁克的名字，在企 业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” —— 《哈佛商业评论》
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彼得〃德鲁克生平
■ 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，母亲是奥国率 先读医科的妇女之一。 ■ 1938年因父母因反对纳粹，举家逃往美国，父亲任大学教授，1967 年逝世。 ■ 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 ■ 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 ■ 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 ■ 1954年出版《管理实践》，奠定大师地位，并标志着管理学的诞生。 ■ 1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 ■ 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，被誉为“管理学”的 “圣经”。 ■ 2002年6月20日，美国总统乔治· 布什宣布彼得· W· 德鲁克成为当年的 “总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 ■ 2005年11月11日，95岁高龄的彼得· 德鲁克在洛杉矶辞世。
启示：要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。
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第6章 企业内部只有成本中心
控制成本需要通盘考虑
控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，在削减某一部门成本的同时， 将会造成另外部门成本的增加。——德鲁克《成果管理》 ◆降低成本不是某一部门的事情，需要管理者从全局出发，否则就会使成 本控制有所偏废。成本控制从来不是基于一个项目或一个部门，而是将成 本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。 例证：格兰仕成本：分为采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能 源成本、费用成本、财务成本、人工成本八大块 。 1、 “阳光下的采购”使采购成本多年来每年降10%，采购的材料还一直 保持高质量。2、降低人工成本，消除一切没有效率、没有质量的工作， 不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资。 启示：一方面提高工资，员工的积极性很高，企业工作效率很高；一方面 科学控制成本，防止浪费，使产品始终有价格优势，是格兰仕成功法宝。
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聚焦发展与不做任何的浪费
成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而产生的。所以，重要 的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。——《成果管理》
◆完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。 ◆聚焦战略：把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建 立起比较竞争优势，更好地服务于顾客，获取高的收益率。
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第6章 企业内部只有成本中心
不被市场接受的技术就是在浪费
设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。 ——《成果管理》
◆“创新”的意义：1、创新不是科学或技术，而是价值。2、创新不是组 织之内的事，而是企业以外的变革。3、创新应以它对企业以外的影响来 衡量。企业创新必须以市场为中心，不被市场接受的技术纯粹是在浪费。 例证：索尼的创新：1、索尼创建时，处于伪造、仿造产品阶段，产品低 劣；2、后来井深大和盛田昭夫要求遵循“创意第一”的理念，走高科技 路线，取得了巨大的成功，收获了丰厚的利润；3、后来渐渐漠视市场动 向，脱离消费者需求，仅将大量的资金和精力投入到产品的研发上，没有 取得好的效果。