基于平衡计分卡的绩效管理体系
深度剖析基于平衡计分卡运营分公司绩效管理体系
深度剖析基于平衡计分卡运营分公司绩效管理体系摘要：如何避免走入单一财务指标的误区以适用当今差异化服务时代？平衡计分卡有效的解决了这一问题，从公司各个维度进行管理考核，寻找它们之间的因果联系、互控制衡机制，以及对应的职责职权划分，从而保证企业在当今竞争激烈、科技发展的时代保持强势地位。
平衡计分卡是基于平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法，它包括顾客维度、内部流程维度、学习与发展维度和财务维度，以及与四个维度相对应的指标及指标体系。
关键词：平衡计分卡维度流程指标一、平衡计分卡维度（一）案例——五粮液集团概况分析案例：2009年五粮液连年亏损导致股民质疑从而引起审计风波，而审计的结果却是，收入与利润的巨大差异，并非逃税，而是因为每年高达1亿以上的关联交易，主要集中在综合服务费（警卫费、绿化费、房屋物业管理及维修费等）。
而同行业的巨头茅台在同时期收入、利润可观，由此引起了我的沉思。
2005年两集团实绩对比表从表中我们可以看出，如果单看五粮液2005年的各项数据（kpi 关键指标），大家肯定认为一片大好，收入、净利润、固定资产都是呈上升趋势的，而固定资产的大量投入，生产的大规模扩张，更是展现了五粮液集团的长期规划和野心。
但跟同行业的茅台一对比，除了固定资产增长率远远高于茅台集团，收入、利润增长率远低于茅台。
五粮液在规模扩张的同时并未给公司带来与之匹配的效益增长。
如果从目标导向来看，五粮液的招股书，其中提出的目标是中期（2000年）五粮液系列酒生产能力达20万吨，长期（2010年）五粮液系列酒生产能力25万吨，而参考2006半年报，折合成商品酒约为45万吨，显然，这一长期目标已提前实现，但市场却未必做好了迎接它的准备。
（二）传统财务指标评价体系弊端所以我们从上分析可以看出，一，单一的财务指标歪曲了企业的实际经营能力及管理能力，二，企业对固定资产的大规模投资，对产能的长期规划，但结果是目标实现，但效益低下。
基于平衡计分卡的绩效管理研究
基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是组织管理中的重要环节，通过有效的绩效管理可以提升组织的整体绩效，实现目标与战略的有效衔接。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过多维度的指标来评估组织的绩效。
本文将探讨基于平衡计分卡的绩效管理研究。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡将组织的绩效分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在每个维度上设定指标和目标，可以全面地评估组织的绩效情况。
二、基于平衡计分卡的绩效管理框架基于平衡计分卡的绩效管理框架包括四个维度的指标体系，具体如下：1. 财务维度财务维度是评估组织财务状况的关键维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的盈利能力、资产利用率、现金流量等方面的绩效情况。
例如，可以设置销售收入增长率、投资回报率、现金流入流出等指标。
2. 客户维度客户维度是评估组织与客户关系的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等方面的绩效情况。
例如，可以设置市场份额增长率、客户投诉率、客户满意度调查结果等指标。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是评估组织内部流程的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置生产效率、产品质量指标、新产品研发速度等指标。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习与成长能力的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的员工培训、知识管理、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置员工培训时间、员工满意度调查结果、知识共享率等指标。
三、基于平衡计分卡的绩效管理实践基于平衡计分卡的绩效管理需要将绩效目标与战略目标相结合，具体实施步骤如下：1. 制定战略目标根据组织的使命和愿景，制定清晰的战略目标。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。
为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。
以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。
其次是顾客维度。
海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。
可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。
再次是内部业务流程维度。
海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。
可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。
还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。
最后是学习与成长维度。
学习与成长是企业长期发展的基础。
海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。
还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。
通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。
绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。
对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。
基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析
Ｎ ｏ ９， ００９ ． ２
现代商 贸工业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅｓ ｒｄ ｎ ｕｔ ｄｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａｅＩｄ ｓ ｙ ｎ ｒ
２０ 年第 ９ ０９ 期
基 于 平 衡 计 分 卡 的
绩 效 管理 系统 构 建 分 析
牛 亚 民
（ 国矿 业 大 学 管 理 学 院 ， 苏 徐 州 ２ １ １ ） 中 江 ２ １ ６
只 平 衡 计 分 卡 是 由 哈 佛 商 学 院 的 罗 伯 特 ・Ｓ・ 普 兰 教 产 品 的 价值 ， 有 这 样 企 业 才 能 在 复 杂 多 变 的 经 营 环 境 中 卡 授 和 诺 朗 诺顿 研 究 所所 长 大 卫 ・ ・ 顿 于 １９ Ｐ 诺 ９ ２年 发 明 并 生 存 和 发展 下 去 。客 户 方 面 的 典 型 指 标 主 要 包 括 客 户 满 意 客 新 顾 且 推 广 的 一种 全 新 的 绩 效 管 理 方 法 。 用 其 创 始 人 的 话 来 度 、 户 留住 率 、 客 户 获 得 率 、 客 获 利 能 力 和 市 场 份 额
１ Ｉ 平 衡 计 分 卡 的 内 容 ． （） 务 方 面 。 １财 出 于 以下 两 方 面 的 考 虑 ， 衡 计 分 卡 保 留 了 财 务 方 面 平
基于平衡计分卡的绩效管理方案
基于平衡计分卡的绩效管理方案绩效管理是组织内部管理过程中的重要一环，通过设定明确的目标和衡量指标，使组织能够评估员工的工作表现，并采取适当的奖励和激励措施，以提高员工的工作效率和质量。
而平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定全面的绩效管理方案，以综合考虑不同维度的绩效指标。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标分解成四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，通过对这些指标的衡量和分析，可以全面评估组织的绩效，发现问题并制定改进措施。
在制定基于平衡计分卡的绩效管理方案时，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具体、可衡量且与组织的使命和愿景相一致。
例如，一个电子产品制造公司的战略目标可能包括提高市场份额、提升产品质量和降低成本等。
接下来，根据战略目标，确定每个维度的关键绩效指标。
在财务维度中，可以考虑指标如销售收入、利润率和现金流等；在客户维度中，可以考虑指标如客户满意度、市场份额和重复购买率等；在内部流程维度中，可以考虑指标如生产效率、产品质量和交付准时率等；在学习与成长维度中，可以考虑指标如员工培训率、员工满意度和创新能力等。
为了确保绩效管理方案的有效实施，还需要设定目标值和权重。
目标值是指每个绩效指标的期望水平，可以根据历史数据、行业标准或专家意见确定。
权重是指每个维度在整体绩效评估中的重要程度，可以根据组织的战略重点和发展需求进行调整。
一旦确定了绩效指标、目标值和权重，就可以开始执行绩效管理方案。
这包括收集和分析数据、制定行动计划、监控执行情况和进行定期评估等。
通过这些步骤，组织可以及时发现绩效问题，并采取相应的措施进行改进。
在实施绩效管理方案过程中，还需要注意以下几点。
首先，要确保绩效指标的可衡量性和可靠性，避免主观评价和歧义。
其次，要与员工进行充分沟通，明确他们的工作目标和绩效期望，并提供必要的培训和支持。
最后，要建立一个正向激励机制，根据绩效评估结果给予奖励和认可，激发员工的积极性和工作动力。
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建基于平衡计分卡的绩效评价体系构建绩效评价是企业管理中不可或缺的一环，而构建一个科学合理的绩效评价体系对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。
基于平衡计分卡的绩效评价体系，能够从多个维度全面衡量企业的绩效，并引导企业实现长期战略目标。
本文将深入讨论如何构建基于平衡计分卡的绩效评价体系，包括设计思路、重要指标以及实施过程。
一、设计思路基于平衡计分卡的绩效评价体系是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的管理工具。
其核心理念是将企业的战略目标分解为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在构建绩效评价体系时，首先需要明确企业的战略目标和重要价值驱动因素。
接下来，将这些因素转化为目标和关键绩效指标，从而引导企业的整体绩效提升。
二、重要指标1. 财务维度财务维度是一个企业最基本的绩效衡量标准，包括利润、收入、成本等财务指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的盈利能力和财务风险，从而制定相应的战略和措施。
2. 顾客维度顾客维度是评价企业在市场竞争中的绩效，主要衡量顾客满意度、市场份额、客户转化率等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业在市场上的竞争优势，以及顾客对产品或服务的认可程度。
3. 内部流程维度内部流程维度主要关注企业的业务流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、创新能力等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的核心竞争力和内部流程的改进空间。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评价企业的创新能力和员工发展情况，包括员工满意度、员工培训、技能提升等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的组织能力和员工的发展潜力。
三、实施过程1. 设定目标和指标首先，企业需要确定战略目标和关键业务驱动因素。
然后，将这些因素转化为具体的目标和关键绩效指标。
例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么可以设置相应的指标为市场份额的增长率。
2. 收集和分析数据企业需要收集各项指标相关的数据，并进行分析。
基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建课题报告正文一、引言物业管理企业作为城市发展的重要组成部分，不仅承担着物业维护、安全管理、服务提供等基本职能，还直接影响着居民的生活质量和满意度。
然而，在市场竞争日趋激烈的背景下，如何确保物业管理企业的绩效持续提升成为了亟待解决的问题。
本课题旨在探讨如何基于平衡计分卡构建物业管理企业绩效评价体系，以更科学、全面、客观的方式评价企业的绩效，并针对现状中存在的问题提出相应的对策建议。
二、现状分析1. 物业管理企业绩效评价的现状目前，物业管理企业绩效评价主要采用传统的财务指标来进行，这种评价方式只能体现企业的经济效益，忽略了其他绩效指标的重要性。
例如，服务质量、客户满意度、员工培训等方面的绩效指标对于物业管理企业的长期发展起着至关重要的作用，但往往被忽略或者只是口头上的要求。
2. 基于平衡计分卡的绩效评价体系平衡计分卡是一种基于多维度的绩效评价方法，通过将企业的战略目标分解为财务、客户、业务流程和学习与成长四个维度，并设定相应的指标和目标，可以更全面地评价企业的绩效。
在物业管理企业中，可以将战略目标拓展为：财务目标，如收入增长率；客户目标，如客户满意度；业务流程目标，如设备维修及时率；学习与成长目标，如员工培训覆盖率等。
通过平衡计分卡，可以从多个维度综合评价物业管理企业的绩效。
三、存在问题1. 绩效评价指标不全面目前，物业管理企业的绩效评价指标主要集中在财务维度，忽略了其他重要维度的指标，无法全面反映企业的绩效状况。
2. 绩效评价指标缺乏科学性目前的绩效评价指标往往是主观设定或者缺乏实际参考数据支持的，缺乏科学性和客观性，无法准确评价企业的绩效。
3. 绩效评价结果无法操作化目前的绩效评价结果往往只是简单的评分或者排名，并无法指导实际运营中的管理决策和改进措施，缺乏操作性。
四、对策建议1. 完善绩效评价的指标体系应当在平衡计分卡的基础上，结合物业管理企业的特点，设定一套科学合理的绩效评价指标，涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等多个维度，确保指标体系的全面性。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电制造企业，也是全球最大的家电制造企业之一。
作为世界五百强企业，海尔集团一直致力于引领家电行业的发展，追求卓越的绩效和可持续的发展。
为了更好地评价和管理企业的绩效，海尔集团引入了基于平衡计分卡的绩效评价体系，以全面而系统地评价企业的运营绩效。
本文将对海尔集团的绩效评价体系进行分析，探讨其特点和优势，以及在实际运用中的效果。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿提出的管理工具，旨在使企业在战略层面更加全面地进行绩效评价和管理。
平衡计分卡以企业战略为基础，将企业的绩效评价划分为四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
这四个维度相互关联，共同构成了企业的绩效评价体系，能够全面反映企业的运营状况和发展状况。
海尔集团引入基于平衡计分卡的绩效评价体系，将企业的运营绩效划分为四个维度：财务绩效、顾客满意度、内部流程改善和学习与创新。
通过这一绩效评价体系，海尔集团能够更加全面、系统地评价企业的运营状况，并为企业的战略制定和执行提供有力的支持。
二、海尔集团绩效评价体系的特点和优势1.全面性：基于平衡计分卡的绩效评价体系可以全面反映企业的运营绩效，不仅包括财务绩效，还包括顾客满意度、内部流程改善和学习与创新等方面。
这使得企业能够更加全面地了解自身的运营状况，及时发现问题并及时作出调整。
2.系统性：平衡计分卡将企业的绩效评价与企业的战略相结合，使得企业的绩效评价更具有系统性。
企业能够根据具体的战略目标来确定关键绩效指标，并通过对这些指标的评价来检验企业的战略执行情况，从而及时调整战略方向，确保战略的顺利实施。
3.可操作性：海尔集团基于平衡计分卡的绩效评价体系还具有一定的可操作性。
海尔集团能够根据具体的业务需求和战略目标制定适当的绩效指标，对企业的运营状况进行度量和评估，并及时采取相应的措施进行调整，使得绩效评价更具有可操作性。
基于平衡计分卡的绩效管理指标体系研究的开题报告
基于平衡计分卡的绩效管理指标体系研究的开题报告一、选题背景和意义在现代企业管理中，绩效管理是不可或缺的一环，企业要想实现长期稳定的发展，必须通过绩效管理来提高企业效益和员工绩效水平。
而在传统的绩效管理中，常常是单纯地以员工完成任务的数量和质量作为评价标准，忽略了企业内部各项因素的相互影响。
因此本研究将以平衡计分卡为基础，综合考虑多个方面的因素，设计适用于企业的绩效管理指标体系，旨在提高企业针对员工和整个企业的绩效管理水平。
二、研究问题及目标本研究主要解决以下问题：1. 如何从平衡计分卡的角度出发，设计出适用于企业的绩效管理指标体系？2. 绩效管理指标体系所设定的指标，能否真正反映出企业绩效的实际情况，具有实际操作的可行性？本研究的目标是：1. 基于平衡计分卡设计出适用于企业的绩效管理指标体系。
2. 验证研究的指标体系所设定的指标能够真正反映出企业绩效的实际情况，具有实际操作的可行性。
三、研究内容和方法1. 研究内容本研究将从以下几个方面展开：（1）平衡计分卡的概述和理论基础。
（2）相关文献阅读和综合分析，总结出适合企业的绩效管理指标。
（3）设计企业绩效管理指标体系，确定各项指标的具体内容和参考值。
（4）通过案例分析和实地调研，验证研究的指标体系是否能真正反映出企业绩效的实际情况。
2. 研究方法本研究采用以下方法：（1）文献资料法，深入研究平衡计分卡及其在绩效管理中的应用。
（2）专家咨询法，借鉴相关领域专家的建议和意见，筛选出适合企业的绩效管理指标。
（3）问卷调查法，通过发放调查问卷等方式，收集企业内部各项因素的数据，为指标体系的设计提供数据支持。
（4）实地调研法，对选择的实例企业进行实地考察和数据收集，验证所设计的指标体系的实际可行性和有效性。
四、预期结果和意义通过本研究，预计达到以下目标：1. 建立适用于企业的绩效管理指标体系，并为企业的绩效管理提供实用性的参考。
2. 研究所设计的指标体系能真正反映出企业绩效的实际情况，提高了企业针对员工和整个企业的绩效管理水平。
基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究
基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究摘要：本文研究了烟草商业企业绩效管理存在的问题，结合平衡记分卡提出了为保障战略目标实现的烟草商业企业的绩效管理体系框架。
横向从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个视角，纵向从管理层到基层分解战略目标形成绩效考核的指标体系，纵横结合对各项业务进行全面绩效考核，最后给出绩效管理体系的实施步骤，将企业战略落实到员工的行动中，保障了企业战略的实现。
关键词：平衡记分卡；烟草商业企业；绩效管理一、引言随着人类社会的进步和经济的发展，烟草行业面临的内外环境发生了巨大的变化，为推动烟草行业自身持续健康的发展，各地烟草公司以“国家利益至上、消费者利益至上”为根本宗旨，按照国家烟草专卖局建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草总体要求，进行了绩效管理体系的建设和创新。
然而，长期以来烟草商业企业在绩效建设方面存在着一定的弊端，采用什么方法来建立新的绩效评价体系是值得探讨的问题。
平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）是一种建立绩效评价体系的理论，源自于哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院大卫·诺顿于上世纪90年代提出的。
《哈佛商业评论》更是把BSC作为75年来最具影响力的战略管理工具。
国外关于BSC的相关研究主要有两种：一是基础理论研究，代表人物有罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿。
他们主要关注理论的丰富与发展，另一类是应用理论研究，是对BSC的实施情况的总结和分析，代表人物有美国绩效管理和平衡计分卡领域资深顾问尼文。
自从BSC引入国内以来，我国学术界和企业界积极开展相关的研究实践工作，很多企业和科研机构采用BSC设计自己的绩效管理体系，为BSC的实证应用研究积累了大量的经验和统计资料。
BSC立足于企业战略规划，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个视角来衡量和评价企业的经营业绩。
克服了传统绩效管理只从财务视角来衡量绩效的弊端。
BSC基于平衡计分卡的绩效管理体系
• 产品上市时间
本
• 培训活动与技能水 • 增值 (FTE)
平
• 新业务费用
• 管理费用
质量
• 质量结果 • 进度检查 • 服务差错率
时间
• 业务处理时间
交货期 效率/浪费
• 回电的平均速度 • 返工
• 放弃率
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前驱性与滞后性衡量指标都被包括在内
典型衡量指标
目标
财务 衡量指标 标准 行动计划
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（ Robert S KapIan） 和大卫·诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对 传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合 考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结 果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综 合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。
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以顾客为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转
化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括
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度
目标
成长与学习 衡量指标 标准 行动计划
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程
上作得出色？
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
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平衡记分卡的四个层面：财务面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
……
内
基于平衡计分卡的绩效管理研究
基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是现代企业管理中最核心也最基本的管理活动之一，它是企业管理者实现战略目标的重要工具。
而平衡计分卡作为一种绩效管理工具，能够将企业的战略目标和实际业务活动结合起来，从而提高企业的绩效管理能力。
因此，本篇文章将对基于平衡计分卡的绩效管理进行研究。
一、什么是平衡计分卡平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的。
平衡计分卡是一种以战略目标为导向的绩效管理模型，它包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务和学习成长，这四个方面的指标相互关联、相互协调，构成了企业绩效管理的整体框架。
二、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是让企业在评价绩效时，不再只看重公司的财务绩效，而是综合考虑公司的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面。
这样的指标体系能够全面反应公司的发展状况，让管理者不再只注重短期效益，而能够更好地把握公司的长期目标和战略。
三、平衡计分卡的应用1.制定明确的战略目标平衡计分卡可以帮助企业制定明确的战略目标，取得统一的认识和理解。
每个部门制定目标时都要与公司整体战略相匹配，确保公司整体的方向是一致的。
2.制定可执行的计划制定好战略目标后，平衡计分卡可以帮助企业制定可行性强的实施计划。
企业要根据各个部门制定的目标和战略，设计出每个部门所要完成的任务和指标，并制定相应的计划。
3.实现资源的有效配置平衡计分卡可以帮助企业更加有效地配置和利用资源。
通过分析不同部门的资源使用情况，企业可以更好地利用资源，优化资源配置，使资源得到合理利用。
4.监控实际表现平衡计分卡可以对企业的表现进行监控。
通过设定正确的指标，企业可以实时了解自身的经营状况，及时作出调整。
四、平衡计分卡的优势1.突出企业战略平衡计分卡可以帮助企业更好地突出企业的战略，使得企业在经营管理中能够更好地把握市场机遇，抢占先机。
2.全面反映企业表现平衡计分卡可以全面反映企业的表现，不仅仅限于财务方面，而是从客户、内部流程和学习成长等多个角度考虑企业的表现问题。
基于平衡计分卡的临床教学医院绩效评价与管理体系设计
基于平衡计分卡的临床教学医院绩效评价与管理体系设计一、绪论临床教学医院是医疗服务、医学教育和科学研究三位一体的医疗机构，其绩效评价与管理体系的设计对于提高医院整体绩效和医疗服务质量至关重要。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种多维度的绩效管理工具，可以对医院的财务、顾客、内部流程和学习与成长等方面进行综合评价，对临床教学医院的绩效评价与管理体系设计具有重要的实用价值。
二、临床教学医院绩效评价指标体系1.财务绩效财务绩效是医院绩效评价的重要指标之一，包括收入、成本、利润等方面。
在临床教学医院中，财务绩效不仅仅是医院的经济效益，更涉及到医疗教育和科研的投入产出比。
可以用医疗服务收入、医疗教育经费支出、科研项目经费支出、利润率等指标来评价医院的财务绩效。
2.顾客绩效顾客绩效是医院对患者满意度和医疗服务质量的评价，包括患者满意度、医患关系和投诉率等指标。
在临床教学医院中，还可以加入对医学生和住院医师的教学满意度等指标，以全面评价医院的顾客绩效。
4.学习与成长绩效学习与成长绩效是医院对医疗教育和科研水平的评价指标，包括人力资源发展、科研成果、教学质量等方面。
在临床教学医院中，可以加入对师资力量、学术成果和教学效果等指标，对医院的学习与成长绩效进行评价。
1.建立平衡计分卡指标体系在设计临床教学医院的绩效管理体系时，首先需要建立符合医院特点的平衡计分卡指标体系，将财务、顾客、内部流程和学习与成长等方面的指标结合起来，全面评价医院的绩效。
2.制定绩效目标和计划在建立平衡计分卡指标体系的基础上，医院需要根据自身的发展战略和目标，制定相应的绩效目标和计划。
这些目标和计划需要与医院的整体战略、业务发展和教学科研需求相适应，确保医院的绩效管理能够有效支持医院的发展。
3.制定绩效考核和激励机制在平衡计分卡的基础上，医院需要建立健全的绩效考核和激励机制，对医务人员、教学科研人员和管理人员进行绩效考核，并给予相应的奖励和激励。
构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系
构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系物流企业是一个非常复杂的生产和服务体系，其业绩评价体系需要考虑多个维度和指标，才能反映企业的实际情况。
基于平衡计分卡的方法非常适合构建物流企业绩效评价体系，因为它可以将企业的战略目标转化为具体的衡量指标，并将这些指标分类为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
本文将介绍如何构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系。
一、绩效评价体系的四个维度1.财务维度在物流企业的财务维度中，需要考虑的指标包括：（1）利润率：衡量企业的盈利能力，是企业生产经营效率的重要体现。
（2）ROS（资本回报率）：反映企业利润与资本使用效率的关系，是评价企业盈利能力的重要指标。
（3）资产回报率（ROA）：评估企业对所有者资产的使用效果，是资本利用效率的重要体现。
2.客户维度在物流企业的客户维度中，需要考虑的指标包括：（1）满意度：客户的满意度是物流企业的关键绩效指标，直接影响到企业的业绩和声誉。
（2）交付准确率：评估物流企业的交付能力，是客户评价企业的重要维度。
（3）时效性：评估物流企业的时效性，衡量企业对于客户要求的实时响应和快速处理能力。
3.内部业务流程维度在物流企业的内部业务流程维度中，需要考虑的指标包括：（1）物流成本：统计物流企业的生产、运输、仓储等各方面的成本，是评估物流绩效的重要指标之一。
（2）装卸效率：反映企业物流运作效率，是企业物流服务能力的重要体现。
（3）仓储容量利用率：评估企业仓库的容量利用率，是企业物流资源使用效率的重要体现。
4.学习与成长维度在物流企业的学习与成长维度中，需要考虑的指标包括：（1）员工培训率：评估企业员工培训和发展的水平和效果。
（2）员工满意度：反映企业对于员工的关注和激励，直接影响企业的形象和稳定性。
二、平衡计分卡的应用为了更好地应用平衡计分卡构建物流企业绩效评价体系，需要遵循以下步骤：1.明确企业的战略目标物流企业需要针对自身实际情况，明确战略目标、愿景和使命等方面的要求，使其成为各项指标的基础。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是企业发展的关键，它能够帮助企业分析业务运营情况，识别问题并做出相应的改进。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种有效的管理工具，它能够帮助企业建立与战略目标相一致的绩效指标体系，并通过不同维度的指标对企业绩效进行综合评估。
本文将要探讨基于BSC的企业绩效管理体系的构建，以及其在企业管理中的重要性和作用。
一、BSC的概念及框架1. BSC的概念平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种管理工具，它是一种绩效评估及管理系统，能够帮助企业管理层全面把握企业的战略目标，并将这些目标转化为具体的绩效指标，以便于对企业绩效进行评估和监控。
BSC框架主要包括四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在这四个维度下，企业可以分别制定相应的指标来评估企业在不同领域的绩效表现，从而形成一个全面的绩效评估体系。
财务维度主要评估企业的财务状况和绩效表现；客户维度主要评估企业在客户关系方面的表现；内部业务流程维度主要评估企业核心业务流程的绩效；学习与成长维度主要评估企业的组织发展和员工培训情况。
1. 确定战略目标基于BSC的企业绩效管理体系的构建首先需要确定企业的战略目标，这是整个绩效管理体系的基础。
企业的战略目标可以包括财务目标、市场目标、业务目标等，这些目标需要能够全面反映企业的发展方向和重点。
2. 制定绩效指标确定了战略目标之后，企业需要结合BSC的四个维度制定相应的绩效指标，以便于对企业的绩效进行评估。
在制定绩效指标时，需要考虑到指标的具体性、可操作性和与战略目标的关联性，以便于确保这些指标能够真实反映企业的绩效表现。
3. 建立绩效评估体系在确定了战略目标和绩效指标之后，企业需要建立相应的绩效评估体系，以便于对企业的绩效进行定期评估和监控。
这一评估体系可以包括绩效评估流程、责任人确定、绩效评估标准等，以确保绩效评估的客观性和公正性。
如何建立基于平衡计分卡的员工绩效管理体系
四、 员工绩效 考核管 理流程 员 工绩效 考核管 理流程 包括绩 效计划 、 绩效 实施 、 绩效 考核 、 绩 效 反馈 、 绩 效沟通及 绩效改进 、 绩效结果应 用 。 １ ． 绩效 计划 。 每年 年初 ， 各单位 将本单 位综合平衡 计分卡关键 绩效 指标 的工作计划分 解到科 室（ 班组 ） 和每 位员工 。 组织 和指导员工制 定 个人综 合平衡计分 卡及各层 面考核 指标 的详细行 动计划 。 不 同时间节 点的行 动计划 是员工 在相对 应的考 核周期 内应完 成的重点 工作 内容 。 按 照员工 的个人 平衡计 分卡 为主要依据 ， 结合 部 门月度考核计 划 中当
１ ． 价 值 与 目标 （ ｖ层面 ， 总分 ７ Ｏ 分） ： 主要 考核 员工 业绩 维度 方 面 的 内容 。考 核分 为接 本单 位综 合平衡 计 分卡关 键绩 效 指标 的计 划工 作、 临时工 作完 成情 况 ， 要 求指标 直接 或 间接 与企业 绩 效战 略 目标挂 钩， 并 能考核 员工能 力的发挥程 度和激 发其发展潜 力 。需要 注意 的是 ： 企 业级 、 部 门级 与员工 级之 间 的绩 效指 标不 是 简单沟通及 绩 效改进 。 （ １ ） 绩效 反馈 。 在 每个考 核周
期 完 成后 ， 考 核 人应 及 时 向被考 核人 反 馈考 核 当期 的绩 效结 果 。原 则上， 月份 （ 季度） 绩效 结果 由被 考核人 所 在科 室 （ 班组） 的 直接领 导
战 略协 同关 系 ， 是 战略 目标从上 到下 的层层 落实 与从下 到上 的层 层推 动， 三者之 间是一种协 同关系 。
一
三、 员 工绩效考核 权重 的设 置
在整 个部 门绩 效管理 过程 中， 将班组 绩效 与员工绩 效 紧密 联系， 让 员 工清楚地 了解 到， 只有组 织总体 绩效 获得提 升， 员工个 人成绩 才能得 到 充分肯定 ， 帮助员工树 立依托组 织获得 发展观念 。
BSC基于平衡计分卡的绩效管理体系
平衡(pínghéng)记分卡 的作用
平衡记分卡能保证组织的 战略向着详细目的和权衡 方法(fāngfǎ)的明白的和严 谨的转变
• 说明战略(zhànlüè)并就其达成共识 • 在整个组织中传达战略(zhànlüè) • 把部门和团体的目的与这一战略(zhànlüè)相联 络 • 把战略(zhànlüè)目的与临时的详细目的和年度 预算相衔接 • 对战略(zhànlüè)方案加以确认和联络 • 停止活期的和有条不紊的战略(zhànlüè)总结 • 为了解和改良战略(zhànlüè)而取得反应
BSC基于(jīyú)平衡计分卡 的绩效管理体系
2021/11/10
第一页，共42页。
一、为什么提出(tí chū)平衡计分卡
◎绩效(jìxiào)管理正成为一个日益重要的效 果
◎传统的绩效(jìxiào)管理思索的目的范围比 拟单一，主要侧重于战术层面思索
第二页，共42页。
义务描画、岗位剖析(pōuxī)和薪资
传统的绩 效目的
财务面
进程性目的
客户面
新增的绩 效目的
外部营运面
学习与生长面
▪ 平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为
详细的与客户相关的目的和要点
▪ 企业应以目的顾客和目的市场为方向：企
业应当关注于能否满足中心顾客需求，而 不是希图满足一切客户的偏好
▪ 客户最关心的不外于五个方面：时间，质
量，功用，效劳和本钱。企业必需为这五 个方面树立明晰的目的，然后将这些目的 细化为详细的目的
(+)
(+)
過
程
先行指標
導 向
(+) (+)
外部营运面
供应商管理改善
消费流程改善
基于平衡计分卡的绩效管理制度
基于平衡计分卡的绩效管理制度第一章总则第一条为顺利应用和推行平衡计分卡，实现公司绩效管理工作的科学性、协同性和连续性，持续改进员工个人工作绩效和组织整体业绩，达成公司战略目标和发展愿景，特制定本制度。
第二条公司绩效管理的的基本目标是：1、建立以平衡记分卡为管理工具的绩效管理体系，始终坚持并不断完善，确保绩效管理工作贯彻和支持公司的竞争战略。
2、建立以战略为核心的绩效管理体系，对公司竞争战略进行清晰描述、准确衡量和科学管理，推动公司各级各部门改进工作协同并提升执行力。
3、在准确界定公司客户价值和组织价值的基础上，明确公司预期的长短期绩效结果及相应的价值驱动因素，确保各种资源得以合理调配和有效利用。
4、在优化公司绩效管理体系的基础上，正确把握员工的工作业绩、工作能力和工作态度，以便制定和实施科学、适宜、灵活的人力资源管理政策，充分调动员工的积极性和主动性。
第三条公司绩效管理制度遵循以下原则：1、科学、使用原则公司绩效管理工作在制度设计、实施和评估的整个过程中，必须始终坚持将平衡计分卡理论作为指导思想，认真学习和深刻领会其理论精髓，并善于将科学理论与公司发展需要和工作实际情况紧密结合起来，善于将平衡计分卡体系与公司整体管理模式紧密结合起来，通过不断发现和解决问题，提升公司管理水平。
2、公开、公平、公正原则公司绩效管理工作务必保持公开性和透明性，通过公司网络、宣传栏、海报和备忘录等多种媒介，通过会议、专题报道、教育和培训等多种方式，获得员工的普遍理解和认同。
不同部门和员工的绩效目标、评价指标和评价周期应真实反映部门和职位职责努力消除上级随意分配工作任务的现象，努力消除个人主观意志对评价结果的影响。
在评价过程中须充分听取员工对评价结果的意见，如员工对评价结果有异议可以按照第三章第十一条提起申诉。
3、兼顾个性化和协同性的严责公司每个下属单位、部门、每个员工都必须利用平衡计分卡制作个性化的绩效评价量表。
个性化的绩效评价量表是对部门职责和职位职责，对特定绩效周期内工作重点，对部门或员工工作薄弱环节的准确把握和真是反映。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国家电行业的领军企业，也是世界最大的家电制造商之一。
为了提高企业绩效管理水平，海尔集团采用了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为其绩效评价体系的基础，该体系将企业的绩效指标分为四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度，以全面、平衡的方式评估企业的绩效。
财务维度是评价企业绩效的重要指标之一，通过分析企业的财务数据，可以了解企业的盈亏情况、资产利用效率、现金流量等方面的表现。
海尔集团通过财务维度评价企业的盈利能力、资本回报率、经营现金流量等指标，以确保企业的经济效益。
客户维度是评价企业绩效的另一个重要指标，客户满意度对企业的生存与发展至关重要。
海尔集团通过调研、市场分析等方式评估客户对产品质量、服务水平、价格等方面的满意程度，以及客户的忠诚度和转介绍率等指标。
通过客户维度的评价，海尔集团能够了解企业在市场中的竞争力和客户口碑，以便调整产品策略、改进服务质量，提高企业的市场份额。
内部流程维度是评价企业绩效的核心，企业的内部流程是否高效、协调对整体绩效有着重要影响。
海尔集团通过评估产品研发、供应链管理、生产运营等内部流程的效率和质量，以及持续改进和创新的能力，来评价企业的绩效。
海尔集团关注企业的环境、安全和社会责任等方面的表现，以确保企业的可持续发展。
学习与成长维度是评价企业绩效的基础，企业员工的学习和成长对企业的技术创新和改进能力至关重要。
海尔集团通过培训、知识管理、员工激励等方式评价企业员工的学习能力、创新能力和团队合作能力等指标。
海尔集团鼓励员工参与绩效评价体系的建设和改进，以提高企业的绩效管理水平。
基于平衡计分卡的绩效评价体系使海尔集团能够从多个维度全面评估企业的绩效，并且使不同层面的管理者都参与到绩效评价中来，促进了企业的发展和提高了绩效管理水平。
这个绩效评价体系不仅适用于海尔集团，也可以为其他企业提供参考，帮助其建立科学有效的绩效评价机制，从而推动企业的可持续发展。
基于平衡计分卡的m公司绩效评价体系
随着企业内外部环境的变化，绩效评价体系也需要不断优 化。未来可以进一步研究如何根据企业发展的不同阶段， 对平衡计分卡进行动态调整和优化。
07 参考文献
参考文献
[1] 王建林, 赵树宽, 吕欣. 平衡计分卡在 绩效管理中的应用[J]. 社会科学战线, 2018(06): 289-292.
得出各指标的相对重要性得分。
模糊综合评价法（FCE）
02
采用模糊数学的方法，考虑了评价过程中的模糊性，能够处理
不确定性和主观性。
灰色关联度分析法（GRA）
03
适用于信息不完全、不确定的情况，对数据要求较低，能够处
理定量和定性指标。
基于平衡计分卡的m公司绩效评价流程制定
01
1. 明确评价对象和评价目的
背景
m公司作为一家上市公司，面临着激烈的市场竞争和不断变化的经济环境。为了提高公司的竞争力和长期发展， 建立科学的绩效评价体系至关重要。
意义
通过基于平衡计分卡的绩效评价体系，m公司可以全面地评估公司的绩效表现，发现存在的问题和改进方向，提 高战略执行力和持续发展能力。
研究目的与方法
目的
本研究旨在设计一套基于平衡计分卡的m公司绩效评价体系，以提高公司的绩效水平和核心竞争力。
保障措施与支持体系
建立领导小组
成立由公司高层领导组成的领导小组 ，负责推动绩效评价体系的实施和监 督执行。
提供技术支持
建立有效的沟通机制，确保员工与领 导层之间的信息传递畅通，及时解决 实施过程中的问题。
制定支持政策
制定相关的支持政策，鼓励员工积极 参与绩效评价体系的实施和改进。
建立沟通机制
提供必要的技术支持和工具，如信息 系统、数据分析工具等，以提高绩效 评价体系的实施效率和效果。
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战略主题
财务主题
可选用的评价指标
成长 维持 收获
收益与组合 生产力的提高 资产利用——投资
新产品（服务）及新顾客的收益比例 每员工创造的收益 投资收益率
5
LOGO
传统财务评价指标的弊端 财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来 的业绩水平，具有滞后性；
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程 上作得出色？
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
12
LOGO
平衡记分卡的四个层面：财务面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
财务性挃标是一般企业常用于绩效评估的 传统挃标 财务性绩效挃标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，丌是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效挃标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而丌是目的的本身。 财务面挃标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
10
LOGO
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价 值的动力成为企业最终取胜的关键
8
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以顾客为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想
2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转 化为成果还是白白耗费资源
3、以顾客为核心的评价指标主要包括
度
顾客获利能力
9
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財務面
后向挃標
結 果 導 向
(+)
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
客戶面
(+)
(+)
過 程 導 向
(+)
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
内部营运面
(+)
(+)
•員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
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先行挃標
學習不成长面
( + ) 正面影響
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平衡记分卡四个方面的战略目标和内在联系
6
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美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标
• • • • • • •
领导 战略规划 市场与客户管理 信息与业绩管理 人力资源管理 流程管理 经营结果 总分
120 85 85 90 85 85 450 1,000
7
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平衡记分卡产生背景
Adapted from Kaplan and Norton
•技能水平 •革新 •员工发展 •能力建设 •知识共享与传送 19 •员工流失率r
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工具：KPI指标及权重矩阵图
KPI指标 收入目标达成率 财 务 利润目标达成率 岗位 A √ √ √ B C D √ E √ √ √ F G H I …
定 性
顾客满意度 员工满意度
短 期 目 标
利润 营业收入
长 期 目 标
顾客满意度 员工训练的成本与次 数
学 习 成 长
个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 √ 计 100 √
√
……
合
√
100 100 100 100 100 100 100 100 100
20
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平衡记分卡的作用
• 阐明战略并就其达成共识 • 在整个组织中传播战略
• 把部门和个人的目标与这一战略相联系
以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值 2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
平衡记分卡能保证组织的 战略向着具体目标和衡量 方法的明确的和严谨的转 变
• 把战略目标与长期的具体目标和年度预
算相衔接
• 对战略计划加以确认和联系
• 进行定期的和有条不紊的战略总结
• 为了解和改进战略而获得反馈
21
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保证各级绩效结果与公司战略的一致性
资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持
组织使命
组织战略
组织目标
公司绩效
业务单元目标
团队绩效
岗位责任目标
个人绩效
22
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平衡记分卡平衡什么
内 部 财务 流程 学习成长 外 部 财务 流程 学习成长
成 果
利润 市场占有率 应收账款 员工提案的次数
动因
新产品开发投资 员工训练 信息 员工士气 顾客满意度
定 量
利润 员工流动率 顾客抱怨次数
建立长期忠诚客户 群是战略实施的核 心 充分发挥员工能力 是战略实施的保证， 而业绩持续成长是 检验战略实施成贤 的标准
市场
• 销售与贷款收入 • • • 市场份额 • 服务过的家庭数量 • •
财务
收入与 ROE 产品收益率 收入增长 EVA
客户满意度
• 客户保有率 • 竞争对手调查 • 抱怨
• 产品上市时间 • 培训活动与技能水 • 平 • •
灵活性/竞争性 生产率/单位成 本
增值 (FTE) 新业务费用 管理费用
质量
• 质量结果 • 进度检查 • 服务差错率
时间
• 业务处理时间
交货期
效率/浪费
• 回电的平均速度 • 返工 • 放弃率
前驱性与滞后性衡量指标都被包括在内
18
13
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
LOGO
平衡记分卡的四个层面：客户面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的不客户相关的目标和要点 企业应以目标顼客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顼客需求，而 丌是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的丌外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的挃标 客户面挃标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顼客满意 度、从客户处获得的利润率
4
LOGO
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应，形成三 个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资 战略” 3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
LOGO
典型衡量指标
财务 目标 衡量指标 标准 行动计划
•股东价值 •投资回报率 •资产利用率 •资源调配 •利润率
顾客 目标 衡量指标 标准 行动计划 目标
内部业务 衡量指标 标准 行动计划
•客户价值承诺 •客户流失率 •服务质量 •满意度
成长与学习 目标 衡量指标 标准 行动计划
•生产率 •成本 •标准化建设 •瓶颈问题
15
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
LOGO
平衡记分卡的四个层面：学习与成长面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
学习不成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的劢力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的丌 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面挃标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权不相互配 合
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过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
LOGO
平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联
更迚一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据 计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战术 认为职位描述应当在企业战略的指导下进行 主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员工的 工作重点与企业目标之间的关联
3
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目标管理法
目标管理法是此前常用的一种方法 平衡计分卡的方法是建立在目标管理法的 基础之上的 主要缺点是各部门目标和企业总目标之间 的协调性 各个部门往往专注于对自身有利的几个小 目标上
销售额
费用预算目标达成率 ……
√
√
√
√ √
√
√ √ √ √ √
客 户、 市 场
市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 …… √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
内 部 营 运
书面的流程和制度所占百分比
文书档案归档率 报告、建议提案质量 ……