联想分拆神州数码上市案例分析
24个经典管理案例
有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；
2．备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【声东击西】
●典出：《太公六韬·兵道》："欲其西，袭其东。"意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12．正选案例：格兰仕"清剿"美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9．54%的份额。
24个经典管理案例
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
公司紧缩案例
中国康辉旅行社隶属于实力雄厚的首旅集团。
首旅集团为北京综合性大国有企业集团，其董事长为北京市原副市长段强先生，拥有众多酒店、旅行社和金融机构。
康辉旅行社为国内最具竞争实力的全国性大旅行社之一。
笔者分析，首旅集团先拿该公司“开刀”，进行MBO 的主要考虑是挑一个好公司进行试点，成功后再向其它子公司推广，而康辉这种人力资源为公司主要财富的公司无疑是最佳选择。
另外，旅游行业既不属于关系国计民生的重要产业，也不涉及国家安全，是典型的竞争性行业，国有资本应该从这样的行业中退出。
2002年11月26日，中国康辉旅行社有限责任公司新的董事会、监事会和管理层产生，标志着公司历时3年的MBO终于尘埃落定。
其具体方案为：经评估，康辉旅行社净资产为5000万元，每股作价1元，共5000万股本，管理层出资2450万元持有2450万股，占总股本的49%，其余股份仍由首旅集团公司持有。
而在康辉总社内部，管理层持股被分为5级：总经理为第一级，需要支付60万元；第二级副总经理、董事长需支付45万元；第三级总经理助理与国际社分社的总经理，需支付35万元；第四级部门经理，需支付25万元；另外，负责出境游和国内游业务的部门处级经理支付10万元也可持股。
康辉的MBO有一个特殊规定：管理人员只有在相应的职位上才能占有相应的股份。
比如，总经理60万股份，副总经理45万股份，如果总经理退到副总的位置，则必须转让出15万的股份，而副总经理升任总经理，则要购买15万股份。
一位MBO研究专家分析，康辉的MBO与国外MBO有相当多的不同，多少带有些股份合作制的影子。
案例特点：（1）管理层直接收购。
与大多数案例中管理层组建公司或持股会收购不同的是康辉案例中管理层实现了直接收购，这样做最大的原因是成立公司会受到《公司法》中关于对外投资不能超过净资产50%的限制。
但自然人直接持股使股东人数分散，一旦管理层内部发生不和现象，这种分散的股东结构使管理层无法和其它大股东相抗衡。
管理学原理---第十五章 管理的创新职能
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案例:在50年代初期，松下公司还很小，而东芝公
司已是巨人。但巨人却错误以为，他的国家的 农民等穷人无法买电视，因为他们承受不起这 样奢侈的消费品。但早在此之前，美国和欧洲 的穷人就已经证实了电视机能够达到人们对它 的期望，而且这些期望与传统的经济没有太多 联系。但是东芝总裁没有看到：对顾客特别是 穷顾客来说，电视机并不仅仅是一件“贵重东 西”他可以用来接触一个个全新的世界，可以 是改造我们生活方式的渠道。因此穷人也有购 买的期望。松下公司却看到了这一点，于是他 们到农民家里，一个一个推销电视机，取得了 成功。
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案例：分期付款的来源
• 在100多年前的美国，当时农民为了提高效 率，很需要收割机，但是他们支付不起昂贵 的价格，银行也不愿意贷款给他们；而另一 方面，所有收割机的供应商都面临滞销。 当时有家收割机商家发现，农民的收入是按 照季节的，收获出售后才有资金。这个商家 让农民先用收割机提高工作效率，收入增加 了，每季拿一部分还款，两三年下来就能还 清欠款。
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2
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反观通用汽车公司则及时地抓住市场机会， 推出了新式样和新颜色的雪佛兰汽车。雪佛 兰一上市就受到消费者的追捧，导致福特T 型车的销量剧降。1927年，累计销售已达 1500多万辆的T型车不得不停产，通用公司 也一举超过福特，成为世界最大的汽车公司。 根据市场特点及时创新营销理念成就了通用， 而固守僵化的营销理念却使福特遭受了沉重 的打击。从福特T型车的兴衰史可以看出， 营销理念创新是企业成败的关键。
1. 寻找机会
① 就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主 要有：
a) b) c) 技术的变化，从而可能影响企业资源的获取，生产设 备和产品的技术水平。 人口的变化，从而可能影响劳动市场的供给和产品销 售市场的需求。 宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景可能给企 业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可 能降低企业产品需求者的购买能力。 文化与价值观念的转变，从而可能改变消费者的消费 偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。
联想分拆神州数码上市案例分析
班级：13财管本3小组成员:王玲玉薛培培夏宇苏圣婷摘要随着我国资本市场的不断发展,很多企业因为不断的扩张导致了企业经营绩效的不断下滑。
企业收缩，作为企业扩张的对立面，在企业经营中的重要作用已经被企业界和理论界所认知，并被不断运用于实践。
联想集团分拆神州数码在香港主板上市是分拆上市的著名案例。
本文以此为案例,结合多元化经营理论，对收缩性资本运营方式、动因、效果进行分析。
一、公司简介联想集团：成立于1984年，柳传志与11名科技人员依靠中科院计算所20万元投资起家，成立了中国科学院计算所新技术发展公司.是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面,成为国内最具影响力的高科技公司。
神州数码控股有限公司：中国领先的整合IT服务提供商.集团由原联想集团分拆而来，并于2001年6月1日在香港联合交易所有限公司主板独立上市.神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。
如今，神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务.二、分拆动因分析（一）解决母子公司目标差异性、提高管理效率的难题与其他很多IT 企业不同，联想走的是“贸工技”之路,它从给国外品牌电脑做代理开始，积累资金和经验，然后进入生产领域,推出自己的品牌电脑，最后向核心技术发展。
2000年前后，随着联想电脑公司业务的不断扩大，以及PC、笔记本、服务器在中国的市场份额不断提升，原联想集团的代理分销业务和自有品牌业务的冲突日益明显。
自有品牌产品在价格和性能上与代理品牌重合度越高，它们在市场、渠道方面竞争也越激烈.问题是,在自有品牌产品发展起来后，联想又不能完全放弃分销业务。
神州数码：再造三个“不叫联想的联想”
股 东，尽管他 没有明言 ＭＢ Ｏ对业绩增 长
的推动力 ，但据记者调查 ，围绕着神码的
新业务布局 以及分拆上市计划 ，一个更具
野 的 ＭＢ Ｏ路线 图 已悄成 轮 廓 。
其中，神码的解决方案业务 主要指系 统集成与供应链服务 ，根据财报，２ １ 财 ００ 年 ，神码这两部分业务的营收分别为 １０ ４ 亿元和 ８ 亿元 ，两者相加已达 ２ ８ ８ ２ 亿元 ，
未能继承 “ 联想 ” 这一名号的郭为曾立誓 ，
要把神码打造成 “ 叫联想 的联想 ” 不 ，意 即神码的营收规模要达到老联想分拆时的 水平——２ｏ ０ 亿元。
部环境。 ”对于解决方案业务分拆 上市的
时间表和具体细节 ，郭为出言谨慎 ，但强
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调 这是 方 向 。
复制 Ｍ Ｂ Ｏ
神州数码 ： 再造三个“ 叫联想的联想” 不
文 侯 继 勇
“ 神
“ 码 的 营 收 在 ２０ 就超 过 ２０亿 神 ０６年 ０
元， 与老联想分拆时规模相当。 郭为认为 ， ” 那时候 ， 神码就 可称为 “ 不叫联想的联想” 。 翻开神码最新发布的年报 ，目前其不 仅总营收已突破 ５０ 元，旗下仅分销业 ０亿 务 的营收规模就 已超过 ２ ０ ０ 亿元。按照郭
服务的机会 ，所 以提出了三级火箭 ，即将 分销 、系统集成 、ｒ 服务分别作为短中长 ｒ
期 的业务重点。 ”郭为说 。 经 过 多年 发展 ， 目前 ，神 码 的分销 与解 决方 案业务都已经是一块成熟业务 ， ２１ 年之后的重点将是 ｒ 服务。 ０２ ｒ
神 码 Ｉ 服 务 的样 板 是 其 与 八 达 通 成 １ １
２１ ０ ０财年 ，神码系统 集成 、 务的净
神州数码案例解析分析
神州数码案例分析报告目录1、公司简介---------------------------------------32、神州数码信息化发展过程与现状-------------------43、神州数码营运关键成功因素-----------------------64、神州数码竞争优势与阻碍-------------------------75、针对信息化的来临，神州数码所面临的挑战---------8一、简介神州数码控股有限公司是中国领先的整合IT服务提供商。
集团由原联想集团分拆而来，并于二零零一年六月一日在香港联合交易所有限公司主板独立上市。
神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。
1、发展历程2001 年，神州数码在香港联合交易所主板上市，并开始了向 IT 服务战略方向的转型，由此，神州数码也进入了一个迅猛发展的时期。
如今，神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务，用户遍及金融、电信、制造等行业及政府机构和教育机构。
在中国 IT 产品分销领域，神州数码已经成为毋庸置疑的领导者，同时也是国内最大的整合 IT 服务提供商。
神州数码目前在全国拥有 8000 多名雇员，拥有覆盖全国性的业务网络基础，在全国东部、北部及南部分布有 3 个大区、 17 个平台与 11 个办事处。
2005 财年的营业额达 208 亿元人民币。
2、发展现状神州数码拥有丰富的全球 IT 资源，分销 89 个国际顶尖 IT 厂商的上万种产品，覆盖从个人应用到企业应用的所有领域，拥有遍布全国的渠道网络，渠道数量达到近 10000 余家。
连续九年在全国 IT 分销行业市场排名第一， 2005 年神州数码整体分销业务占全国前四家综合分销商的份额超过 50% 。
随着信息技术的迅猛发展， IT 技术在企业经营中也不再仅仅充当一个辅助的角色，而成为推动企业业务发展、获得竞争优势的核心。
管理智慧
绝对中国制造--24例管理智慧追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
文/何志毛插图设计/V.MAN麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。
在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多“海龟派”看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他“布道”时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然“土”，相对于翻译过来的欧式语言，这点“土”劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
神州数码网络：从分销到研发的成功第一例
作为厂商 ， 故障率” “ 这个概念 可就 没这么
随着第一次建网高 潮的过 去 ，用户对 简单了。 首先很多故 障用户 自己就解决了 ， 而建网的规模 也进一 步加大 。在这样的需 了 ；其次 ，返修的都是硬件故 障 ，而对于
销商 向上游挺进 ，成 为网络设备制造商 的 于 网络 的认识 更加 清晰， 需要也更加深入 ， 我们可能并不清楚 ，因此故 障率感觉是 低 情 个从分销商起家的公 司，能不能成 求变化下 ，用户需 要的是针对 自己 况设 网络设备这 种需要调试和配置的产品来说 ， 的产品。 用户需要 的是 网络 的可管理性 、 调试错误等都能造成用户 网络不能正常运
为高技术 产品 的研 发制造商 ？这个 问题 ， 计的一个整体的网络解决方案而不再是单 软故 障可能更常 见 ，比如用户设置错 误 、 神州数码网络公司算是最有 资格 回答 的企
业 了。
一
可扩展性 ，以及安全性。分销模式 ，在这 行 。如果不把这些分销商看不到的 问 计 题
故 很满 屈指算来 ，今年恰好是神州数码网络 样的市场上价值低做 ，也就没有 了生存的 算 到 ‘ 障率 ’中，很可 能对产品 ‘
“ 在转 型的这个 过程 中，很多优秀 的
资动作， 直至２０ 年双方因发展方向的不 业来说 ，转型必 须从 思想人手 ，只有从意 销售都离开了，因为他们已经习惯了分销 ０２
４８中 教 网 ０ 国 育 络２７２ ０１
维普资讯
给 自己带来的优越感 ，包 括个人收益 ，甚 必须以一个核心设备为中心，由此而展开 多研 发人员所忽 略。还必须做到这个产 品 题 至于工作方式。 ”黄坚说：“ 让一个已经习 全系列 的解 决方案 ，来帮助 用户实现建设 商用后不存在任何不稳 定的 问 ，否则 不 ”向博士说 ：“ 基于这样 的认 但影响客户对 产品的接 受程 度 ，还将 给企 惯了某 种工作方 式的人去 改变现状是很 困 网络 的 目的 。 难 的 ，但是企业 发展 需要我们每个人作 出 识 ，我们 认为必须 以二层 、三层交换机为 业带来大量 的服务成 本。基本上 ，整 个企 来展开整个网络的产品设计。 同时， 业的运作，每个部分都必须作出调整，有 调 整 ，跟上企业 发展 的步调 ，否则必 然面 核心， 临淘汰 。 ” ” 以教育行业，这一应用最丰富而复杂的领 很多东西要学 。神 州数码网络现任总经理 这里的问题都解决了，也就实 解 云航说 。 “ 几年 过来 ，整个 公司 的文化 已经 全 域为核心 ， “ 举例来说 ， 我们 Ｄ Ｒ － ６０ Ｃ Ｓ ７０ 系列 核 ” 然转移到研发队伍为核心的意识上了，给 现了其他行业的解决方 案 。 研 发 队伍开怎样 的条 件 ，其他部 门都认 为 于是 ，二层 网管千 兆核心交换机的研 心交换机的设计是很成 功的 ，多批次 的市 这是应该的 。因为他们在 日 常工作 中感 受 发成 了当时的重中之重 。２０ 年 ，拆分一 场反馈都让我们十分满意 。但是 ，当我们 ０３ Ｄ Ｓ ３２ 诞生了 ， 这个产 品的出 这个产品市场销售规模变大的时候，有些 到了研发给我们这个企业带来的巨大变化， 年之后 ， Ｃ － ５６ 研发队伍的成绩让每 一个工作在一 线的员 现创造 了单品利润率的公司记录 ，让公司 批量 的产品 出现 了质量 不稳定问题 ，说 明
联想集团案例分析
联想集团案例分析目录第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
分拆上市案例总结
母公司为国内上市公司，分拆子公司在中国上市Mother company is listed in China and subsidiary launches IPO in China 2010 年4 月召开的创业板发行监管业务情况沟通会传出消息主板公司分拆子公司上市创业板，需要满足6 个条件: （1）上市公司公开募集资金未投向发行人业务；（2）上市公司最近三年盈利，业务经营正常；（3）上市公司与发行人不存在同业竞争且出具未来不竞争承诺，上市公司及发行人的股东或实际控制人与发行人之间不存在严重关联交易；（4）发行人净利润占上市公司净利润不超过50%；（5）发行人净资产占上市公司净资产不超过30%；（6）上市公司及下属企业董、监、高及亲属持有发行人发行前股份不超过10%。
2、要满足创业板上市规则: 最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于1000 万元，且持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于500 万元，最近一年营业收入不少于5000 万元，最近两年营业收入增长率均不低于30%；3、要满足战略性新兴产业政策的要求：新能源、新材料、生命科学、生物医药、信息网络、海洋空间开发、地质勘探、节能环保技术等领域。
No. Parties Fact 1 ST 东北高速分拆为龙江交通和吉林高速（特殊历史背景）2 中兴通讯中兴通讯参股26%的国民技术华丽登陆资本市场，发行价87.5 元，开盘便翻倍至161 元。
国民技术的前身是由中兴通讯出资60%发起设立，历史上通过股权转让、增资等，中兴通讯持有国民技术的股权在上市前稀释到26% 3 康恩贝2010 年12 月10 日，创业板发审委2010 年底84 次会议通过浙江左力药业股份有限公司成功实现创业板分拆上市。
康恩贝系左力药业的股东，为扶持其上市出让控股权，转让3720 万股成为第二大股东，目前持有左力药业26%股权。
4 中国保安贝特瑞热炒，但似乎没有下文。
母公司为国内上市公司，分拆子公司海外上市Mother company is listed in China and subsidiary launches IPO in overseas No. Parties Fact 1 同仁堂同仁堂科技30 October 2000, 北京同仁堂股份有限公司（600085）控股的北京同仁堂科技发展股份有限公司（同仁堂科技）在香港创业板挂牌交易，本次在港上市的7280 万股，仅向专业和机构投资者进行了配售发行，和黄、北大方正集团是其主要机构投资者北京同仁堂科技发展股份有限公司(以下简称同仁堂科技)是由北京同仁堂股份有限公司(以下简称同仁堂)将其所属的同仁堂制药二厂、同仁堂中药提练厂、进出口分公司和研发中心四部分进行投资,联合中国北京同仁堂(集团)公司和六位自然人(即赵丙贤、殷顺海、田大方、王兆奇、梅群、田瑞华)共同发起设立的股份有限公司.2000 年2 月14 日,同仁堂科技在北京市工商行政管理局办理了名称预先核准登记,领取了北京市工商行政管理局核发的(京)企名核内字[2000]第10157614 号《企业名称预先核准通知书》.2000 年2 月22 日,北京同仁堂股份有限公司临时股东大会通过了设立同仁堂科技的议案.2000 年 3 月9 日北京市人民政府以京政函[2000]17 号文批准设立同仁堂科技.2000 年 3 月9 日,北京同仁堂科技发展股份有限公司召开创立大会暨第一次股东大会。
联想分拆神州数码上市案例分析
班级：13财管本3小组成员：王玲玉薛培培夏宇苏圣婷摘要随着我国资本市场的不断发展，很多企业因为不断的扩张导致了企业经营绩效的不断下滑。
企业收缩，作为企业扩张的对立面，在企业经营中的重要作用已经被企业界和理论界所认知，并被不断运用于实践。
联想集团分拆神州数码在香港主板上市是分拆上市的著名案例。
本文以此为案例，结合多元化经营理论，对收缩性资本运营方式、动因、效果进行分析。
一、公司简介联想集团：成立于1984年，柳传志与11名科技人员依靠中科院计算所20万元投资起家，成立了中国科学院计算所新技术发展公司。
是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，成为国内最具影响力的高科技公司。
神州数码控股有限公司：中国领先的整合IT服务提供商。
集团由原联想集团分拆而来，并于2001年6月1日在香港联合交易所有限公司主板独立上市。
神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。
如今，神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务。
二、分拆动因分析（一）解决母子公司目标差异性、提高管理效率的难题与其他很多IT 企业不同，联想走的是“贸工技”之路，它从给国外品牌电脑做代理开始，积累资金和经验，然后进入生产领域，推出自己的品牌电脑，最后向核心技术发展。
2000年前后，随着联想电脑公司业务的不断扩大，以及PC、笔记本、服务器在中国的市场份额不断提升，原联想集团的代理分销业务和自有品牌业务的冲突日益明显。
自有品牌产品在价格和性能上与代理品牌重合度越高，它们在市场、渠道方面竞争也越激烈。
SAM模型案例分析：神州数码——以IT战略驱动企业成长
主题：介绍以IT战略驱动企业战略的案例神州数码——以IT战略驱动企业成长一、企业背景2000年，神州数码从原联想集团分拆成立，到今年2013年已经走过了将近13个年头。
在这十三年里，神州数码一共提出过三个五年计划，第一个五年计划为基础网络设施和应用软件服务，第二个五年计划为“以客户为中心，以服务为导向”的IT服务战略，第三个五年计划为智慧城市战略。
每一次的五年计划，都是从神州数码在IT市场的定位选择开始，围绕企业的IT技术范围和能力来打造企业的经营服务范围和领域，并相应地调整组织架构。
从神州数码发展过程的案例分析，笔者认为它走的路径是从IT战略到企业战略、再到组织架构的竞争潜能对应策略。
它立足于考虑如何利用新的信息技术和启动新的企业战略, 从新战略中获得竞争优势。
用信息系统支持企业战略, 从而进一步确定组织架构。
这里,IT战略是轴心, 在信息系统战略决定下, 一切活动围绕IT战略展开, 要求企业组织结构相应的调整。
神州数码一共经历了三次IT战略调整，本文不一一赘述。
下面具体分析神州数码在2010年提出的“智慧城市”的新五年计划。
笔者将从神州数码IT战略的制定出发，阐述神州数码企业战略和组织架构的相应变化，及他们之间的匹配情况。
二、神州数码的IT战略2010年，神州数码发布“智慧城市”战略，提出建设“中国智慧城市专家”的第三个五年计划目标，通过以云计算、移动互联、物联网为代表的信息技术手段进行融合创新，推进中国新型城市化进程，全力打造以便利城市、健康城市、高效城市、平安城市、绿色城市为特征的智慧城市、智慧城市协同产业。
三、神州数码的企业战略围绕智慧城市的建设需求，神州数码在五大业务领域全面发力，包括：（1）智慧城市解决方案、（2）行业软件、服务及信息化基础设施、（3）企业应用及基础设施、（4）终端及移动解决方案、（5）智慧城市协同产业。
神州数码主要通过持续提供融合创新的服务，为智慧城市提供通信与信息基础设施建设、数据共享与整合平台搭建服务，以及围绕城市的经济体、市民、城市管理者，提供顶层架构设计、咨询规划、解决方案以及运营服务，并进而帮助智慧城市实现可持续发展的运营保障。
联想集团分拆上市案例分析
联想集团分拆上市案例分析作者：蒙欢来源：《智富时代》2016年第07期【摘要】在经济全球化的背景下，作为国内IT行业领头羊的联想集团也紧跟时代的步伐，选择成为上市公司的一份子。
但是由于联想集团的条件限制，该公司并不能整体上市，所以联想变通地选择了分拆上市。
本文先介绍什么是分拆上市，接着介绍联想集团分拆上市的背景、上市的过程和上市后对联想集团的影响，最后介绍联想集团近几年的财务状况并对其财务状况进行分析。
【关键词】联想集团；IT；分拆上市；财务分析；母公司一、简述分拆上市（一）分拆上市的概念分拆上市：分拆上市是公司所有权重组的一种形式，它与资产剥离和公司分立都有差异。
它是指母公司在子公司的股份被母公司按照一定的分配比例将其分给现有的属于母公司的股东，因而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出来，成立一个新的上市公司的一种概念[1]。
分拆上市有广义和狭义之分：广义的分拆指的是一家上市公司或是非上市公司将部分业务从母公司分离并单独上市；而狭义的分拆则指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，再另行公开招股上市。
[2]分拆上市后，原母公司的股东持股比例并没有随之改变，亦然不变的还有股东的绝对持股数，然而它是按照股份所拥有的比例由投资公司的净利润分成，而更重要的是，在分拆上市成功后，母公司未来会获得更高的投资收益。
（二）分拆上市的原因1.为了令公司业务更加清楚区别，方便投资者作出投资决策及公司经营管理。
[3]2.初期投入量大，建设周期较长，资本需求强，因此企业若未到盈利成熟期面临的结果就只有分拆上市。
3.股权结构太过复杂，业务相似度较低，企业成熟期不同，整体上市难度较大。
4.需要融资、股权激励平台，主营业务又不具备上市条件，于是只好上一部分符合条件的，以便进行融资等资本运作。
5.多元化业务趋势的带动。
二、联想集团分拆上市的过程（一）联想集团分拆上市前的概况联想于1984年由柳传志及其带领的10名中国计算机科技人员用2.5万美元启动资金创办而成的。
24个经典管理案例
24个经典管理案例【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布"联想电脑"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的"双少帅"一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的"世事洞明"的眼光下，一笑而过。
2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【金蝉脱壳】●典出：《周易·蛊第十八》："存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。
"意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。
●案例3.正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。
刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
联想分拆神州数码
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综合分析
综合以上分析，分拆后三家公司 净利润、资产规模等绝对指标逐年增 长，但是盈利能力、发展能力等财务 指标却并不理想，表明分拆之后联想 集团和神州数码在财务状况上抗风险 能力较强，企业资产流动性较好，企 业的管理效率有所提高，但是企业的 盈利能力和发展潜力令人担忧。
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分拆后的神州数码
分拆前 神州数码包括 四大部分：联想神 州数码科技发展有 限公司(LTL)、联想 神州数码集成系统 公司(LAS)、联想网 络有限公司(LNL)和 中关成科技商城(网 上商城)。
分拆后 “网上商城”消 失，而其余三大部 门的职能也逐步下 放到各个具体的产 品事业部当中去， 也就是说，LTL、 LAS、LNL虽然保留 ，但已经虚化了。
神州数码增发 新股集资；无 论是老股东要 现金，新股东 去集资，还是 母公司出面购 买，其股价不 会有差异。
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具体方案
2000.5.14
2000.5.15
神州数码刊发招股章程，出售股 在百慕大注册成立， 份数2.12亿股新股，每股面值为0.1 法定股本为10万港元， 港元，发售价3.68港元。由于投资者 分为100万股，每股面 神州数码 2000.1.25 出现大幅超额认购情况，神州数码向 神州数码定向配发 值为0.1港元，全部配 法定股本由10万 配售包销商授予超额配股权，由高盛 及发行7.56亿股新 发给给联想集团。 港元增至2亿港 公司额外配发及发行合计1323.9万股 元 股给联想集团，每 新股。超额配售后神州数码已发行总 股面值为0.1港元 股本为8.59亿股，大股东联想控股占 50%的股份。
2
投资者在神州 数码分拆上市 伊始，还是给 予了较高期望, 但是从长远看 对分销业务仍 是持谨慎态度。
神州数码渠道案例分析
渠道管理小组作业——神州数码笔记本电脑营销渠道案例分析指导老师：田建春小组组长：窦菲组员：陈惠贞陈月明术米拉杨卫亮目录第一部分案例背景 (3)第二部分正文案例分析——神州数码分销之路 (5)一、渠道发展困境 (5)二、渠道分析 (6)三、渠道结构 (7)四、渠道成员分析 (9)第三部分问题对策 (12)一、渠道策略实施 (12)二、渠道成员激励 (13)第四部分结论及启示 (16)第一部分案例背景神州数码有限公司简介：2000年前身联想集团负责销售业务的部门主动应对Internet和WTO的挑战，分拆来一间公司，开始了二次创业，年轻的公司命名为“神州数码”(Digital China，英文含义为，数字化中国)，全称为神州数码控股有限公司。
神州数码面向中国最广泛客户和服务的业务布局已基本完成，三大主营业务分别针对Consumer(个人消费者)、SOHO(小型办公)、SMB(中小企业)，Enterprise(企业)，到MA(行业)等五类客户和服务进行布局。
专注客户需求，从产品、解决方案到服务内容的创新，促进了盈利能力的显著改善:分销业务在基于对SMB(中小企业)、SOHO (小型办公)、Consumer (个人消费者)、及客户需求分析的基础上，借助分销业务产品线丰富的优势，成立了专门的解决方案中心，推出了一系列解决方案。
客户拓展的工作带动了本集团各主要业务领域的营业额的快速增长，达到港币208.89亿元。
同时，SELL一OUT的营销模式作为推进业务变革的重点，密切关注渠道销售状况，了解终端渠道及用户需求，以制定满足用户需求的产品供应、解决方案、促销政策等市场策略，逐步改善和提升供应链效率。
分销业务通过渠道端进行新营销思路的培训、设立试点平台、于2007年6月1日正式上线E一partner(渠道销售出库报数)系统等一系列措施，积极推进渠道工作。
神州数码目前的三家虚拟子公司分别为:负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司、负责1T服务的神州数码信息技术服务公司。
管理经典智慧24个案例连载(1)
马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则 同槽，卧则 同厩 。但是，相互踢咬 ，两败俱 伤，主人不胜其恼。求之 伯乐 ， 伯乐瞥之 ， 建议分槽喂养 。 主人 从此轻松驾驭 二马，
家业遂兴。
得 到难分轩轾 的赛马结果， 千万珍惜这种幸福， 不要轻 易
把宝马送 人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清 晰、明 白、严谨地划开；假如 一方受扼，另一方可 以立 即
这 刘 氏兄 弟的发展 轨迹 ，就是脱 壳 、再脱壳 的过程 。 业到做虚拟企业的路 。 同样有两个好处：一、投入不必 多 。因为 虚拟 企业 的 固定 设备 投入 这 一块就 可 以不考
２ 世纪 ８ 年代初 ，刘 氏兄弟 以 １０ ０ ０ ００元人 民币起 家， 虑 ；二 、赚快钱 。刘永好 曾说 ：产 业 经营是 一 分一分 回村孵鸡 、 鹌鹑 。 孵 随后数年 ， 氏兄弟成为全 国的鹌鹑 地赚钱 ，金融投 资是 一块一块地 赚钱 。 刘
在汲取本土管理精华后， 诞生了一批 以柳传志 为代表
Ｃ 的本土管理大师 。 在许多海 归派看来 ， 柳无疑是个纯粹 中 品牌 ，主攻 Ｐ 、硬件生产销售；神州数码则 由郭为领军 ， 主营系统集成 、 代理产 品分销、 网络产品制造 。 国血统 的企业管理者 ， 有人 因此在他布道时嗤之 以鼻 ， 但 另创 品牌，
值创新能力，如果不做 ， 便永远不熟：②如果你的企业没
●案例
有取得垄 断统治 地位 ，你必须准备侧翼 的资源骚扰 使统治企业 不致于 当胸一拳打趴你：如果你的企 ３ 、正选案例 ：希望集 团卖 鹌鹑而做饲 料 ，再做金 统治者 ， 业 已建立统治地位 ， 你更应该早 日图谋脱壳 ， 那 因为你无 融投资。 可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象 。 ⑧走一条从做实
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班级：13财管本3小组成员：王玲玉薛培培夏宇苏圣婷摘要随着我国资本市场的不断发展，很多企业因为不断的扩张导致了企业经营绩效的不断下滑。
企业收缩，作为企业扩张的对立面，在企业经营中的重要作用已经被企业界和理论界所认知，并被不断运用于实践。
联想集团分拆神州数码在香港主板上市是分拆上市的著名案例。
本文以此为案例，结合多元化经营理论，对收缩性资本运营方式、动因、效果进行分析。
一、公司简介联想集团：成立于1984年，柳传志与11名科技人员依靠中科院计算所20万元投资起家，成立了中国科学院计算所新技术发展公司。
是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，成为国内最具影响力的高科技公司。
神州数码控股有限公司：中国领先的整合IT服务提供商。
集团由原联想集团分拆而来，并于2001年6月1日在香港联合交易所有限公司主板独立上市。
神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。
如今，神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务。
二、分拆动因分析（一）解决母子公司目标差异性、提高管理效率的难题与其他很多IT 企业不同，联想走的是“贸工技”之路，它从给国外品牌电脑做代理开始，积累资金和经验，然后进入生产领域，推出自己的品牌电脑，最后向核心技术发展。
2000年前后，随着联想电脑公司业务的不断扩大，以及PC、笔记本、服务器在中国的市场份额不断提升，原联想集团的代理分销业务和自有品牌业务的冲突日益明显。
自有品牌产品在价格和性能上与代理品牌重合度越高，它们在市场、渠道方面竞争也越激烈。
问题是，在自有品牌产品发展起来后，联想又不能完全放弃分销业务。
因为分销代理业务可以把国外IT业的先进产品和技术传输到国内，中国市场不但需要这部分业务，而且有很大的发展空间：有相当大的一部分商品，中国还不能生产制造或没有自己的品牌，即使本土有制造能力或本土有中国品牌的商品，也需要和国外品牌的产品展开竞争以求发展。
联想不能放弃分销业务，也就意味着需要用不同的品牌去做不同的业务，除传统的PC 业务外，其他信息业务领域需要另外一个品牌去支撑。
如下数据表明，神州数码的经营业绩与联想集团的目标未能达成一致：2000 财年神州数码分销业务占总收入37％，但盈利贡献却为24％；2001财年，神州数码分销业务占总收入31％，但盈利贡献仅为18％。
显然，解决子公司与母公司目标的差异性可能是（二）进行强化专门化战略2000年前后，随着电子商务带来的直销模式的优势日益显现，为了在行业竞争中取得优势，联想实行了及时有效的商务转向并为自己和其他厂商提供全面的系统集成解决方案的专门化战略。
通过分拆，两大公司的业务将更加专门化，新的联想集团将成为以生产互联网接入端设备和信息服务为主营业务的公司，而神州数码将发展成以国外品牌代理和电子商务为核心的公司。
对比如下联想集团分拆前后的主营业务收入比重可以看出，分拆前消费IT和企业IT占公司营业收入的60%，而分拆后占公司营业收入的83%以上。
可见，联想在分拆过程中完（三）解决员工发展的长期物质激励问题联想早在1993年以前就开始积极推动职工持股权问题的解决，到了1994年，共同创业的联想老员工平均年龄已达43岁，如何让他们交出手中的职位是个难题。
让年轻员工上位就一定要解决老员工的分红问题。
中科院提出给联想35%的分红权，联想决定将这35%的股权中的35%给高层创业者。
这一举措使得联想永葆住了青春，还使创业者的权益得到了保障。
另外，公司总部难以对每一个事业部门对公司价值的贡献做出精确的判断，也造成事业部门之间的权责不清，使得公司无法在事业部层次上设置适当的激励机制，经理人员的进取心受到限制。
通过分拆，两个公司各自独立发展业务，员工手中的股票将与本公司的业绩状况直接挂钩，可以最大限度地加强员工对公司的认同感，激发员工的责任心。
从这个角度来看，神州数码从联想中分拆出来不但解决了事业部层面上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层面上的激励机制也得到了进一步的解决，因此分拆即是为了更好地激励员工，也是为了更好地激励管理层。
（四）解决接班人问题2001年4月20日，原联想集团分拆为“联想集团”和“神州数码”两家公司，杨元庆出任“联想集团”的总裁，郭为出任“神州数码”的总裁。
联想很早就启动了接班人计划，柳传志有意识地通过观察绩效记录在企业内部物色接班人，1999年将目标锁定为杨元庆和郭为，柳传志最终不是从两个候选人中选一个，而是两个都选，为了避免他们竞争，让他们各自发展，所以把联想一分为二。
而与国际化公司相比，联想过分依赖于一部分能干的“职业经理人”，职业化体制建设不足。
事实上，由于分拆后失去了协同优势，神州数码与联想集团在此后的发展方向上越来越靠近，联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域，神州数码也不得不通过与长城合作来进入计算机制造领域。
三、分拆方案联想此次采取的是横向分拆，即被分拆出去的神州数码与母公司联想集团之间不再有股权关系。
分拆后，神州数码集团与联想集团是两家各自独立的企业，但双方的控股公司为同一家。
方案的具体内容包括：所有联想集团的股东将按其持股比例分派神州数码的股票，两家公司的股东结构完全相同，并为不愿或不能持有神州数码股份的股东提供现金选择。
持有联想集团75%权益的联想控股不但不参与任何现金选择，并承诺在完全按分派比例收取神州数码的股份的同时，购入其他股东放弃的股份。
神州数码增发新股集资；无论是老股东要现金，新股东去集资，还是母公司出面购买，其股价不会有差异。
四、分拆后续与影响联想集团：分拆后由“产品导向”转变为“用户导向”。
主营业务主要从六个方面展开：一是消费IT；二是IT；三是信息运营；四是手持服务；五是IT服务；六是OEM和部件。
神州数码：分拆前神州数码包括四大部分：联想神州数码科技发展有限公司(LTL)、联想神州数码集成系统公司(LAS)、联想网络有限公司(LNL)和中关成科技商城(网上商城)。
分拆后“网上商城”消失，而其余三大部门的职能也逐步下放到各个具体的产品事业部当中去，也就是说，LTL、LAS、LNL虽然保留，但已经虚化了。
按业务发展方向将三个子公司细分成七大战略业务单元，分别由七个事业本部来完成，如图1所示。
图1五、分拆上市的效果（一）基于非财务角度分析我们对比一下联想集团、神州数码股价与恒生指数之间的收益率关系（图2）。
在2000年4月之前，联想集团的股票收益率明显优于恒股收益率，但在2000年4月1日，联想集团宣布分拆计划以后，联想集团的收益率开始落后于恒指，当2001年6月1日神州数码分拆上市后，二者的差距愈发增大。
显然，联想分拆神州数码上市并未能够刺激母公司的股价上升。
这表明投资者对联想集团分拆后的未来表示担忧。
当然，联想集团股价当时也受到其他负面因素影响：自2000年开始，全球科技股普遍走弱；神州数码的净利润占分拆前联想集团净利润的15%，神州分拆对联想集团整体赢利带来负面影响；拆分出神州数码之后，联想集团PC业务比重过大，互联网服务亏损过多，而联想的PC制造业务几乎已到了顶峰，很难再维系像过去五年那般的高速发展。
因此，我们基本可以判断，联想的投资者对联想的分拆交易仍然没有抱过高的期望，对联想分拆的前景估计一直持有不乐观的态度。
图2（二）基于财务数据的分析(1)偿债能力分析图3为偿债能力指标，可以看出分拆后并未真正影响到企业的变现能力，速动比率双方都保持较好的趋势，说明偿债能力不错。
图3图4中看出资产负债率呈现下降趋势但依旧保持稳定，指标比较健康，说明分拆上市可以为公司开拓新的融资途径，筹集发展阶段必要资金，为健康发展提供保障。
图4从整体看，企业偿债能力较强，资金较为充足，结构相对合理。
因此，从这一点看，分拆上市可以缓解公司面对的资金压力。
（2）营运能力分析图5可以看出分拆后，营运能力指标差异不大，这也揭示了公司管理效率稳定，运营良好。
说明联想分拆神州数码上市的前期筹划准备十分充分，没有影响到公司根本。
联想集团在2002财年应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等各指标最低，以后各年显著增加，说明分拆后短期产生了负面影响，但此后经营管理水平明显提高。
而神州数码在分拆后管理效率一直处于稳定状态，除存货管理外，其他指标没有明显变化。
图5（3）盈利能力分析观察下列图6的资产利润率、销售净利率、净资产收益率和每股盈利这四项盈利能力主要指标可以看出，联想分拆上市之后，神州数码各项指标连续的下滑，明显落后于模拟分拆前公司的整体盈利能力。
图6综合以上分析，分拆后三家公司净利润、资产规模等绝对指标逐年增长，但是盈利能力却并不理想，表明分拆之后联想集团和神州数码在财务状况上抗风险能力较强，企业资产流动性较好，企业的管理效率有所提高，但是企业的盈利能力和发展潜力令人担忧。
当然，从长期的角度看，分拆仅仅是企业长期发展战略决策过程中的一个“驿站”，短期效果并不一定明显，因为公司的经营业绩并没有快速增长，出现了分拆后两年的“胶着”发展期。
但是我们无从预见联想分拆后的路程终点，它的分拆动因符合联想长期发展的战略目标。
而之后联想集团2004年12月收购IBM PC和神州数码2007年11月的MBO的事件表明，这两家企业仍然在通过资本运营的方式努力向国际化企业方向迈进。
希望为客户提供更全面的服务，既能提供产品，又能提供增值服务。
因此, 分拆方式显然具有职刃剑功能，应该因地制宜不能生搬硬套。
更为重要的是，联想分拆神州数码为中国企业兼并和重组提供了一个生动的案例，并且也提供了很多有益的借鉴和启示。