建立企业商学院的四个体系

建立企业商学院的四个体系

文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）

接触了很多企业商学院的同仁，从中国船舶商学院、LG商学院、伊利商学院、中国移动管理学院、NOKIA商学院、艺海商学院等等，交流了很多有关商学院建设的观点，不同公司做法不同，目前的进展不同，相比之下NOKIA的商学院建立的相对比较规范，做得比较到位。

如何来建立商学院？是不是搞一块地，弄一拨人，挂个牌子就是商学院?答案肯定是否定的，我们可以从国外顶级商学院的建设实践来看待商学院的建设，总结起来，商学院建设包括四个体系：

能力体系

能力体系是商学院建设的核心关注焦点，能力体系根据公司职务体系划分进行，一般包括管理类、营销类、研发类、生产类、服务提供类等，具体要根据公司的整体经营策略和行业特点进行。

能力体系需要进行系统规划，能力体系的梳理主要是通过组织职位体系建设进行，对各类岗位的工作职责、工作目标进行系统研究，明确公司需要的能力要求，进而形成公司的课程规划。

在实践中，规划能力体系不是一般的商学院负责人能够解决的，也不是一般的HR能够解决的，最了解公司所需能力的人一定是对公司运营规则和成功要素理解的最透彻的人，一般是公司的老板或者高级经理，HR起到的主要是项目发动、梳理整合工作。

课程体系

如果一个商学院没有完整的课程体系，没有按照不同的职务类别，员工的职务等级递进设计课程，只是靠引入外部资源去进行授课，那么这个商学院是初级的，换句话说不能称之为商学院，商学院的第一个要点就是“商业价值研究”，进而形成公司标准课程体系，这点麦当劳、NOKIA做得都比较好。

课程规划要由公司各个业务部门的高级总监或者副总裁组织进行，课程规划的前提就是能力规划，要明确各类课程的分类、名称、适用岗位、课时计划等等。课程规划的输出结果就是每个岗位在不同阶段所要上的课程清单，在台湾企业里面叫训练护照。

课程体系的第二个核心内容就是建立内部的课程开发机制，要组织内部专兼职讲师进行系统的课程开发，规范各类课程的标准和内容，明确各个课程授课方式。课程开发机制则是公司能力梳理的过程，这也是目前绝大多数企业商学院的短板！

课程体系的输出结果就是公司基于各个岗位的课程体系，同时输出各个单个课程的标准大纲、讲义、讲师手册、评估方案及行动手册等等。

讲师体系

无论是建立专兼职讲师队伍，都必须明确讲师选拔标准、流程，明确课程养成的技巧和认证方法，同时明确讲师激励、考核、等级评定办法。

讲师是企业商学院的核心，必须要将讲师和课程开发连接到一起，否则没有意义。现在很多公司只是做了一大堆的TTT培训，效果不好，分析原因主要就是没有和课程开发挂到一起。

培训实施体系

这个相对比较简单，简单来说就是如何有效组织上课，专业一点就是做好课程支持，同时还必须做好课堂上的评估，能够提出不断改进意见。

培训实施要解决的核心问题是：转变“囚徒型”和“度假型”学员的学习动机，同时建立良好的培训评估机制，至少要解决二级评估问题。

同时商学院建设也需要二个保障：

领导重视及经费投入

没有领导的重视，特别是老板的重视，商学院不会长久，可能有个好的院长能够做的不错，但是如果换个一般的人来做，那么可能一事无成。

领导重视主要有两个方面，一个是领导是不是打心眼里认可培训的重要性，愿意讲课、愿意在培训上投入资源；另外一个比较直接，就是是否愿意花钱，一个不想花钱的商学院结果肯定是失败的，空有一个名字。因为日常运营和前期开发是需要一定的投入的。

组织保障

有的企业商学院只有一个专职人员或者几个专职人员，这样的商学院根本没有时间和精力去做很多工作，只能走到哪算到哪，做好商学院一定要在人力上提供保障，要建立相关的团队，特别是课程开发团队和讲师团队，没有这些基础，很多想法只是“空中楼阁”，不能落地。