工业品营销的六个问题

工业品营销的六个问题
经济景气时，企业家手中拿的是放大镜，一个契机、一次拼搏，就会产生意想不到的大收获。

经济低迷时，企业家手中拿的是显微镜，外部机会既然难找，那就老老实实做好内部挖潜吧。

叶敦明建议：工业品企业家还应该拿一个望远镜，这就是工业品营销。

它可以很好地看到下一波客户需求所在，从而提前配臵好资源，等到浪头到来时，他们便在别人羡慕的眼光中踏浪而去。

若是从一、二年后看今天，工业品营销的问题大致有六个：深陷低价泥沼、经销商队伍老化、销售管控乏力、新品推广不力、区域市场难拓展、品牌没有销售力。

问题一直存在，只是被多年的行业需求井喷给遮盖了。

而今，市场恢复到常态时，很多企业突然没了外在推力，只好寻找自己的内在拉力。

工业品营销，也从概念认同逐步落实到企业决策与经营中。

营销问题缠身的工业品企业，也该到了总盘点的时候了。

问题搞清楚了，方向也就明确了，轻装上阵也是有可能的了。

1、身陷低价泥沼
低价武器，既是被动的无奈，也是主动的跟随。

被动的低价格策略，是因为产品无鲜明卖点、品牌无独特魅力、行业无领先之能、营销无体系之力，唯有低价格才能让客户勉强接受，然后凭借销售人员或经销商的卖力，好不容易才成就了一番小天地。

低价格，也许带来了一个时期销量持续上涨。

可一旦达到某个临界值，比如三千万或是一个亿，就再难找到当初畅快增长的感觉。

定价策略的被动，是不
是企业全面被动的元凶呢？
主动的低价格策略，是出于这样的考虑：打击对手的软肋产品或游移客户，低价格带来的冲击力让对手短时间内顾此失彼，自己趁乱抢得一片市场。

市场话语权的大小在于市场份额的大小，这是低价策略型公司的市场信仰！低价格的战法，用的习惯了，就成了公司的战略，哪怕企业老板不承认。

规模也许做大，可是利润越来越薄，这全都怪市场竞争激烈吗？
叶敦明认为：企业要走出低价格泥沼，单靠几款新产品推广是无济于事的。

它必须是一套组合拳，包括客户选择标准、客户价值设计、营销体系改变、管理流程再造、战略方向重设，当然一个企业不需要一次打完组合拳的所有部分，但至少，您必须从关键因素的组合角度去思考、去执行！
2、经销商队伍老化
一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。

一个企业的发展，总是离不开经销商的支持与跟随。

一次创业的时候，他们是英雄；二次创业的时候，他们则可能是障碍。

情感上、利益上的千丝万缕，导致销售政策与管理规范总是雷声大雨点小，好产品、好思路、好政策，都被这帮三心二意的老板们给耽误了。

催促无果，激励麻木，决裂不可能，面对经销商的“软钉子”，真是左右为难！
成就了公司发展的经销商队伍，严重老化了，跟不上公司下一轮发展了。

是旧瓶装新酒，还是新瓶装旧酒呢？旧瓶装新酒，是用新产品的分割战术，老经销商与新经销商各霸一方。

而分兵把手，导致资
源分散、策略矛盾、管理混乱，止住短痛的代价是长痛的绵延，得不偿失呀！新瓶装旧酒，是在销售组织上、区域市场上、终端方式上，采用错位营销与立体营销，而产品、客户群与营销手法，基本无变化。

叶敦明认为：经销商队伍老化，是不争的事实。

经销商的商业化经营思路，与企业的市场化战略，都是因为利益聚到一块，又是因为利益一拍两散。

经销商公司化经营，既是经销商群体的自救之举，也是有眼光企业的发展之需。

3、销售管控乏力
业务能力强的销售人员，不听话。

而听话的销售人员，业务能力一塌糊涂，等靠要是他们工作的风格，顺从只是偷懒的护身符。

周期长的项目性销售，过程管理捏在业务人员手中，水落石出时才能知道结果好坏。

高层要求客户群体拓展，或者客户类型升级，而业务人员则只卖好卖的产品、只服务好伺候的客户，反正完成销售额是硬道理，至于产品结构、客户结构等考评指标，他们没太当回事，似乎每次都会绕过去的。

销售管控乏力，若是只从销售管理方法、绩效考核制度等方面下功夫，看似事半功倍的事情，结果多半不了了之。

你考你的，我干我的，销售管控成了管理者的自娱自乐。

销售业绩，是企业管理、营销战略、人员考评的最终目标，像是高考分数。

就业绩抓业绩，就管控抓管控，小猫追着自己的尾巴，白忙一场。

叶敦明认为：要解决销售管控乏力的问题，必须从业务战略着眼、执行体系着手，做到销售目标有资源匹配、目标分解有内在联系、销
售过程有节点控制、关键节点有里程碑管理。

工业品营销，犹如一场倒春寒，未曾感受多少春风拂面，倒是饱受寒风的逆袭，这一切的原因是什么？早就该来的，来的迟了些。

工业品营销的概念，绝大部分工业品企业是接受的，可认知模糊、运用迟疑、方法不当、体系不畅，于是，就有人觉得工业品营销也许是光说不练的假把式。

还有些工业品企业，企图在传统的销售方式上有所突破，总以为老路能走出新未来。

在《工业品营销的六大病症（一）》文章中，叶敦明阐述了六大病症的前三个：深陷价格泥沼、经销商队伍老化、销售管控乏力。

那么，在《工业品营销的六大病症（二）》中，则是阐述后三个病症：新产品推广不力、区域市场难拓展、品牌没有销售力。

4、新品推广不力
新产品，往往是新客户开发、新行业进入、新区域拓展、新政策推行的武器，至于是钝刀还是利剑，那就有天差地别了。

首先，很多工业品企业的新产品开发思路与流程，是与客户需求、竞争策略、营销战略相脱节的，产品价值低，或者得不到市场应有的认可。

其次，新产品没有很好的销售策略，渠道不对路、组合无合力、目标不明确、资源不对位，酒香难耐巷子深呀。

再有，新产品的内部配合不到位，采购成本或时效性差、生产交付慢、品质控制不力，新产品在出厂门之前就元气大伤。

新产品推广，到底是销售部门的分内差事，还是市场部的妙笔生花呢？都不是。

新产品是一个企业营销策略的重头戏，特别是那些产品新陈代谢快、客户需求多变而挑剔的行业，新产品仿佛是企业的市场时装秀，琳琅满目而又暗藏杀机。

那么，新产品推广不力，到底处在哪个环节？新产品推广，是不是要嵌入到企业整体运营流程中呢？
叶敦明认为：新产品推广，是一场战役，前线作战的是销售部经销商队伍，市场部是前敌参谋部，总经理是总司令，生产研发采购财务部门则是后勤保障部。

运筹帷幄之中，决胜千里之外，就是谋定而后胜，就是企业各部门围绕营销战略与目标的协同作战。

5、区域市场难拓展
走过成长初期、步入发展期的工业品企业，都会有自己的井冈山与鄂豫皖根据地，只是发展的周期与节奏不同罢了。

区域市场，就是企业生存与发展的市场根据地，它的精髓不在于销售额、不在于市场份额，而是在于目标客户占有率、优质客户重构率。

有了强大客户基础的区域市场，是内强；而若是只有销售额的区域市场，则只是外刚而已。

有些企业在成功经营几个区域市场之后，为什么在区域市场拓展时屡屡受挫呢？
区域市场难拓展，首先难在样板市场复制上，其次难在多点市场管控，最后是鞋子跟不上脚。

1）样板市场复制，多么诱人的字眼，不知道让多少企业梦断于此。

做好了几个样板市场，然后就可以大量复制，辛苦一阵子就能赢来一辈子的幸福，太好的事情往往是骗局或自欺欺人。

2）多点市场管控，有点像同时抛接多个盘子的杂耍，稍
不留神就碎落一地。

小队伍、小市场的深入管理，眼皮子底下的事情，再难只要用心就行；而大队伍、大市场的开阔管理，山高皇帝远，有力无处使，只好猛投资资源，然后坐等别人的承诺兑现。

3）鞋子跟不上脚，就是市场管理能力跟不上客户要求与竞争升级，区域市场不多时，你在暗处，瞄着对手的软肋狠打，或者盯住几个客户群猛做，对手为了护住自己的主盘子不得不忍痛割爱。

而若是你也摆开场子打阵地战，那么就从暗处走到明处了，一招一式都要拼基本功、拼体系能力、拼战略执行力。

叶敦明认为：区域市场拓展，形在销售方略，神在战略体系。

形而下的工业品销售，好比打乱拳，打的过瘾但却空耗气力，除非对手是站着不动让你打。

形而上的工业品营销，好比拳击高手，进攻中防守、防守中反击，瞄着对手打，还要在被对手打击之后组织有效的反击。

攻守有序，资源方能有效使用，区域市场拓展就能不拼资源，而是凭内在的实力与外在的效力。

6、品牌没有销售力
品牌，镜中花，还是水中月？工业品企业，只是在销售目标顺利完成的一霎那，心里甜丝丝地盘算着品牌，所谓的“仓廪实而知礼节”。

有品牌的销售，当然求之不得，但若是把用于销售的有限资源，投入到品牌塑造的无限运动中，恐怕就没有几个工业品企业动真格的了。

于是，常常听到：还是先把销售做起来，然后再去塑造品牌吧，我们很务实，不玩虚的。

这就像一个人说：等我更有钱了，我自然会放松下来享受生活的。

殊不知，树欲静而风不止，子欲养而亲不待！
少了品牌翅膀，企业能飞多远多高呢？一直苦苦挣扎的工业品企业，品牌这档子事也就日渐淡漠、日久情疏啦。

叶敦明认为：1）品牌与销售不是先后，而是并行。

品牌与销售互为因果，品牌不再是单纯的因，而销售也不再是单纯的果。

2）品牌有两种，一种有销售力，一种没有销售力。

有销售力的品牌，除了能获取客户注目之外，还能让客户体验到产品的价值、服务的周到、企业的可信、方案的可靠，可以说，工业品销售的整个过程，品牌都在起作用。

企业品牌是图钉的帽子，产品品牌是图钉的针尖，而体验营销则是按下去的力量。

3）售后服务，若能从被动的维修服务，转化成方案沟通、企业战略合作等售前服务，那么品牌在先天性上就有了销售力。

〃〃。