{选材}上海通用汽车精益生产案例 ss
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
实施 内容 和益
处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。
（2）建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
降低 物流 成本 分析
制度创新例子
制度创新例子篇一：创新管理案例分析心得题目:姓名:学院:专业:班级:学号: 管理创新内涵及案例分析申正印化学与材料工程学院应用化学2班创新管理案例分析心得内容摘要：企业的管理离不开创新,没有创新的企业,就不可能具有旺盛的生命力。
企业的发展过程就是不断创新的过程,企业只有在创新中才能快速发展和壮大。
全面理解人本管理的内涵及精髓,建立以人为本的管理工程和机制,是时代的要求,企业成功的关键。
一、前言管理创新可以理解为是为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动。
最早论述管理创新概念的是著名经济学家熊彼特在著作《经济发展理论》中提出的。
另外提出管理创新概念的还有芮明杰在《管理创新》中提出：“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式。
这种范式既可以是新的有效的整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制度等方面的细节管理。
二、案例（一）：上海通用汽车的柔性化生产在上海通用汽车3年的发展历程中，柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。
目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。
惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。
这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。
柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。
上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。
上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为GM(通用公司)全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。
（二）、联想的“大船结构”管理模式联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。
在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生 1+1＞2的总体效益。
ERP解决方案——上海通用：用ERP实现精益管理
上海通用：用ERP实现精益管理导读：信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。
本文以上海通用汽车有限公司为例详细的介绍信息化在汽车行业的应用。
关键字：ERP案例汽车行业SAP1997年，上海通用的汽车制造厂在浦东金桥打下了第一根木桩，同年6月份，上海通用宣布成立，公司由中美双方各出资50%。
但到了1998年1月，上海的第一辆车就下线了。
“从建厂打下第一根桩到第一辆车下线，我们只用了一年的时间。
”上海通用汽车有限公司信息系统部应用支持工程师李皓在说起上海通用的历史时介绍说。
到2008年，上海通用的整车已经实现了第200辆车的下线。
这样一个让美方都感到惊讶的速度背后，信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。
据了解，2008年上海通用先后共启动了16个全面涵盖质量管理、产品工程和制造工程、制造质量、物料管理、市场营销和售后服务支持的项目。
其中，有提升高质量低成本的产品开发能力的产品开发文档管理系统（GDM/2DAM）；也有能解决配件订单量大系统负荷过重问题的售后配件优化项目（SPMO）；还有通过建立集中的工厂维护和一般仓库物料管理系统，为上海通用在一般仓库存货管理提供详细而全面的全程管理的GSPM项目。
一系列信息化项目的实施使得上海通用成为汽车行业中，信息化应用的先进企业，信息化在帮助上海通用创造价值的同时，也成为企业快速发展的支柱。
应用信息化向管理要效率在上海通用汽车工厂的布局中，上海通用拥有两个整车厂和一个发动机厂以及一个研发中心，在烟台，上海通用则有一个整车厂和两个发动机厂，而在沈阳，上海通用则有两个整车厂。
三大生产基地的分工和协作在支撑企业发展上至关重要，如何将天各一方的各个厂之间进行非常顺畅的协同是企业面临的一大难题，为此，上海通用首先通过开展信息化建设，向管理要效率。
上海通用以通用汽车全球制造系统为蓝本，结合自身特点和国情，创造了“SGM-GMS”（上海通用汽车标准制造体系），使得整套管理模式和精益生产体系在三大基地如出一辙。
(物流案例分析课件)案例42 上海通用领跑汽车业“绿色供应链
3 案例解析—上海通用
3.生产服务：
（1）公司工程师同国际环保专家一起到销售第一线提 供现场技术支持，帮助经销商科学地实施绿色销售。 （2）经销企业不断改进设计、使用清洁的能源和原 料、采用先进的工艺技术和设备及改善管理、综合 利用等。
4 结束语
由上海通用汽车公司率先发起的这场“绿色供应链” 革命，不仅有利于整个产业链的可持续发展，还在一定程 度上带动(2)越从来生产越中多心的到企销业售末投端身，绿无色论发中间展经浪过潮多。少这环节种，从源头 控制抓起采，用多以少“运清输洁方生式，产一”概制实造施绿全过色程产负品责的。理念与行动， 突显出上海通用“绿动未来”战略“全方位”的特色与意 义。
背景介绍
进入21世纪后，欧盟倡导的绿色产 品所造成的供应链效应将带领全世 界制造业进入一个对环境更友善的 新纪元。上海通用汽车有限公司率 先拉开了汽车产业上、下游“绿色 供应链”多赢计划的序幕。
目录
1.公司简介 2.问题提出 3.案例分析 4.结束语
1 公司简介—上海通用
上海通用汽车有限公司成 立于1997 年6月12日， 由上海汽车工业（集团） 总公司、通用汽车公司各 出资 50% 组建而成。上 海通用汽车位于上海市浦 东金桥出口加工区，占地 面积 80 万平方米。
生产制造 生产服务
Байду номын сангаас
3 案例解析—上海通用
1.零部件供应方面：
上海通用的统一要求进行“绿色供应链”的打造，对供 应商的厂房设备、生产场地、工艺过程以绿色规范 进行评估，帮助供应商改进技术，合理利用资源， 减少能源、原材料的消耗。
3 案例解析—上海通用
2.生产制造：
（1）建有国内第一家达到国际环保水平的水溶漆车 间，采用世界最先进的绿色环保涂装工艺。 （2）水回用设施用国外先进的污水处理技术，各工 厂的工业污水和生活污水全部实行了无害化处理。
非核心业务的一体化管理--以上海通用汽车有限公司为例
【非核心业务的一体化管理-—以上海通用汽车有限公司为例】内容提要：本文介绍了非核心业务一体化管理的应用模型和具体操作过程，并以上海通用汽车有限公司（SGM）化学品管理实施一体化管理为实例,阐述了应用一体化管理优化非核心业务领域的具体实施办法,介绍了实施一体化管理所取得的显著经济效益和社会效应。
关键词：供应链,一体化管理，非核心业务一、引言非核心业务一体化管理是指企业为全力保障核心业务，将企业在生产、办公、生活等方面的部分或者全部非核心业务与企业的核心业务剥离,并且将剥离出的非核心业务全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，交与更专业、效率更高的社会专门机构提供该项目的全方位服务。
这种将运作与管理有机结合的方式称为一体化管理。
供应链上的核心企业为了适应市场竞争，获得竞争优势，通常采取的措施是将资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报.对企业而言，其有限的资源难以维持全方位的专业化运行,而追求非核心业务的专业化通常是成本远远大于收益，同时，企业也难以承受通过很长时间的自我学习和经验积累才能实现专业化管理所造成的潜在损失。
因此，企业为了实现总体运行的高效率,必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务的管理,把那些不属于核心业务的职能进行外包，这就是非核心业务管理职能的社会化.而实现非核心业务管理职能社会化必须通过一体化管理的方式。
因此，核心企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式，实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的”双赢“效果。
二、一体化管理的模式1.一体化管理的特点一体化管理作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，体现了企业间新型的分工关系，它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工，而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工,是企业管理专业化发展的必然趋势。
第六章 库存控制案例概要
第六章库存控制案例案例1:上海通用的柔性生产与精益物流勿庸置疑，上海通用汽车公司（简称上海通用）的生产物流是中国乃至全世界柔性生产与精益物流的典范。
在上海通用的车间，无数各式各样的零部件会聚到部件装配车间或者总装车间，被准确无误地送入自动化生产线，又被丝毫不差地安装到不同类型的汽车上，组成一辆辆具有人类灵气和生命力的汽车，整个生产过程如此复杂，而又如此精益而美丽，这就是现代企业生产物流的无限魅力。
柔性化生产源自汽车业发达的欧美，是20世纪末国际上先进的生产理念，是“以顾客为中心”的理念在生产上的延伸，是多品种、小批量产品生产的最优方法，其所带来的时间与成本优势，能快速将具有价格竞争力的优质产品带到市场，国内许多生产厂家比如东风汽车公司都在尝试进行柔性生产。
上海通用汽车生产线投产后，不同品种、不同规格的各型各新轿车实现了共线生产，成为通用公司全球范围内柔性最强的生产线之一，在世界汽车制造业中也屈指可数。
柔性生产的前提条件是对生产线物料及时准确地供给。
如果把资金比喻成公司的血液，那物料供应无疑就是生产线的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。
与公司的营销体系相对应，上海通用实行的是拉动式的物料供应系统，这是目前国际上较为先进的拉动式经营策略，是保持生产过程中库存量最小的系统。
公司根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商，这样既保证生产时有充足供货，又不会有库存而占用资金和仓库。
要保证生产线前的物料供应及时准确，也是依靠高科技信息系统支持的简单实用的看板拉动式体系来完成。
当生产线工人发出物料需求指令时，该指令由处于物料箱内带有条形码的看板来传递（如图）。
当工人开始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁固定地点：物料人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通信等工具，排出下一次供料时间；司机根据看板卡从临时仓库取出新的物料，并在每一箱中放入一张看板，然后将新的物料送至操作处。
上海通用汽车有限公司物流成本控制案例
长春工业大学人文信息学院《物流成本管理》课程设计题目上海通用汽车有限公司物流解决方案研究系别工商管理专业物流管理小组成员刘智铭李旦颜阳倪浩良王旭徐辉盛导师姓名刘岩一、小组分工倪浩良，徐辉盛：收集资料；刘智铭：ppt制作，后期处理；王旭：上台演讲；李旦，颜阳：前期资料分类整理。
二、背景介绍上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。
中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM 的汽车零配件CKD的运输任务。
这是中远迄今为止最大的签约项目。
1998年7月，中远集运和SGM 汽车签订门到门运输协议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的。
再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。
SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。
在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。
同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。
换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。
SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。
这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。
而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。
但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETING PLAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATION TIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。
生产应用案例TPS介绍
精益生产应用案例-TPS 介绍7精益生产应用案例-TPS 介绍应对金融危机，企业越来越注意“瘦身锻炼”，重点就在消除浪费、提高效率，一时间“精益生产”成了热门词，当上海市质量协会准备开展“精益生产”的专题会员研讨活动时，沪上制造业、服务业的企业都纷纷响应，近日，近百家企业在市质协的组织下，前往上海通用汽车有限公司，通过交流、参观的形式了解精益生产，传递精益生产的理念。
为了给企业最直观的感受，市质协邀请上海通用汽车有限公司整车部的精益生产经理吴防和德尔福（上海）动力推进系统有限公司的DMS（德尔福制造系统）主管潘明华，分别介绍了上海通用”精益管理向售后延伸”以及德尔福用精益生产的方法改善生产线布局的两个案例。
向售后服务传递精益的理念在介绍实践案例前，上海通用的吴昉首先介绍了通用汽车全球制造体系（GMS-Global Manufacturing System），事实上GMS 就是以精益生产方式为基础，将”标准化、制造质量、不断改进，缩短制造周期、员工参与“这五大原则贯穿于生产制造的全过程，这五大原则密不可分，相互补充，相互促进的。
这些原则恰恰体现了通用的精益理念。
通用的所有新员工都要学习这些相关知识，老员工每年还有定期培训，工作问的点滴时间，员工们也要围绕生产线上出现的问题，讨论解决。
所以GMS 在上海通用深入人心，化在员工的具体行动和操作中。
之所以要在案例之前介绍GMS ，吴昉说，这是通用在售后开展精益管理的一个背景，正是因为上海通用的整个制造体系中都凝聚着深刻的精益生产的思想，所以上海通用才想到在售后领域传递精益的理念。
当然更重要的是，在日益竞争激烈的市场，要优于对手，不能仅仅一个“点”优于对手，必须整个“链”都优于对手，就是说要从生产到销售再到售后服务都要优于对手，才能抢占市场。
所以在2008 年下半年，由上海通用副总经理苟逸中发起，在售后服务领域开展精益生产项目。
首先选取了两家管理基础较好的4S 店作为试点，实施精益项目，以此来传递精益理念。
上海汽车精益生产案例
上海通用汽车精益生产案例“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
" "R qe D假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
"" I ;F4 A@*ji- N 5i万事有道：标准化 L@#$dW,B!DAZ[ * Gf5应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
^ WJ"f+|w) IS-~(工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
上海通用汽车精益生产案例
上海通用汽车精益生产案例“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但专门少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的差不多理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
" "R qe D如果把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、连续改进、职员参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS确实是以这5条作为其构成的最差不多的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的成效。
"" I ;F4 A@*ji- N 5i万事有道：标准化L@#$dW,B!DAZ[ * Gf5应该讲，标准化是整个GMS系统最差不多的要素，这专门好明白得，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是连续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决咨询题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时治理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和治理。
^ WJ"f+|w) IS-~(工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地点，是否能使操作的职员最直截了当、最有效、最便利取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范畴，一个通过科学测算同时通过持续改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必定能带来准确的操作、效率和产品质量的提升，同时工时和资源白费减少到最小。
定额工时的治理则是在确定一个差不多产品操作完成时刻的基础上，对产品的生产环节如手工操作时刻、取料时刻、行走时刻和机器运转时刻进行分析，以减少不必要(不增殖)时刻白费，进而提升工作效率的一种标准，但那个标准又能够是一个通过重新测定、连续改进之后的新的动态的标准。
中国企业创新管理及案例
中国企业创新管理及案例中国企业管理创新案例及其评述一、管理创新的背景及其内涵(一)管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。
管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。
其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。
国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。
例如，韩国三星近年来实施TPI,TPM(全员劳动生产率创新,管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。
(二)管理创新的内涵管理创新的内涵是:以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素(如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等)的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。
具体包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新。
二、管理创新的案例及其评述(一)春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。
春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。
前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。
所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向;“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。
案例2：上海通用的精益生产
案例2：上海通用的精益生产一．案例类别生产物流二．目的通过此案例，使学生了解精益生产和精益物流的运作。
三．背景上海通用汽车公司是通用汽车公司全球五大“精益生产”样板工程之一。
在上海通用，精益生产体系由五大原则组成，即标准化、质量是制造出来的、缩短制造周期、持续改进和员工参与。
1．标准化只有在确立标准的基础上才能有效实现精益生产，为此，上海通用在工作场地布置、定额工时管理、作业流程、视觉标记、零部件采购等方面都制定了统一的标准。
在工作场地布置方面，经过科学测算和不断改进，公司明确了工具、材料等在工位或者岗位上的摆放位置，以使操作的员工能够最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料，使工时和资源浪费减少到最小。
在定额工时管理方面，公司在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的各生产环节，包括手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间等制定了详细的标准，以减少不必要的时间浪费，提高工作效率。
在作业流程方面，公司在原有的操作方法的基础上，不断改进和提升基准线，进一步归纳总结新标准，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量，提高现场的安全以及人机工程的合理性。
在视觉标记方面，公司借用交通标记“红灯停、黄灯缓、绿灯行”的做法，建立了目视管理，即“红绿灯”管理标准。
在零部件的标签上，红色代表废品，黄色代表待处理品，绿色代表合格品，增加的一种颜色灰色代表在制品。
工资现场的设置以红黄绿作为禁止、缓形、放行的标记。
对于每个岗位工资基本情况的考核，无须大段文字的审核报告，只有简单的红黄绿色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，需要寻找对策；绿色代表达到要求，可以放行。
在零部件采购方面，公司对供应商的选择严格按通用全球的QSTP 系统进行，所谓QSTP就是质量（quality）、服务（service）、技术（technology）和价格（price）四项标准。
其中，质量标准被放在第一位。
物流班 第二组 上海通用公司案例分析
物流班第二组上海通用公司案例分析Modified by JEEP on December 26th, 2020.降低物流成本的案例分析——上海通用一、企业物流成本的影响因素1、企业产品与物流成本企业产品是企业的物流对象。
因此，企业的产品是影响物流成本的首要因素。
不同的企业产品，在产品的种类、属性、重量、体积、价值和物理、化学性质方面都可能不同，这些对企业的物流活动如仓储、运输、物料搬运的成本问题均会产生不同的影响。
2、物流环节对物流成本的影响物流环节的多少，经历时间的长短直接影响物流成本的大小。
所以对于物流环节，原则是中间环节尽可能减少，在中间环节停留的时间也尽可能少，每段运输距离尽可能短，而运输速度尽可能提高。
这也是在运输中要“直达直线运输”、“四就直接运输”（即不经过商业环节、就车站、就码头、应仓库直拨直运）的原因存在。
3、物流服务对物流成本的影响随着市场竞争的加剧，物流服务越来越成为企业创造竞争优势的有效手段。
更好的物流服务会增加收入，但同时也会提高物流成本。
4、物流运作方式对物流成本的影响企业的运作方式分为自营物流和外包物流两种。
随着市场竞争加剧，企业的物流运作方式从最初的所有物流企业全部自营，逐渐发展为部分物流业务的外包直至全部外包。
其重要原因就是希望通过外包寻求企业物流成本的降低。
5、核算方式对物流成本的影响各企业不同的会计记账需要导致了对于物流成本目前存在着很多不同的核算方式，从而导致了各企业的物流成本除了“量”的差异外，还存在着“质”的差异。
当然，影响企业物流成本的因素除了以上几个大方面外，还有一些其他的因素。
只有对这些不同的方面有多掌握，才有可能抓住物流成本管理的主要，保证有效地开展物流成本管理工作，尤其是对物流成本的核算方法具有现实的指导作用。
二、企业降低物流成本的途径1、树立现代物流理念，健全企业物流管理体制2、树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识3、加强物流成本的核算，建立成本考核制度4、优化企业物流系统，寻找降低物流成本的切入点三、上海通用汽车有限公司的简介上海通用汽车有限公司成立于1997 年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。
降低成本提高收益的案例 Microsoft Word 文档
物流案例：上海通用打倒存货“魔鬼” 降低物流成本上海通用汽车有限公司生产控制与物流分部副总监徐秋华最近特别繁忙。
“很多会议举办机构希望我能参加由他们组织的有关物流的论坛、研讨会什么的，但由于自身工作较忙，再加上现在‘非典’的原因，所以我基本上都婉言拒绝了。
”徐秋华在接受本报记者采访时颇有感触地说，“前两年还很少有人关注汽车物流，可现在物流成了各行业包括汽车业的香饽饽，很多公司都希望能通过降低物流成本来提高竞争力。
”徐秋华表示，作为一家最大的中美合资汽车企业，上海通用“当然更加非常重视物流的发展。
” “汽车业的竞争已涉及产业链的各个环节，供应链的竞争也日趋激烈” 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。
而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。
而且，有资料显示，我国汽车工业企业，一般物流的成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%。
国际上物流做得比较好的公司———物流的成本都是控制在15%以内。
徐秋华分析，国内汽车业的竞争其实基本上是国外汽车巨头在国内的竞争。
在产品方面，不可能说自己的产品比人家领先几十年，只能说在某些技术方面暂时比人家领先，也有可能在某些地方比人家落后。
现在越来越多的竞争涉及到汽车产业的各个方面，物流方面的竞争也显得相当重要了。
上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，“建一个在‘精益生产’指导方式下的全新理念的工厂”。
而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
“精益生产的思想包括好几个方面，最重要的一个方面就是像丰田一样———及时供货(JIT—JustInTime)，及时供货的外延就是缩短交货期。
”所以上海通用在成立初期的时候，在物流方面的思想就是，用现代的物流观念，在现代信息技术的平台支撑下，做到短交货期、柔性化和敏捷化。
CRM案例：上海通用汽车——汽车行业
CRM案例：上海通用汽车——汽车行业1．项目背景上海通用是上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。
通用汽车已在国内建立了完善的生产，销售和服务体系，是目前国内最具竞争力的轿车生产和销售商，所生产车型有别克和赛欧两大系列。
汽车行业也是一个竞争最为激烈的行业之一，越来越多的生产厂商意识到必须加快从生产型企业向服务型企业转变，以客户的最新要求来指导生产，而不是要求客户的要求符合企业的产品，这也是通用汽车所进行的“柔性化生产”的根本意义。
不过，生产要做到柔性，准确地把握客户的真实需求就是一个根本，那种在实验室里就可以想像出一个产品的时代已经一去不复返了，紧紧地跟随客户的需求是像汽车这些行业生存制胜的根本所在。
通用汽车公司是一个国际大型企业，信息化程度高，在这样的企业里，你几乎可以发现不同时代的IT 产品印迹，通常都有上千个业务系统在运转。
不过，像所有信息化程度高的企业那样，信息的整合是一个难点。
企业不是没有系统，而是太多，数据也不是没有，而是没有集中和整理。
而且，由于汽车行业的特有销售、服务体制，最终客户的信息分散于销售商、制造商、维修服务商各个层面，信息也不尽全面，对客户购买的数据比较丰富，但对所售出汽车的保养维修信息就很缺乏，如果没有一个有效的机制进行采集和管理，要对广大的客户群体进行系统一致的服务，确实了解客户的需求信息便只能是一个理想。
另外，从客户服务的角度来看，由于购车、用车、修车等环节所涉及的单位不同，客户无法获得统一、一致和方便的服务。
总之，在新时代，对汽车的生命期进行全程跟踪，拉近汽车生产企业与客户的距离是面临通用汽车公司的一代挑战。
2．项目确立像很多全球性外资和合资企业一样，上海通用实施CRM系统也是在总公司的统一部署下进行的。
这些企业财力雄厚，投入很大，而风险同投入成正比。
对于很多大型企业，要中途更换某个管理软件供应商简直就是“地震”，无论谁也承担不起所引发的巨大风险。
六西格玛改善质量成本的应用案例分析
六西格玛改善质量成本的应用案例分析一、案例背景S公司是中加合资企业.是通用汽车公司全球供应商，主要为上海通用、韩国通用大宇、北美通用供应自动变速箱中的传动阀，是汽车行业一级供应商。
在质量成本控制方面，S公司采用了六西格玛符合及非符合质量成本模型对质量成本进行监控。
设立预防成本、鉴定成本、内部失效成本及外部失效成本四大一级科目。
根据公司及所在汽车行业的具体情况，分别设立如下二级子科目。
X年3月，因韩国通用大宇投诉的碰伤质量问题导致当月质量成本率超过10%，出现了明显异常，大大超出了6%的目标，也导致了当年截至3月质量成本平均率超标。
二、改善过程从质量成本评估分析开始，细化、完善了数据统计系统。
设立了外部分拣损失等三级细分科目。
针对性的明细数据为指出质量成本超标的成因，提供了强大的数据支持。
从案例定义及测量阶段开始，从后续的分析及改进阶段提供了指导方向。
针对碰伤缺陷特性，结合汽车行业QSB中的适宜的分析工具，递进式地采用了4D过程要素检查法、鱼骨图多因素分析法、以及潜在失效模式的风险管理法识别出了引起碰伤的根本原因及其潜在风险。
按照QSB中对改进措施的要求，从预防、预测、保护方面，有层次地采取了系统性改进措施，以从根本上消除缺陷所引起的潜在风险。
在重中之重的控制阶段，首先，利用潜在失效模式中的改进措施工具验证及重新评估了改进措施完成后的相关风险系数，为验证措施效果提供了风险管理保障；其次，将经验证的控制措施更新入了标准化作业规程，将措施进行了常态化、制度化；最后，利用QSB中的分层审核，把对控制措施的检查纳入了公司管理层对现场的日常检查机制。
即巩固了改进效果的控制，也增强了管理层对改进方法和效果的理解，可谓实现了控制和质量意识宣传的双赢结果。
三、效果评价通过六西格玛方法的改善，不仅根本性地解决了质量问题。
也从质量成本方面显示了质量经济性的提高。
短期收益来看，解决了碰伤之具体的质量问题，降低了外部失效成本，从改善前的质量成本率10.73%，到改善后的2.69%，重新达到了质量成本目标。
上海通用精益生产PPT课件
5.员工支持系统/班组原则
People Support System / Team Concept
定义： 赋予各班组主人翁和基本工作单位的功能使小组成
员共同承担职责相互支持，通过不断改进达到共同 的目标
Definition: Small groups of employees that are empowered to function as the
工厂安全回顾板 Plant Safety Review Board
定期安全巡检 Safety Observation Tours
安全作业（危险的工作，有健康和安全作业指导书）
Safe Operating Practices (Health and Safety standardized work
instructions are documented and implemented for jobs where risks to employees warrant)
目的： 以安全是最重要的、所有的事故都是可预防的
理念为指导，采取切实的措施保证员工良好的 健康状况和健康无害的环境 Purpose: To ensure we protect the well being of our people
through actions consistent with the belief that safety is our overriding priority and all accidents are preventable.
核心要求：
Core Requirements:
领导层对所有健康和安全核心要素的实施和监控负 责 Leadership is responsible for implementation and monitoring of
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{选材}上海通用汽车精益生产案例{选材}上海通用汽车精益生产案例上海通用汽车精益生产案例“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS(General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
""R qe D假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
""I;F4A@*ji-N5i万事有道：标准化L@#$dW,B!DAZ[*Gf5应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
^WJ"f+|w)IS-~(工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。
wvY N Q3[R0.mh1ZA从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。
在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。
简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。
XK dI)pk)`{人人有责：制造质量P T#3!/Wn}S-zP&M在GMS系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。
这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则，实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后，发现这是一条真理。
他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念(基础是要有质量的标准化)，每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受，而此时若有失误，已经酿成，再来改进大事已晚。
这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。
实际上，在总装线上一辆车装配完成，经过规定检验合格报交后，仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等。
在整个质量环节仍旧有一个基本的原则，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝接受，三条原则对每一工序和岗位都适用。
这三条原则在实际的工作流程中有着广泛的适用，记者在装配线的某一个工位实习的时，故意少拧一道螺丝，果然，在流水线传将缺陷产品送到为计算生产节拍而划定的黄线时，红灯闪烁，警笛长鸣，整个生产线停止，直到补上那道螺丝，问题解除，生产线才重新恢复运转；还有如果某个工位的工人有自身无法解决问题，可以拉绳或者按灯，此时，音乐声响起，立刻就会有小组长或者工段长上来帮助解决，拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。
这条原则是希望每个工位都能树立质量观念，但作为人百密一疏是常有的事，靠精密的流水线自动检测，加上拉绳、按灯，则将失误降低到最小，而精密的流水线自检则依赖于发达而先进的IT系统的支撑。
这还不够，还要进行质量体系的同步规划和设计以及质量工具的运用，质量体系的同步规划是指在在进行厂房、设备和工艺规划的同时就进行质量体系规划和设计，这一块包括三2r&r~"\个环节，并互为支撑，即技术支持、生产车间和质保。
zM URMRDG$永恒目标：缩短周期s%r vv)2ta{5=5C~[缩短制造周期最能体现物流和一体化管理的概念。
制造周期是指OTD(Order To Deliver)从接受客户定单直至收到货款的全过程。
缩短制造周期对企业有着非常重要的意义，首先交货期的缩短，会获得用户的满意，同时客户反馈的过程加快，利于产品的改进，质量的提高。
同时根据定单，可以避免过量生产，减少流动资金的占用。
如此说来，缩短制造周期，好处是大大的，但如何缩短制造周期却主要靠物流和一体化来拉动。
为什么不是生产环节来拉动呢，这是因为随着技术的提高和工人素质的提升，制造环节的挖潜的空间已不大。
可能大幅增殖只有物流和一体化管理。
物流的缩短主要包括生产现场的物流管理和CKD远洋运输的物流。
就现场管理的物流来说主要是通过物料看板、物料少量精益再包装、地址配送、物料看板等几个环节的配合来实现。
物料看板是放置在物料箱里标明物料品名、型号、数量等物料基本情况的卡片，而物料箱里物料则是根据少量精益减少存货的原则配置的，同时物料箱的设计也具有质量控制的思想，所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量，不可能放错也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。
当若干盒被取用后的物料箱只剩到某一数量时，会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料，然后按照配送地址送到不同工位。
而物料仓库的看灯板则可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情况。
CKD远洋配送则是指由国外供应商将零部件包装后由集装箱运至国内按照要求进行重新包装，然后分别送入企业仓库或者国内供应商，在通过企业仓库运至生产现场的一种物流形式。
z6&\p5Dod"e=L所谓一体化管理则是企业为在全力保障核心业务如汽车的生产制造业务而将诸如后勤供应、仓储管理等非核心业务交与更专业效率更高的社会专门机构来管理的方式。
当某些汽车企业还在尝试着将其某些非核心业务外包时，实际上，一体化管理早已成为世界上最流行、最行进的管理模式。
上海通用先进的管理理念很大一部分体现在一体化管理的运用上，上海通用也是在国内率先采用一体化管理的企业。
企业为了实现总体运行的高效率，必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务管理的专业化。
一个的好处是，这种在管理职能上的分工能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入，同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。
比如上海通用在化学品管理方面开创了一条通过社会专业资源来履行环保义务实现绿色生产的信徒竟，上海通用的做法得到了全国人大执法检查组和有关部门的肯定。
z{R=%j714j5j&9修正坐标：持续改进55LE{]&>o tIHP XB持续改进是以标准化的实施为前提的，每一个点滴的小改进都是进一步提升的基础。
持续改进的一个重要步骤就是全员的生产维修，设备维修的方式是自主保养加预防性维修加抢修。
在自主保养方面强调操作工要对设备进行自主保养，形成“自己的设备自己维护”的主人翁意识。
同时还要对操作工进行设备保养知识的培训。
除此之外，还要通过专业仪器对设备进行专业性的振动分析，以得出人为无法分析和判断出精确数据。
UgGu7*DF>_[^?HJG p以人为本：员工参与_3.f2z%[0U m J{+企业中最重要最核心的要素就是人。
上海通用提倡员工参与的观念，不断的激励员工，同时下放职权，给员工以充分的参与与创造的空间。
提倡员工参与，即激励个人的能动性，更提倡团队方式参与到工作目标的实现上。
在上海通用的车间里，可以看到每一个小组的休息点都有印制好的合理化建议单和建议箱，每一项被最终采纳的合理化建议都会得到物质和精神上的奖励。
据悉，从2000年5月开始，已经采纳合理化建议1880000多万元。
而现在上海通用的员工已经有1500条，直接节约成本88%的人参与到提合理化建议的活动中来。
在员工参与的原则中，上海通用着重强调员工的安全，举个例子，在工厂发生火灾的时候，工厂不提倡员工做无谓的牺牲来保全企业的财产，而应采取正确措施是迅速通知专业的救火部门，协助救火人员做好扑救工作。
5emdWq~,-7-najM柔性理念也体现在对员工培训上，其目的是通过多方位的培训，使员工能胜任不同的岗位，为所有的员工提供更多的发展计划和机会。
所谓一人多岗，一岗多能也是完全源自丰田生产理念，一人多岗，一岗多能的培训也最终为一个生产线上不同车型的共线生产打下了基础，而一人多岗，一岗多能也同样可以使员工避免产生枯燥呆板的情绪，在不同的工作环境和岗位撞击出更多的火花。