信息技术-IT人员管理技术职业发展双通道方案
it人员管理发展计划
it人员管理发展计划it人员办理发展计划首先对于我们很多IT技术人员来说，首先的就是提升本身的能力以及技术能力，因为这些是针对IT工作所必需要具备，当然我认为除对于技术方面的要求之外我认为IT技术人员的一个个人本质也是十分的重要的，如果IT技术人员的本质不够那么对于整个项目以及工作都是会有必然影响的，所以不管是从事什么方面工作的人员我都希望大家能够好好的学好本身的技术还有最关键的就是本身的一个个人修养和道德本质。
只有在做好这些的情况下才有可能让本身有一个长期的发展以及更好的提升。
除了具备以上的之外对于IT技术人员来说必需对于本身的职业有一个良好的规划，大家都知道IT技术相关的工作都是比力辛苦的，这个都必需要大家一步步的去做的，没有什么说便利的途径可以解决的。
当然对于好的技术员工，在工作一段时间之后势必本身的职位还是本能机能都会有一个提升，那么对于提升后我们还应该具备哪些呢？或者说我们要做好什么呢?不管什么工作一开始我们都是以基础的工作为基础的，然后本身不竭的努力不久后必定会对本身能力以及职位以及薪资有一个要求，而我们IT技术人员在从事很多技术方面的’工作的时候有能力提升一个岗位一个层次的时候就会从技术转向办理方面的工作，对于办理方面来说作为IT技术人员要时刻的学习新的知识和技能，因为当你成为办理标的目的的时候，不能和做技术方面的工作一样来看待很多事情以及办理。
所以如果IT技术人员从技术提升到一个办理的层次的时候必需要记住这是一个大的转变。
很多技术人员认为只要把本身技术方面的工作做好之后其他的事情可以不管，甚至很多技术方面的人员从技术岗位转向办理的时候也认为只要本身做好技术方面的工作其他的事情可以不管甚至不外问，其实这是一个错误的想法，如果你已经从技术转向办理的时候，你想的就不能是那么简单，你除了要解决好技术方面的工作之外还必需安排好下属的一个技术工作的分配等等，这些都是很重要的。
所以在这里提醒大家：如果从技术方面的转向办理方面的，必需要能够为下属思考然后考虑一下下属的一个感受然后分配合理的工作内容和任务，这样才能使整个团队达到一个更好的效率。
IT行业中的职业发展规划与技能提升
IT行业中的职业发展规划与技能提升在IT行业中的职业发展规划与技能提升随着信息技术的迅猛发展，IT行业已成为当今社会中最具潜力和活力的行业之一。
在这个快节奏的行业中，职业发展规划和技能提升变得至关重要。
本文将探讨IT行业中的职业发展规划，并提供一些建议来提升技能。
一、职业发展规划在IT行业中，一个成功的职业发展规划至关重要。
职业发展规划是指在职业生涯中设定目标、规划路径以及制定具体的行动计划。
以下是一些职业发展规划的要点：1. 确定职业目标：首先，要明确自己的职业目标。
对于想要在IT行业中取得成功的人来说，可能的职业目标包括成为软件工程师、网络管理员、数据库管理员等。
2. 设定短期和长期目标：一旦明确了职业目标，接下来要设定一些短期和长期的目标。
短期目标可以是在一年内获得某项技术认证，而长期目标可以是在五年内晋升为高级职位。
3. 识别所需技能：要想在IT行业中成功，需要具备一定的技能和知识。
根据所选择的职业目标，可以确定所需的技能，例如编程技能、网络知识、数据库管理等。
4. 寻求培训和学习机会：IT行业是一个快速变化的行业，不断学习和提升自己的技能至关重要。
通过参加培训课程、研讨会以及自主学习等方式，不断增长专业知识和技能。
5. 发展专业网络：建立与同行和行业专家的联系对职业发展来说至关重要。
可以通过参加行业会议、加入专业组织、拓展社交媒体网络等方式来建立和维护专业网络。
二、技能提升在IT行业中，技能的提升是职业成功的关键。
以下是一些提升技能的方法：1. 学习新技术：IT行业发展迅速，新技术不断涌现。
要保持竞争力，需要时刻关注行业动态，并学习新的技术。
可以通过参加培训、自学、阅读专业文章等方式来学习新技术。
2. 深化核心技能：除了学习新技术外，深化核心技能也非常重要。
核心技能是指在特定领域或特定技术上具备的深入知识和经验。
通过不断学习和实践，提高自己在核心技能方面的专业水平。
3. 参与项目和实践：参与各类项目和实践是提升技能的有效途径。
职业发展双通道PPT课件
2019/8/10
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PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通
道设计时，为专才另外设计一条职业发展 的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”:
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• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
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• 例如：在港口行业，技术员工的能力水平
直接影响着组织生产效率的提升速度。承 认职业技术人员组织贡献的方式，不必是 被提拔到管理岗位，而是要体现在薪酬的 变更和地位的提升方面。处于同一岗位上 不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可 比性的级基本要求，在激发员工积极性的 同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的 基本原则。索尼公司通过利用非传统的职 业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理 型只是8种职业锚中的一种。
企业技术型员工职业晋升双通道设计
企业技术型员工职业晋升双通道设计1.背景介绍在现代企业中，技术型员工在企业中担任着至关重要的角色。
他们通常拥有丰富的专业知识和技能，能够为企业的技术创新和发展做出重要贡献。
尽管如此，许多技术型员工在职业发展方面面临着挑战。
传统的晋升路径通常是从技术岗位晋升到管理岗位，这对于一些技术型员工而言可能并不理想。
因此，企业需要设计一种新的晋升双通道，以便更好地满足技术型员工的职业发展需求。
2.设计原则在设计晋升双通道时，需要遵循以下原则：a.尊重技术型员工的专业特长和个人意愿，不强制他们从技术岗位晋升到管理岗位。
b.提供多样化的晋升路径，为技术型员工提供更多选择和发展机会。
c.重视技术型员工的技术水平和创新能力，将其视为企业发展的核心竞争力。
d.强调综合能力的培养，既包括专业知识和技术能力，也包括沟通、领导和团队合作等能力的培养。
（1）技术专家通道技术专家通道是一条供技术型员工向上晋升的专业通道。
在该通道中，技术型员工可以通过技术创新、项目贡献和专业知识的不断积累，成为企业的技术专家。
他们可以担任技术顾问、技术经理等职位，为企业的技术发展提供重要支持和指导。
在技术专家通道中，企业可以为技术型员工提供以下支持和培训：a.提供专业技术研讨会和培训课程，帮助员工不断提升专业技术水平。
b.为员工提供丰富的项目经验和机会，让他们能够逐步成为技术能力突出的专家。
c.设立技术奖励机制，鼓励和激励技术型员工在技术创新和项目中的表现。
（2）管理岗位通道管理岗位通道是另一条供技术型员工晋升的通道。
该通道适用于那些既具备技术能力，又对管理和领导感兴趣的员工。
在该通道中，技术型员工可以通过参与管理培训、担任项目经理和团队负责人等职位，逐步发展成为优秀的技术管理人员。
在管理岗位通道中，企业可以为技术型员工提供以下支持和培训：a.提供领导和管理培训课程，帮助员工掌握团队管理、项目管理等技能。
b.提供管理实践的机会，让员工能够通过实践经验来提升管理能力。
职业发展双通道ppt课件
• 第三，组织还要建立与双重职业通道相匹 配的员工培训与开发体系。
通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变 员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己 现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求。
• 第四，制定完善的人力资源规划。
根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构 ，拟定不同通道的晋升规划，其中包括晋升比例 、晋升时间、晋升后年薪等信息。同时，还要合 理、有效地进行职位梯队建设，对于职位等级相 对较高的职位，需要根据现有人员的整体状况， 制定“接班人”筛选和替代计划，满足企业不同 时期的人才需求。
4.绩效考核体系尚未完全发挥作用
企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
5.未完全搭建后备人才梯队
企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。
• 如果在任何阶段出现压力失调，我就会在采购领 域寻找无监督的岗位
• 职业通道也可以用图形的方式加以展示， 如图中所示。
• 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对 于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必 须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家 健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建 立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中 期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标 设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也 就失去了实现的动机。
职业发展双通道设置图
• 管理发展通道
适用于公司所有部门，主要根据管理内容与责任大小 不同设四个职级，分别为基层管理、中层管理、高层 管理、领导。
• 基层管理（主管）
信息技术IT人员管理技术职业发展双通道方案
为企业提供更多元化、高素质的人才 资源，推动信息技术行业的持续发展 。
方案概述
本方案将IT人员的职业发展分为两条通 道：技术通道和管理通道。
技术通道注重技术水平和专业能力的提升 ，管理通道注重管理和领导能力的培养。
两条通道之间相互独立，但又可以 相互转换，为IT人员提供更多的职 业发展选择。
技术岗位晋升
综合管理通道
此通道适用于具备管理才能，擅长协调、沟通和决策的员工 。在设计上，应确保该通道具备明确的职业发展路径，涵盖 初级、中级、高级等不同级别，并为每个级别设定相应的职 责和技能要求。
双通道转换机制设计
转换条件
为确保双通道之间的顺畅转换，应设定相应的转换条件。这些条件应考虑员 工的能力、绩效、岗位需求等因素，以确保在转换过程中实现公平、公正和 合理。
根据技术水平和专业能力评定，设立初级、 中级、高级等不同级别的技术岗位。
为技术人员提供清晰的晋升路径和职业发展 规划。
技术培训与学习
提供定期的技术培训和学习机会， 帮助技术人员不断提升技能。
VS
与行业发展趋势紧密结合，确保技 术人员具备最新的技术知识和实践 能力。
技术团队建设
加强团队内部沟通与协作，提高技术团队的 整体水平。
信息技术IT人员管理技术职业发展 双通道方案
xx年xx月xx日
目录
• 引言 • 信息技术IT人员管理技术职业发展通道 • 双通道方案设计 • 双通道方案实施保障措施 • 双通道方案效果评估与反馈机制 • 结论与展望 • 参考文献
01
引言
背景介绍
1
随着信息技术的快速发展，IT行业已成为当今 社会不可或缺的重要领域。
数据分析师
专注于数据分析和挖掘，能够从海量数据中提取有价值的信息，为组织提供数据支持和决 策建议。
信息技术IT人员管理技术职业发展双通道方案
信息技术IT人员管理技术职业发展双通道方案信息技术(IT)行业一直是一个高速发展的行业，职业发展也一直是IT人员关注的焦点。
在IT行业中，技术人员的职业发展路径通常分为管理和技术两个方向。
如何在这两个方向上进行双向发展，提升自身的职业发展空间和机会，成为IT人员的重要课题。
一、管理发展方向1.了解业务和行业知识：作为一个管理者，了解业务和行业知识对于合理规划和管理团队是非常重要的。
IT人员可以通过学习行业相关的知识，了解业务和行业的发展趋势，提升自己在管理岗位上的能力。
2.掌握管理技能：管理技能包括项目管理、团队管理、决策和沟通等。
IT人员可以通过参加管理课程、培训和学习管理书籍等方式，提升自己的管理技能，并在工作中运用和实践这些技能。
3.培养领导力：作为一个管理者，具备领导力是非常重要的。
IT人员可以通过参与和领导项目，培养自己的领导力。
同时，可以积极参加行业研讨会、技术大会等活动，与其他专业人士交流和合作，提升自己的影响力和领导力。
4.了解组织战略：作为一个管理者，了解组织的战略和目标对于制定合适的管理策略和决策是非常重要的。
IT人员可以通过参与组织战略规划、与领导层进行沟通等方式，了解组织的战略和目标，帮助自己制定合理的发展计划。
二、技术发展方向1.深入研究技术领域：作为一个技术人员，要不断深入研究自己擅长的技术领域，拓宽自己的技术知识和技能，提升专业水平。
可以参加技术培训、学习相关技术书籍、阅读技术博客等方式，了解最新的技术动态和趋势。
2.参与技术项目和团队：积极参与技术项目和团队，通过实践中不断积累经验和解决问题，提升自己的技术能力。
可以通过与其他技术人员进行交流和合作，学习其他人的经验和技术，拓宽自己的技术视野。
3.学习和掌握新技术：IT行业的技术更新换代非常快，技术人员需要不断学习和掌握新技术，以保持竞争力。
可以通过参加技术研讨会、课程、培训等途径，了解和学习最新的技术，提升自己的技术能力。
对症下药，“双通道”职业体系的正确使用
对症下药，“双通道”职业体系的正确使用关于小企业是否适合用“双通道”的职业发展体系，以及如何开展。
要回答这个问题，首先我们必须要清楚，什么是员工发展的“双通道”体系？“双通道”体系的作用到底是什么？如果这个弄清楚，就知道自己企业是否适合用这样的体系了。
“双通道”体系发展的目的近年来产业升级进程不断加快，越来越多的企业实现了管理现代化，专业人员成为企业发展的中坚力量。
这些专业人才有良好的教育背景、丰富的专业知识，具备较强的学习能力，成为企业的中流砥柱。
但企业所能提供的管理岗位有限，诸多的工程技术、综合类专业人才发展受到限制，为提高薪酬待遇，企业专业人员纷纷挤向管理通道，狭窄的晋升通道让很多工程、技术、综合类专业人员发展受挫。
通过实施职业生涯管理，建立晋升“双通道”机制，让员工实现多通道发展。
一是建立管理发展通道，让具备一定管理能力的员工通过管理通道，参与企业运营管理，承担更多工作，担负一定的职责；二是建立专业发展通道，让工程技术、综合管理类员工通过不断提升个人技能，积累专业经验，成为各领域专家，实现个人目标和组织目标的双赢。
晋升“双通道”机制的构建有利于提高员工工作积极性，是企业人力资源管理的一项重要内容。
双通道体系发展的管理意义“双通道”晋升机制对企业的重要意义包括：一是有利于吸引和留住人才，提高企业市场竞争力。
二是避免企业因配置不合理而引发的人才浪费，让一切工作专业化，安排合适的人做合适的事。
接下里，我们看一看本文当中企业遇到的实际问题到底是什么？从文章提供的信息来看，并未对企业情况做很详细的描述，从仅有的文字中可以推导出，这应该是一家技术服务型的企业，有一定的专业服务人员。
他们现在遇到的问题是，原有的专业技术人员在流失，他们真正想解决的是，专业技术人员流失的问题，至于是否使用“双通道”的解决方法来解决，是一个选择的问题。
一般情况下，企业人员流失，跳槽到别的企业，不是薪酬低，就是发展受限。
本文当中，对此类问题没有做详细的分析，我们可以做逻辑的推理：如果薪酬偏低，企业只需要适当增加薪酬即可，缓解人员流失的问题；如果不是这样，就应当增加员工的发展空间，如果是后者，使用“双通道”可以适当缓解人员流失的。
职业晋升双通道
XXX集团公司技术部晋升体系（管理与专业技术双轨发展）人力资源部目录一、目的 (1)二、适用范围 (1)三、晋升原则 (1)四、晋升要素依据 (1)五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 (2)六、晋升渠道及方式 (3)七、竞聘、技术等级评定管理与程序 (4)八、评定实施 (5)九、相关表单 (6)一、目的为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性，拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本办法。
二、适用范围适用于XX公司内所有的技术部正式员工。
三、晋升原则1）、标准公开。
职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。
2）、实事求是，注重实绩。
以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的技术职称仅作参考）。
3）、标准统一。
在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有员工。
4）、逐级晋升，能上能下。
即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级，越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部执行。
5）、因需设岗。
职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。
四、晋升要素依据1）、基本素质、知识结构与潜力情况2）、工作业绩3）、知识、技能、态度和经验4）、对企业的贡献申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价值和社会效益，促进了企业长远发展；五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。
2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业技术通道，如下图：行政管理通道六、晋升渠道及方式1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位）①直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。
最新技术人员双重通道晋升管理制度资料
技术人员双重通道晋升管理制度一、总则为拓宽技术人员的职业发展通道，建立公司内部技术职称评定管理体系，鼓励技术人员努力提高自身专业素质；实现技术人才晋升双轨制，开辟专业技术人员晋升渠道，增强员工对公司的认可度和归属感，特制定本制度。
二、适用范围公司各生产技术专业，采煤、掘进、机电、运输、通防、洗选专业，副科级及以下专业技术人员。
三、职称定义及晋升等级设计（一）本制度中的“职称”特指：在公司范围内，根据专业技术水平、能力及工作成绩，由公司内部职称评定小组评定的等级称号，以专业主任工程师、副主任工程师任职，与各省、市（地）人社局评定的专业技术职称（本制度中称“社会专业职称”）无关，应区分开来。
（二）技术职称等级分为技术员（员级）、助理工程师（初级）、工程师（中级）和高级工程师（高级）四个等级，不同等级及档次对应不同的薪资水平。
（三）技术人员管理水平突出者，部门经理或分管领导可按照公司《人力资源管理规定》条款向总经理办公会推荐，选拔为管理干部。
技术职称和管理干部等级所对应的薪资水平有差异的情况下，按高水平执行。
（四）分管领导负责选拔、推荐管理干部，人事行政部负责本制度的制订、解释、推行和完善；组织实施年度技术职称评定工作。
四、职称评定小组构成及人员分工（一）评定小组构成组长：总经理副组长：总工程师、副总经理成员：评审前1个月由总工程师根据评审具体情况组建。
（二）人员分工1.组长负责指导技术人员职称评审管理工作；对评审结果进行审批。
2.副组长负责组建评审小组，主持评审工作。
3.部门经理对技术人员职称评定申报进行初评。
4.人事行政部经理组织实施年度公司技术职称评定。
5.小组成员参与技术人员评审。
五、技术职称等级评定的基本标准（一）技术员1.基本条件大学专科学历，1年及以上行业工作经验。
大学本科学历（具有学士学位，下同；若无学位，按专科学历计）。
2.专业能力具有良好工作习惯,具备相关专业基本理论知识和操作技能，了解公司既有安全生产工艺技术。
员工职业发展双通道建设工作方案
竭诚为您提供优质文档/双击可除员工职业发展双通道建设工作方案篇一：20XX年度员工职业发展双通道建设工作总结20XX年员工职业发展“双通道”建设工作总结为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。
现将一年来工作开展情况总结如下：一、工作开展情况为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领导重视、精心部署。
分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。
分公司结合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。
二是建立机构、明确职责。
为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会3个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。
三是积极推进、重点激励。
分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。
四是严格遴选、择优聘任。
分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。
此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家1名，下属单位技术带头人1名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于20XX年1月1日正式聘任并颁发聘书。
员工职业发展双通道建设工作方案
竭诚为您提供优质文档/双击可除员工职业发展双通道建设工作方案篇一：20XX年度员工职业发展双通道建设工作总结20XX年员工职业发展“双通道”建设工作总结为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。
现将一年来工作开展情况总结如下：一、工作开展情况为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领导重视、精心部署。
分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。
分公司结合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。
二是建立机构、明确职责。
为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会3个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。
三是积极推进、重点激励。
分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。
四是严格遴选、择优聘任。
分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。
此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家1名，下属单位技术带头人1名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于20XX年1月1日正式聘任并颁发聘书。
IT技术人员职业生涯路径探析
IT技术人员职业生涯路径探析摘要：it时代，是一个传奇的时代，是一个技术的时代，“技术为王，前途无限”这一信念为所有it技术人员所秉持并为之自豪。
然而面对it技术发展快、知识更新周期短、青春年华的渐渐逝去、后起之秀的不断涌现等现实，不少it技术人员对自己的职业发展越来越感到迷茫和困惑。
本文针对it技术人员的职业特点，对it 技术人员的职业生涯路径展开探讨。
关键词：职业生涯；it技术人员；生涯路径中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1674-7712 （2013） 04-0215-01一、职业生涯路径it技术人员职业生涯规划的第一步就是要确定好自己的职业生涯发展路径，这就好比爬山，要想“会当凌绝顶”，在爬山之前，就要规划好最佳的上山路线和方式。
正所谓殊途同归，上山的道路有很多条，可是哪条路线是捷径，是坦途，能让我们更顺利地达到终点，实现职业目标是我们每个it技术人员所必须考虑的问题。
最可悲的情况是我们自己努力了，方法也是对的，可却离设定的目标渐行渐远，究其原因，要么是自己走了弯路；要么是走了错路；或是走了回头路，让我们在路上耽搁了太多的时间，看着周围的人一个个达到顶峰，享受着“一览众山小”的喜悦，自己却懊恼不已，因此，我们在决定自己的职业生涯路径时，决不能犯“方向性错误”。
这就要求我们在确定了自己的职业后，接下来最要紧的就是选择好自己的职业生涯发展路径，使自己的职业成长按照最佳的路径和方向发展。
二、it技术人员的职业生涯路径（一）单通道职业生涯路径。
典型的it技术人员单通道职业生涯路径呈一个“v字”形图（如图1）。
假使一位it技术人员在22岁大学毕业后开始参加工作，则22岁就是v形图的起点。
由起点开始分别沿左右两条路径往上发展，v形图的左侧是管理岗位路径，右侧是技术岗位路径。
左右两条路径被分为若干等份，每等份表示一个年龄段，并将专业技术的级别、管理职务的等级分别标在两条路径上对应的年龄段内，作为it技术人员的职业生涯发展目标。
信息技术IT人员管理技术职业发展双通道方案
信息技术IT人员管理技术职业发展双通道方案在当今数字化时代，信息技术（IT）行业蓬勃发展，对于 IT 人员的需求与日俱增。
为了更好地激励和留住优秀的 IT 人才，建立一套科学合理的职业发展双通道方案至关重要。
这不仅有助于满足员工个人的职业追求，也能为企业的持续发展提供有力支持。
一、方案背景随着信息技术的快速发展，IT 人员在企业中的作用日益凸显。
然而，传统的单一职业晋升通道往往限制了 IT 人员的发展空间，导致人才流失和创新动力不足。
因此，构建管理和技术两条并行的职业发展通道，能够为 IT 人员提供更多的选择和发展机会，激发他们的工作积极性和创造力。
二、双通道设计理念1、管理通道旨在培养具备领导能力和团队管理经验的人才，能够带领团队完成复杂的项目和业务目标。
从基层管理岗位（如项目经理）逐步晋升至中层管理（如部门经理），最终达到高层管理（如 CTO 等）。
2、技术通道专注于培养技术专家和领域权威，能够在技术研发、创新和解决复杂技术问题方面发挥核心作用。
从初级技术职位（如程序员）晋升至中级技术专家（如系统分析师），再到高级技术专家（如架构师），甚至是首席技术官（CTO）。
三、双通道任职资格标准1、管理通道具备良好的沟通、协调和团队管理能力。
拥有丰富的项目管理经验，能够有效地控制项目进度、质量和成本。
对业务有深入的理解，能够制定和执行与企业战略相匹配的技术发展规划。
2、技术通道掌握扎实的专业技术知识，具备较强的技术创新能力。
在相关技术领域有一定的成果和贡献，如获得专利、发表技术论文等。
能够解决复杂的技术难题，为企业的技术发展提供有力支持。
四、双通道晋升评估机制1、定期评估每年进行一次全面的绩效评估和职业发展评估。
评估内容包括工作业绩、能力素质、职业发展潜力等方面。
2、 360 度评估收集上级、同事、下属和客户的多维度评价，确保评估结果的全面性和客观性。
3、项目评估对于参与重要项目的员工，根据项目的成果和个人在项目中的表现进行评估。
职业发展双通道课件
•第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征 、一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进行 具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测评内 容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或采用两 者结合的方式，对不同方式的结果进行对比验证。 任何测评系统其信效度均有一定局限，因此，为了 提升分析结果的可参考性，人力资源从业者在解读 测评结果时，还需要结合被测人日常的工作表现进
理职位；
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
术职位。
在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术 通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同一 等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因 此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理。或者 ，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在 拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用
合自己的岗位上的发展。
•例如：在港口行业，技术员工的能力水平直
接影响着组织生产效率的提升速度。承认职 业技术人员组织贡献的方式，不必是被提拔 到管理岗位，而是要体现在薪酬的变更和地 位的提升方面。处于同一岗位上不同级别专 业人员的薪酬设计需要满足可比性的级基本 要求，在激发员工积极性的同时，也符合薪 酬设计内、外相对公平的基本原则。索尼公 司通过利用非传统的职业生涯阶梯设计来促
进员工的创新能力。
PART6：建设双通道需要具备的条件
•首先，我们要进行职位分析，即对职业基本 信息。
比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行有 效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确定各 职位的工作内容、工作标准、基本功能。确定职位 要求，及胜任该职位的最低学历要求、专业要求、 工作经验要求、特殊职业能力要求、管理能力要求 等内容。该项工作的主要目的是为从事各职位的候 选人确定筛选“底限”，而非最高标准，即满足“ 底限”要求，在后期培训与个人努力的前提下，能
新员工职业发展通道设计方案
员工职业发展通道设计方案修改记录参考资料词汇表目录一、目的 (3)二、对象 (4)三、员工职业发展通道 (4)四、各岗位的等级划分 (5)五、岗位转换或晋升的申请或推荐 (5)六、评审 (6)七、岗位或等级的正式调整 (7)八、方案的颁布 (7)一、目的优化公司人力资源的配置，合理利用人才，为员工提供适合自己的职业发展通道，实现公司和员工个人的双赢。
二、对象公司所有从行政和技术人员。
三、员工职业发展通道1、公司对于技术类员工主要分为开发部和质量部两个部门。
每个部门分别为员工提供管理类和技术类两种职业发展通道。
同时，根据实际情况开发部和质量部两部门的员工可以进行部门间岗位的调换。
具体如下图所示。
开发部质量部2、对下文涉及到的用语的解释1）岗位是指上图中各个黑色框中标记的名称。
如：技术专家、系统分析师、部长、项目经理等。
2）岗位内等级是指每个岗位内所设立的等级。
如：软件工程师1级、软件工程师2级等。
3）横向岗位转换是指由技术类岗位向管理类岗位转换或由管理类岗位向技术类岗位转换。
如：由软件工程师岗位转换成项目负责人岗位。
4）纵向岗位晋升包括两种情况。
一种是岗位内等级晋升。
如：由软件工程师1级晋升为软件工程师2级。
一种是岗位晋升。
如：由软件工程师4级晋升为软件设计师1级。
四、各岗位的等级划分1、助理软件工程师、助理测试工程师为没有工作经验的应届、往届毕业生，此岗位没有等级划分。
2、软件工程师、测试工程师设1、2、3三个等级，其他岗位分别设1、2、3、4四个等级。
五、岗位转换或晋升的申请或推荐1、由技术类岗位向管理类岗位转换1）转换形式项目经理根据人力资源部提供的管理岗位的需求信息，结合本部门员工的实际工作情况和能力，可以为本部门员工推荐相应的管理岗位。
2）提出推荐的时间每年1月5日至1月7日（如遇休息日往下顺延或另行通知）3）接收岗位推荐的部门项目经理填写《岗位转换推荐表》并以邮件的形式提交给人力资源部。
IT岗位员工职业发展通道
岗位职称补贴/绩效工资(元/月)
绩效工资基数*xxx系数（其中xxx元根据绩效考核分值比例发放） 绩效工资基数*xxx系数（其中xxx元根据绩效考核分值比例发放） 绩效工资基数*xxx系数（其中xxx元根据绩效考核分值比例发放） 绩效工资基数*xxx系数（其中xxx元根据绩效考核分值比例发放）
xxx（根据绩效考核分值比例发放） xxx（根据绩效考核分值比例发放） xxx（根据绩效考核分值比例发放）
计算机硬件原理与组装、用户端操作系统原理 与安装、办公软件部署与应用、局域网与互联 网基础
信息处理技术员 信息系统运行管理员 网络管理员 网页制作员 程序员 电子商务技术员
关联 等级 一级 二级 一级 二级
三级
一级 二级
【备2注0】20关/8联/2等8级：根据公司发展目标与业务需求对各岗位应具备的专业技能的迫切程度进行分类，关联等级从高到低分为1-3级，等级越高
1周
2020/8/28
协助总部信息技术人员完成所在分站的基 础设施、IT设备及用户端的日常管理与维 护工作
备注
2020/8/28
职位职称晋级标准
晋级标准 职位
晋级标准 类型
内部职称
职称 等级
绩效晋级标准
高级工程师 1
IT经理
绩效考核达到优秀
高级工程师 2
IT主管
工程师
1 绩效考核达到优秀
IT技术(支 持)主管
工程师
2 绩效考核达到优秀
IT专员
负责总公司与所有子公司的IT技术支持服务、IT资产 负责所在子公司的IT技术支持服务、IT资
管理
产管理、IT基础设施管理、信息安全管理
IT技术支持 IT协调员
负 IT设责备总及公用司户与端所的有日子常公管司理IT与技维术护支工持作服务与基础设施、负础护工责设作所施在、子IT设公备司及IT用技户术端支的持日服常务升职业辅导
IT岗位员工职业发展通道
IT技术(支 持)主管
工程师
2
绩效考核达到优秀
多媒体应用设计师 嵌入式系统设计师 计算机辅助设计师 电子商务设计师 精通的计算机及服务器硬件、软件、操作 系统集成项目管理工程师 系统、数据库、信息安全管理，熟悉IT服 信息系统监理师 务管理，了解IT资产管理、信息安全管理、 信息安全工程师 IT风险管理 数据库系统工程师 信息系统管理工程师 计算机硬件工程师 信息技术支持工程师
熟悉计算机及服务器硬件、软件、操作系 统、网络设备、数据库、IT资产管理、信 息安全管理 熟悉计算机及服务器硬件、软件及操作系 统、网络设备,了解IT资产管理、信息安全 管理，了解通用信息系统架构以及相关业 务流程 熟悉计算机硬件、用户端软件及操作系统， 了解网络设备、IT服务管理 了解计算机硬件、常用软件及操作系统
员工晋升职业辅导
辅导类别 辅导 对象 辅导内容 IT经理 素质能力 内部培训 IT技术团队建设与管理、IT资源整体规划、IT 战略规划 目标管理、时间管理、项目管理、 指导能力、组织协调、沟通表达能 IT运营维护、电子商务、商业智能、信息系统 力、创造能力、分析能力、规划统 监理、IT项目管理与规划 筹能力、执行能力、团队合作能力、 客户服务能力、领导能力
助理工程师（2级）
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6年后
1、本岗业绩表现优异； 2、8年以上工作经历； 3、已累计提供6课时以上 培训，每年提供4课时以 上培训； 4、至少一次B+及以上/年； 5、资深级别专业技能达 标
未 来 目 标 的 岗 位 标 准
对 照 标 准 制 定 发 展 目 标
2、3年以上工作经验； 3、取得中级所要求证书； 4、无B-及以下/年； ……
标准评分原则
项目 Grade
全日制学历+工 作年限
分类
大专
“高级”以下加减分 原则
“高级”及以上加减分 原则
任职资格综合原则
任职 资格 标准
本科 研究生 类别
每比标准高出/低于1年， 每比标准高出/低于1年，± ±0.05，最高±0.2 技能证书每比标准多出/ 低于1个，±0.05，最高± 0.2 平均得分>3分，+0.2； 0.1，最高±0.3
1、熟悉java编程语言：算法基础 、常用数据结构、编程规范； 2、熟悉数据库基本原理和操作， MySQL语言、Oracle等数据库中 的一种以上的数据库的应用，并具 有熟练编写SQL语句的能力； 3、熟悉XML、HTML/CSS、 JavaScript、Servlet/JSP； 4、熟悉JavaEE规范，熟悉常用的 算法和数据结构； 5、了解Spring、spring mvc,iBatis、Struts2，hibernate 等开源框架和技术。 1、熟练掌握Objective-C语言； 2、熟练使用Xcode&iOS SDK开 发环境进行独立开发，具备足够的 实际移动应用开发经验； 3、熟悉iOS客户端与后台通信技 术，掌握socket和http网络编程 （IOS下XML/JOSN/HTML操 作，多线程，加密和网络通信）； 4、熟悉iOS图形图像、文件、视频 、位置信息等模块编程。 L1 L2 L3 L1 L2 《数据库技术》 《软件开发演练》 《需求分析与转化》 《问题解决方法与步骤 》 《java语言、编程工具 基础》 《Web服务端技术》 《iOS移动技术提升》 《iOS框架架构研究》 《iOS网络、多媒体、 游戏开发研究》 《iOS应用程序设计开 发》 《需求分析与转化》 《iOS系统与语言基础 》 《iOS基础框架了解》 P1 P2 P3 P1 P2 L3 《开发框架设计》 《开发质量管理》 P3
二
三
针对不同序列，匹配相应的薪酬模式，为吸引和留 住优秀的人才提供空间。
2
3-信息技术中心发展图谱
开发序列 运维序列
首席运维师
产品序列
首席产品工 程师
首席 资深 高级
首席开发工 程师
资深开发工 程师
资深运维工 程师
资深产品工 程师
高级开发工 程师
高级运维工 程师
高级产品工 程师
中级 初级
方 向
中级开发师
管理-专业序列的转换； 专业序列之间的转换。
A
首
B
席
总监
资深
经理 主管
资深 高级 中级 初级 高级 中级 初级
高级 中级 初级
开发工程师序列
运维工程师序列
产品工程师序列
B
对于承担了管理/技术职能的部分员工，允许其在主岗位通道之外，增加一 个辅岗位通道，但待遇以主通道为依据。
5
6-信息技术中心评估结果
5、中级级别专业技能达 标
个人发展的行动计划（IDP）
业务部门+HR的发展支持
10
11-发展方式
培养不仅是培训，70%来自于跟业务工作相关的在岗实践。
11
12-IT专业学习发展地图（参考）
发展 阶段 首席 资深
IT 架 构 设 计
专业课程 开发
云 计 算 精 要 企 业 架 构 搭 建 大 数 据 管 理
中级运维工 程师
中级产品工 程师
初级开发工
初级运维工 程师
初级产品工 程师
程师
Java、Android、IOS 前端页面、UI、PHP UAP、J2EE、Oracle 测试、前端工程师
方 向
ERP、系统运维、网络 系统实施
方 向
咨询顾问、需求管理 产品项目
3
4-专业序列与管理序列对应（参考）
序列 等级 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 总裁 管理序列 总监 经理 主管 开发工程师 IT序列 运维支持 产品经理
初级
数据库基础 测试管理基础
语言、 开发工 具基础
客户导向的IT 服务技能 硬件、网络基 础
IT IL （ IT 服 务 管 理 与 认 证） 课 程
项目风 险管理
产品全流 程、业务 合规
产 品 开 发 生 命 周 期
P M P
IT 项 目 认 证
产品研发方法 产品需求管理
项目沟 通拓展 技巧
系 统 思 维 与 会 议 管 理
Step 1
员工个人发展计划（IDP） • • 了解个人学习动机与发展 意愿； 搜集学历、经验、证书等 相关任职资格。 • •
Step 2
专业序列岗位评估表 业务部门对员工的考核评估 ； 包括胜任能力、专业能力、 业绩等的综合评估。 • •
Step 3
标准评分原则 按评分表单确定定级分值区 间； 例：资讯（评估定级对应分 值区间：初级0~0.9分，中 级1~1.9分，高级2~2.9分 ，资深3~3.4分，首席 3.5~3.9分）。
能够为解决问题选择合 适的方法。 持续运用相关领域的方 法与规范，组织自身团 队技能分享和知识提炼
有超过2个中型项目的实践经验，其中担任项 活动。
8
9-量化评分原则
标准评分原则
项目 Grade
全日制学历+工 作年限
分类
大专
“高级”以下加减分 原则
“高级”及以上加减分 原则
任职资格综合原则
任职 资格 标准
9
10-从落差到行动计划
员工“A”的职业发展目标示例：
发 展 目 标
初级
中级
高级
资深
现在级别
1年后
1、本岗业绩表现优异；
3年后
1、本岗业绩表现优异； 2、5年以上工作经历； 3、取得高级所要求证书； 4、已累计提供6课时以上 培训，每年提供2课时以 上培训； 5、至少一次B+及以上/年； 6、高级级别专业技能达 标
软件 工程 /主 机网 络知 识/ 数据 库 12
*通过课堂培训、公开课、认证考试、导师辅导等方式落地。
13-制定你的个人发展计划（IDP）
IDP个人发展计划
姓名： 岗位：
1-个人基本信息 2-项目经验：
部门：
发展计划的分解与追踪
由部门、人力资源部和员工个
人三个主体参照表单，共同设定 季度发展目标计划，部门负责在 岗实践项目/任务目标设定，人力
职业双通道说明会信息技术中心
人力资源部
0
1-背景
1
所有员工都需往管理
2
没有管理意愿的员工
3
对不同层级员工的专
岗位晋升“千军万马挤
独木桥”；
无法得到发展，不利于
技术型、专业型人才的 吸引与保留；
业技能没有区分和鉴定。
1
2-目的
一
建立员工管理、专业双向成长与发展的路径，给不 同发展需求的员工提供更多的职业发展平台； 针对不同序列确定不同的能力素质模型，为员工本 身的发展提供参照；
3-一年内重点发展能力素质项（不超过3项） 能力素质项 计划实现日期 当前水平 达到水平
资源部负责培训项目目标设定，
学习活动名称
4-计划的学习发展活动需求 支持提升能力 培训类型 自学 读书 公开课 内训项目 上级辅导
员工本人负责个人发展计划的目
目标完成时间
标设定。
13
14-相关量化评分表单 (待补ห้องสมุดไป่ตู้）
核心能 力素质 岗位能 力素质 评分标 准
——
——
平均得分=3分,+0； 平均得分<3分，-0.2
专业知识
“高级”及以上 90分以上:+1，80-90分:+0.5，60-80分:-0.5，60分以下:-1 “高级”以下 90分以上:+1，80-90分:+0.8，60-80分:+0.5，60分以下:0
首席 5%
首席 5%
首席 5%
资深 10%
高级 15% 中级 不限定 初级 不限定
资深 10%
高级 15% 中级 不限定 初级 不限定
资深 10%
高级 15% 中级 不限定 初级 不限定
其中，如首席、专家同时空缺，资深的人员比例上限可相应提升至 20％。
4
5-专业序列的转换通道
A
行政管 理序列
总裁
7
8-任职资格体系（项目经验）
项目经验 级别 完成工作的能力 描述 可作为技术/业务负 P5 责人或项目经理完成 大型、跨中心复杂项 目、项目群工作。 可作为技术/业务负 P4 责人或项目经理完成 中大型、跨部门复杂 项目、项目群工作。 业务熟悉度和实战经验 描述 熟悉整个业务领域，能够在复杂项目中熟练 应用跨领域跨部门的业务流程知识。 有2个中型项目和2个大型项目相当的经验。 熟悉多个业务领域，能够在项目中较熟练地 应用跨多个领域的业务流程知识。 有2个中型项目和1个大型项目相当的经验。 能够在项目中较熟练地进行分析、设计、构 可作为专业负责人 建、测试及实施，以解决复杂的业务或技术 P3 完成中型或跨部门项 需求。 目、项目群工作。 目组长或者核心开发人员。 参加过至少2个项目的2个阶段，有相关提交 可独立完成软件开 件。 P2 发或者维护工作。可 作为专业骨干。 对IT平台、架构、开发流程有基本了解。 P1 须在师傅的指导下 完成交办工作。 有项目实践经验(参加过一个项目的一个阶 段,有相关提交件)。 多次或经常在项目的实 可运用团队过往知识积累 施中运用相关领域的方 及沟通，独立解决、或指 法与规范，主导过超过2 导帮助组员解决专业领域 次（2小时）的技能分享 的问题。 或培训活动。 1次或少量运用相关工 作方与规范。通过培 训，了解合适的方法论 、工具。 可在师傅的指导下解决 工作中遇到的问题。 方法运用 描述 主动推行相关领域的方 法。 问题解决能力 描述 可在大型、跨中心复杂项 目、项目群中领导团队解 决专业领域的问题。 可在中大型、跨部门复杂 项目、项目群中领导团队 解决专业领域的问题。 可在中大型或跨部门复 杂项目、项目群中指导团 队并解决专业领域的问题 。