职业发展双通道PPT课件

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【精选文档】职业发展通道管理PPT

【精选文档】职业发展通道管理PPT

机会分析 O
1、技术人员→技术骨干→核心骨干;
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“人无完人,金无足赤”。
人天生就都有弱点,这是我们与生俱来且无法避免的。
卡耐基曾说:“人性的弱点并不可怕,关键要有正确的认识,认真对待,尽量寻找弥补、克服的方法,使自我趋于完善。
是指个人和组织相结合,在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上,对自己的兴趣、爱好、能力、特长、
经历及不足等各方面进行综合分析与权衡,结合时代特点,确定其最佳的职业奋斗目标,并为实现这一目标做出行之有效的安排。
在自己的职业生涯设计中,如果你能根据自身长处在选择职业并“顺势而为”地将自己的优势发挥得淋漓尽致,就会事半功倍,如鱼
得水。
企业提供的平台
尽管这是我们无法控制的外部因素,但是我们却可以通过努力弱化它的影响。
O 机会分析
机会分析主要包括对社会环境的分析认 知、行业环境分析认知、人际关系的分析 认知等等。环境为每个人提供了活动的空 间,发展的条件和成功的机遇。
T 威胁分析
在这个社会中,除了机遇我们还会面 对各种的挑战和威胁。这些威胁和挑战 对我们明确职业目标至关重要。尽管这 是我们无法控制的外部因素,但是我们 却可以通过努力弱化它的影响。
备注:技术领域(技术通道)
环境为每个人提供了活动的空间,发展的条件和成1、功的技机遇术。人员→技术骨干→核心骨干;
2、技术人员→技术骨干→技术指导;
3、技术人员→技术骨干→技术管理。
认识自我,认识外界!
学会运用SWOT分析法
SWOT分析法
SWOT是一种战略分析方法,通过对被分析对象 的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析 得出结论,通过内部资源、外部环境有机结合来清 晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷,了解所面 临的机会和挑战,从而在战略与战术两个层面加以 调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所 要实现的目标。

某集团员工职业发展通道设计方案(PPT32页)

某集团员工职业发展通道设计方案(PPT32页)

6
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
目录
方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 员工发展流程
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
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某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
1 职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两 大路线。
2 “管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍 共同构成了员工职业发展通道整体框架
专业职称
高 专 层
技术、研发队伍
一级 二级 三级
质量、制造队伍
营销、采购队伍
管理、经营队伍 领导、决策队伍
管理职称
一级

二级

三级 层
一级
专 二级

三级

四级
A 五级 B C
技研 术发 序序 列列
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
10
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
4 职称与职务的关系
• 有职务的必须有职称:渝安集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称, 否则视为欠职称管理人员,并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理 人员获取专业职称,而具备一定的专业能力。
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
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某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
5 运用适中的节奏规划员工的职业发展
职业发展规划中的节奏
员工个人 的职业发 展阶段
快节奏
时间
员工个人 的职业发 展阶段
时间
优点
• 快节奏表现为对于新入职的员工,立 即将其提升到最高的岗位,或在时间

某金融企业职位双通道介绍.ppt

某金融企业职位双通道介绍.ppt

❖资格
只有评为“主管”级并 且在公司工作满1年,才 具有候选人资格
2020/2/6
- 19 -
评审办法:“主管”晋升“一级经理”
“经理级”员工评审办法: 评审办法由四部分组成:基础资料评审+笔试+面试+民主测评
基础资料评审 (10分)
笔试 (30分)
面试 (50分)
评审办法
民主测评 (10分)
2020/2/6
二级专家 一级专家
首席
2020/2/6
- 11 -
职位双通道晋升规则
(二)向上晋升基本条件:
基本任职条件
工作年限
通用通道/技术通道
具备下一职务基本任职条件 职级晋升,需在原岗位工作满1年;
(详见任职资格体系)
职等晋升需满2年
管理通道
同上
通过职务竞聘实现,特殊情况下可 由公司任命。
职等:指“助理”、“主管”、“经理”、“主任助理”…… 职级:指一级主管、二级主管、三级主管、一级经理、二级经理……
十六级 十五级 十四级 十三级 十二级 十一级
十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
助理
三级主管 二级主管 一级主管
三级经理 二级经理 一级经理
三级副主任 二级副主任 一级副主任 主任助理
副总
总助
三级主任
二级主任
三级资深
一级主任
二级资深
一级资深
三级“高级”
二级“高级”
一级“高级”
- 20 -
评审办法:“主管”晋升“一级经理”
基础资料评审
(10分)
➢ 学历: 本科及以下得1分,研 究生及以上得2分
➢ 奖励(以发文为准): 表扬一次得2分

员工职业发展通道设计(双通道设计)

员工职业发展通道设计(双通道设计)
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象对、二
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录目
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师程工试测理助 师程工件软理助

人力资源职业发展通道ppt课件

人力资源职业发展通道ppt课件
(3) 协助招聘、培训 、薪酬福利、绩效考 核的各项工作.
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专业能力
通用能力
需要相关HR专业 知识,要求较为细节 和具体。
(1)分析判断: 能处理多种事务性工 作,独立解决问题;
(2)人际交往: 良好的人际沟通技能 ,具有团队合作精神;
(3)工作态度: 较强的责任心,敬业 精神;工作认真、严 谨、务实.
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5、人力资源经理 ——企业战略合作伙伴、专业技能专家
工作内容
(1) 全面统筹规划公 司的人力资源战略和 人力资源开发工作;
(2)建立并完善人力 资源管理体系和人力 资源管理制度;
(3)进行人力结构分 析,提出人力结构优 化方案,协助各部门 进行岗位调整;
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(4)及时处理公司重 大人力资源问题 ;
2、人力资源专员 ——更加专业化的HR
工作内容
专业能力
(1) 制定人力资源规划 (2)组织人员招聘工作 (3) 制定并组织员工培 训计划,监督培训效果 评估 (4)制定绩效考核管理 制度,落实考核指标 (5)跟踪业界薪酬水平 ,制定并实施薪酬福利 方案 (6)负责员工劳动合同 的签订和管理工作,代 表公司处理劳动争议及 纠纷.
(3)影响力:能统帅、影 响和改变他人的心理和行 为的能力;
(4)组织推动力:能够把握 计划实施的进程,根据情 况迅速调整策略。
四、HR个人职业生涯管理
1、定期检讨生涯现况
• 了解自己的特点与条件 • 检讨自己的工作履历 • 订立职业和人生目标 • 对现处的组织进行评价分析 • 把握目前的工作机会
2、通用能力
1 核心能力
1、核心能力:基于企业 中央平台核心价值观;是 该企业中央平台每一位员 工必须具备的能力。

职业发展双通道

职业发展双通道

• 职业通道也可以用图形的方式加以展示, 如图中所示。
• 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分,这对 于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必 须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家 健康spa的所有者和经营者)。同时,你也必须建 立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中 期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标 设定得过于遥远,就得不到短期目标的支持,也 就失去了实现的动机。
2013-3-14
PART 3:双重职业发展通道
双重职业通道: 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时,为专才另外设计一条职业发展 的通道,从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时,满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道,员工通过走管理通道, 承担更多责任来实现职位晋升,成为更高 层次的管理人员; 二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道),员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升,成长为某个领域的专家。
PART4:双重职业通道所解决的问题
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能,但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们,员工都有自己的职业定位,而管理 型只是8种职业锚中的一种。

因此,以管理层级设计为基础的职业通道显然 不仅有断章取义之嫌,而且不能满足拥有不同职 业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的 建设,则从根本上为员工拓展了职业发展的可能 性,其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业 通道设计。
• 第二,组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评,对员工的优劣势进 行全面了解,并结合职位分析的结果,对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择,要根据测 评内容的不同,进行正式或非正式的测评,亦或 采用两者结合的方式,对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限, 因此,为了提升分析结果的可参考性,人力资源 从业者在解读测评结果时,还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。

职业发展双通道.

职业发展双通道.
11/14/2018
PART 3:双重职业发展通道
双重职业通道: 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时,为专才另外设计一条职业发展 的通道,从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时,满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道,员工通过走管理通道, 承担更多责任来实现职位晋升,成为更高 层次的管理人员; 二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道),员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升,成长为某个领域的专家。
PART2、人力资源管理中关于职业发 展的思考
1.不重视管理发展通道 一些企业职业发展通道中,在人才使用 和激励上存在“晋升导向单一,发展渠道 不畅,有效激励不够”等制度 2.按资历晋升而不是按全面的评估标准晋升 由于专业技术通道在薪酬福利设计、地 位同管理通道相比存在较大差异,造成专 业技术与职业技能人员出现断层、人力资 源配置僵化。
第二,组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评,对员工的优劣势进 行全面了解,并结合职位分析的结果,对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择,要根据测 评内容的不同,进行正式或非正式的测评,亦或 采用两者结合的方式,对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限, 因此,为了提升分析结果的可参考性,人力资源 从业者在解读测评结果时,还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
PART4:双重职业通道所解决的问题
双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业 技能,但并不期望或者不适合正常升迁程序后调 到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理论 告诉我们,员工都有自己的职业定位,而管理型 只是8种职业锚中的一种。
因此,以管理层级设计为基础的职业通道显然不 仅有断章取义之嫌,而且不能满足拥有不同职业 锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的建 设,则从根本上为员工拓展了职业发展的可能性, 其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业通道 设计。

职业发展通道ppt课件

职业发展通道ppt课件

能专 力业 要序 求列
检验控制 质量检验类 无损检测 人力资源、行政
专业序列
财务
专业职能类
企管 项目类 采购物流
部门绩效管理人员、秘书、企业管理等 项目经理、施工经理等 材控员、报关员等 精益专业人员等 信息技术及维护人员等 -
管理序列--专业序列 对比关系表 2019
生产精益 信息IT
6
岗位层级名称Βιβλιοθήκη 大专及 以上6年以 上
2年以 上
副经理
本科及 以上 本科及 以上
8年以 上 10年 以上
2年以 上 2年以 上
经理
高级管 理层
2019
领导团队
参与公司战略的制定;在公司范围内制定和执行符合 公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略
-
本科及 以上
15年 以上
10年 以上
返回
7
工程技术类
职层 能力要求 1、作为核心成员参与某一技术领域发展规划的制定,指导特定领域科技工 作; 资深工程师 2、指出并承担企业重大科研攻关项目,是项目技术方案的总设计师; 3、加入行业专业技术组织,代表企业立场,影响政策制定结果; 4、培养高级工程师队伍。 1、作为一般成员参与某一技术领域发展规划制定,或主导制定某一具体技 术工作发展推进计划; 高级工程师 2、承担企业重大科研攻关项目,是项目科技方案的总设计师; 3、培养主任工程师队伍。 1、参与制定技术工作发展推进计划; 主任工程师 2、承担一般科研项目关键技术方案设计、项目技术指导工作; 3、对工程师进行专业技术的指导。 1、在既定方案下独立开展设计等工作; 主管工程师、 2、加入专业项目团队,独自按既定项目技术方案完成常规专业技术任务; 工程师 3、参与项目团队技术方案的讨论。 专业主管 专业主任 专业经理 职层

职业发展双通道课件

职业发展双通道课件
够较好地胜任岗位绩效。
•第二,组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征 、一般能力倾向等方面的测评,对员工的优劣势进 行全面了解,并结合职位分析的结果,对员工进行 具体的职业规划。测评工具的选择,要根据测评内 容的不同,进行正式或非正式的测评,亦或采用两 者结合的方式,对不同方式的结果进行对比验证。 任何测评系统其信效度均有一定局限,因此,为了 提升分析结果的可参考性,人力资源从业者在解读 测评结果时,还需要结合被测人日常的工作表现进
理职位;
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
术职位。
在这种模式中,员工可以自由选择在专业技术 通道上或是在管理通道上得到发展,两个通道同一 等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因 此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理。或者 ,又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在 拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用
合自己的岗位上的发展。
•例如:在港口行业,技术员工的能力水平直
接影响着组织生产效率的提升速度。承认职 业技术人员组织贡献的方式,不必是被提拔 到管理岗位,而是要体现在薪酬的变更和地 位的提升方面。处于同一岗位上不同级别专 业人员的薪酬设计需要满足可比性的级基本 要求,在激发员工积极性的同时,也符合薪 酬设计内、外相对公平的基本原则。索尼公 司通过利用非传统的职业生涯阶梯设计来促
进员工的创新能力。
PART6:建设双通道需要具备的条件
•首先,我们要进行职位分析,即对职业基本 信息。
比如:职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位,以及可转换的职位等方面进行有 效分析。同时,还要对职位进行准确描述,确定各 职位的工作内容、工作标准、基本功能。确定职位 要求,及胜任该职位的最低学历要求、专业要求、 工作经验要求、特殊职业能力要求、管理能力要求 等内容。该项工作的主要目的是为从事各职位的候 选人确定筛选“底限”,而非最高标准,即满足“ 底限”要求,在后期培训与个人努力的前提下,能

员工职业发展通道设计方案(PPT-63张)

员工职业发展通道设计方案(PPT-63张)

在其他公司工作
市场价 值提高
时间
良好的职业发展规 划能不断提高员工 在****工作时的市 场价值,成为行业 专家
5
****的员工职业发展策略包括以下六个方面
1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 2 以评价个人绩效、技能为基础,并综合考虑个人的职业发展
需要的职业发展规划 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 4 员工的职业发展既包括晋升,也包括工作轮换等其他职业发
• 能不断激励员工的积极性 • 提高岗位的认知价值 • 有充分的时间学习下一个岗位的技能
• 如果缺乏对职业发展的沟通,员工可能 对下一个岗位缺乏信心
• 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长 的时间段才将其进行晋升
• 员工能积累该岗位足够的知识
• 不能有效激励员工 • 员工对其他岗位的知识积累慢
9
4 员工的职业发展既包括晋升,也包括岗位轮换等其他职业 发展方式
11
6 在岗位发生空缺时,优先考虑内部晋升,战略性新设部门 加大外部招聘力度
优点
缺点 ****的 状况
优先考虑内部晋升
优先考虑外部招聘
• 当职位发生空缺时,优先考虑内部招聘能够激励 员工,鼓舞员工的士气
• 在公司晋升机会较少的情况下,有利于提高员工 对公司的贡献
• 员工为下一个岗位作准备时,能提高员工的技能
员工职业 发展规划
KPI考核

职 业
+


能力态度


+
人 职 业 发 展 需 要
受训经历评估
8
3 运用适中的节奏规划员工的职业发展
职业发展规划中的节奏
快节奏
适中的节奏
慢节奏

职业发展通道管理教材PPT课件(23张)

职业发展通道管理教材PPT课件(23张)

十堰市寿康永乐有限公司
职业发展通道管理教材(PPT23页)
W 劣势分析
“人无完人,金无足赤”。由于生长环境的不同、 经历的不同,在有限的条件下,人无法避免自身的 劣势。劣势分析主要包括性格的弱点和经验经历中 的缺点。人天生就都有弱点,这是我们与生俱来且 无法避免的。卡耐基曾说:“人性的弱点并不可怕, 关键要有正确的认识,认真对待,尽量寻找弥补、 克服的方法,使自我趋于完善。”经历中的欠缺也 同样需要我们积极而对,寻找弥补的方法。
职业发展通道管理教材(PPT23页)
十堰市寿康永乐有限公司
职业发展通道管理教材(PPT23页)
劳动者的6种类型 实际型R 调研型I 社会型S 事业型E
艺术型A 常规型C
职业的6种类型 实际型R:电工、硬件维护人员、司机 调研型I:软件开发人员、品类管理人员 艺术型A:海报、美陈设计、记者、艺术团成员 社会型S:行政人事、群团工作人员 事业型E:店长、采购、销售人员 常规型C:财务、文职人员
多通道
技术领域 (技术通道)
备注:技术领域(技术通道) 1、技术人员→技术骨干→核心骨干; 2、技术人员→技术骨干→技术指导; 3、技术人员→技术骨干→技术管理。
十堰市寿康永乐有限公司
职业发展通道管理教材(PPT23页)
认识自我,认识外界!
学会运用SWOT分析法
职业发展通道管理教材(PPT23页)
职业发展通道管理教材(PPT23页)
十堰市寿康永乐有限公司
职业发展通道管理教材(PPT23页)
6种类型间的神秘关系
实际型
调研型
常规型
艺术型
事业型
职业发展通道管理教材(PPT23页)
十堰市寿康永乐有限公司
社会型

岗位体系及职业发展通道课件

岗位体系及职业发展通道课件
岗位体系及职业发展通道课件
欢迎参加本次岗位体系及职业发展通道学习课件。本课件旨在介绍公司的岗 位体系以及提供职业发展的机会和路径。
岗位体系概述
了解公司的岗位体系结构和各个层级的职责与要求。
组织结构
公司的层级结构和各个部门之间 的协调与合作。
岗位职责
不同岗位的职责和要求,了解自 己的角色和工作范围。
职业发展
向上晋升、学习成长和个人发展 的机会。
岗位分类及岗位绩效指标
了解各类岗位和绩效指标的设定,以实现有效的工作评估和奖励体系。
1 岗位分类
不同岗位的分类和职责界 定,定义工作岗位的层次 和等级。
2 绩效指标
根据不同岗位的关键绩效 指标,评估工作表现,为 员工提供明确的目标和激 励。
3 绩效激励
绩效考核与晋升机制
了解公司的绩效考核和晋升机制,实现职业提升和发展。
1
晋升条件
2
根据绩效评估结果和岗位要求,制定晋
升的条件和要求。
3
绩效评估
基于工作目标和绩效指标的评估,用于 测量个人和团队的绩效。
晋升机会
提供晋升的机会和岗位空缺,鼓励员工 积极发展和竞争。
2 导师指导
担任导师角色,帮助新进员工发展和成长。
3 跨部门合作
参与跨部门项目,学习协作和领导多团队的能力。
个性化职业规划
制定个性化的职业规划,根据自己的兴趣和能力发展。
初级职位
通过学习和培训,积累基础知 识和技能。
中级职位
拓展工作范围和职业技能,开 始发展专业领域。
高级职位
在领域中取得更高级别的职位, 并拓展管理责任。
根据绩效评估结果,提供 适当的奖励和认可,以激 励和鼓励员工的工作表现。
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一是指管理通道,员工通过走管理通道, 承担更多责任来实现职位晋升,成为更高 层次的管理人员;
二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道),员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升,成长为某个领域的专家。
8
• 双重职业通道的发展模式
管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管
理职位;
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
12
PART6:建设双通道需要具备的条件
• 首先,我们要进行职位分析,即对职业基 本信息。
比如:职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位,以及可转换的职位等方面进行 有效分析。同时,还要对职位进行准确描述,确 定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确 定职位要求,及胜任该职位的最低学历要求、专 业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管 理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从 事各职位的候选人确定筛选“底限”,而非最高 标准,即满足“底限”要求,在后期培训与个人 努力的前提下,能够较好地胜任岗位绩效。
4.绩效考核体系尚未完全发挥作用
企业现有岗位职责体系不完善,导致绩效 评价比较粗放,针对性不强。
6
5.未完全搭建后备人才梯队
企业人员总量大而结构不优,未能保持 年龄、经验,组织结构上的良性运作,当 一部分技术骨干转为中层人员,新进人员 却未能立刻填补空白,导致部分专业技术 领域人员断档,在企业生产一线表现尤为 明显。
13
• 第二,组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评,对员工的优劣势进 行全面了解,并结合职位分析的结果,对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择,要根据测 评内容的不同,进行正式或非正式的测评,亦或 采用两者结合的方式,对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限, 因此,为了提升分析结果的可参考性,人力资源 从业者在解读测评结果时,还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能,但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们,员工都有自己的职业定位,而管理 型只是8种职业锚中的一种。
• 因此,以管理层级设计为基础的职业通道显然 不仅有断章取义之嫌,而且不能满足拥有不同职 业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的 建设,则从根本上为员工拓展了职业发展的可能 性,其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业 通道设计。
10
PART5:双重职业通道设计基本理念
• 双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没
有必要因为其专业技能的提升从事管理工作,技 术专家的贡献是组织需要的,而且应该得到组织 的承认。
• 双重职业通道的目的在于激励工程、技术、财务
等领域中有突出贡献的员工。实现双重通道不仅 能够保证组织聘请到具有高技能的管理者,而且 能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。 专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走 从管理层晋升的道路,避免了从优秀的技术专家 中培养出不称职的管理者这种现象,且有助于专 业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩,保 证了员工在适合自己的岗位上的发展。
职业发展双通道
1
内容简介
1、职业发展通道的概念 2、人力资源管理中关于职业发展的
思考 3、什么是双重职业发展通道 4、双重职业通道所解决的问题 5、设计理念 6、建设所应具备的条件 7、具体操作举例
2
PART1、什么是职业通道
1、概念
职业通道是指一个员工的职业发展计划。 对企业来说,可以让企业更加了解员工的 潜能;对员工来说,可以让员工更加专注 于自身未来的发展方向并为之努力。这一 职业发展计划要求员工、主管以及人力资 源部门共同参与制定。员工提出自身的兴 趣与倾向,主管对员工的工作表现进行评 估,人力资源部门则负责评估其未来的发 展可能。
由于专业技术通道在薪酬福利设计、地 位同管理通道相比存在较大差异,造成专 业技术与职业技能人员出现断层、人力资 源配置僵化。
5
3.人力资源不能满足企业发展需要
由于受传统观念影响以及国情所决定,人员 流动、企业间人力资源再分配受到一定限制, 减员进展缓慢,形成“一门心思走管理通道” 的情况,导致许多专业技术优秀但并不擅长 管理的员工单纯为待遇的提高,去争取行政 职务,造成人力资源的不合理配置,冗员与 结构性缺员并存。
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• 例如:在港口行业,技术员工的能力水平
直接影响着组织生产效率的提升速度。承 认职业技术人员组织贡献的方式,不必是 被提拔到管理岗位,而是要体现在薪酬的 变更和地位的提升方面。处于同一岗位上 不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可 比性的级基本要求,在激发员工积极性的 同时,也符合薪酬设计内、外相对公平的 基本原则。索尼公司通过利用非传统的职 业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。
术职位。
在这种模式中,员工可以自由选择在专业技术 通道上或是在管理通道上得到发展,两个通道同 一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。 因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理。 或者,又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它 适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企 业中采用。

横向职业通道 这种模式采取工作轮换的方式,通过横向调动 来使工作具有多样性,使员工焕发新的活力、迎 接新的挑战。
双重职业通道 这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设 计时,为专才另外设计一条职业发展的通道,从 而在满足大部分员工的职业发展需要的同时,满 足专业人员的职业发展需要。
多重职业通道 这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人 员的通道设计分成多个技术通道,为专业技术人 员的职业发展提供了更大的空间。
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PART2、人力资源管理中关于职业发 展的思考
1.不重视管理发展通道 一些企业职业发展通道中,在人才使用
和激励上存在“晋升导向单一,发展渠道 不畅,有效激励不够”等制度 2.按资历晋升而不是按全面的评估标准晋升
因此,构建以岗位职级体系为基础,以 能力与绩效为核心的人力资源管理平台, 健全多条专业发展的员工职业发展通道, 释放企业活力,提升企业组织效能,是满 足企业实施跨越式发展战略的需求。
2019/8/10
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PART 3:双重职业发展通道
双重职业通道: 这种模式在为普通员工进行正常的职业通
道设计时,为专才另外设计一条职业发展 的通道,从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时,满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”:
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