汇才-张晓彤-人才选育用留-打造21世纪核心人才力
张晓彤
D04招聘与面试技巧讲义表单★讲师简介张晓彤☆著名人力资源管理专家、培训专家，曾任诺基亚中国公司人力资源经理、培训经理☆北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师☆北京21世纪光华管理培训中心特聘讲师☆北大光华管理学院EMBA班特邀讲师☆人力资源开发与管理职业经理人、职业培训讲师☆现任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监☆曾任诺基亚中国投资有限公司人力资源部经理、诺基亚学院非技术课课程经理☆曾先后为北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司等几十家企业做过咨询和内训★课程提纲★课程对象★课程目标★课程意义★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层经理人★人事经理、培训经理★企业中层管理者★国家机关以及事业单位的领导者★课程提纲★讲师简介★课程目标★课程意义★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握职位分析的内容与方法2.有效运用职位评估3.编制完备的职位说明书4.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项5.辨识面试中的“事实”与“谎言”6.根据目标和围度设定面试计划7.掌握结构化面试的方法与技巧8.认清招聘和选才误区并有效的加以避免★课程提纲★讲师简介★课程对象★课程意义★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？★课程对象★讲师简介★课程目标★课程意义第一讲招聘为企业带来竞争优势1.招聘如何为公司带来竞争优势2.招聘流程及可能的误区3.内部招聘与外部招聘第二讲建立经理必备的招聘技能1.经理怎样控制招聘成本2.人力资源部和部门经理的职责3.为经理建立必要的招聘技能4.雇佣中的误区分析第三讲职位分析与职位评估（上）1.为什么要进行职位分析2.工作分析的具体内容第四讲职位分析与职位评估（下）1.工作分析的方法2.职位评估的内容第五讲职位描述及具体操作（上）1.什么是职位描述2.职位说明书的内容（一）第六讲职位描述及具体操作（下）1.职位说明书的内容（二）2.工作说明书的注意点3.职位说明书的衡量标准4.职位说明书的写作步骤第七讲选才的作用及选才的方式1.选才如何给公司带来竞争优势2.人力资源部和其他部门的职责3.面试选才的方式第八讲面试的流程及注意的事项1.求职申请表的重要性2.行为表现和面试相结合3.怎样区分“事实”和“谎言”第九讲面试的目标和面试的围度1.面试的目标和围度2.怎样设定面试计划3.面试前的准备工作第十讲结构化面试的步骤及技巧1.面试准备的技巧2.面试开始的技巧3.面试中间的技巧4.结束面试的技巧第十一讲专业的结构化面试技巧1.怎样问行为表现的问题2.做完整的行为表现记录3.倾听时全神贯注4.掌握面试的速度5.维护候选人自尊6.非语言性暗示第十二讲专业结构化面试后续工作1.面试之后应该首先进行评估2.面试打分中可能出现的误区3.关键职位合格者的心理测评4.取证的目的及如何进行取证★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）松下幸之助说：企业即人。
如何成为高效人力资源管理者-张晓彤30页word文档
第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。
最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。
难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。
当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。
哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。
它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。
其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。
在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。
对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2 战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力人力资源管理，是现代企业中的一个重要管理职能，其主要目标是选、育、用、留优秀人才，为企业的发展创造核心竞争力。
随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈，如何打造21世纪核心人才力已经成为企业亟需解决的难题。
首先，选才是人力资源管理的首要任务。
如何在众多求职者中筛选出最适合企业的人才，是一个需要精心谋划的过程。
在选择中，除了要考虑岗位要求和个人能力匹配度外，还要注重对人才的潜力和发展空间进行评估。
企业可以通过多种途径进行招聘，如校园招聘、在职员工推荐和专业社交平台等，以满足企业的人才需求。
同时，要注重选拔的公平性和透明度，避免因为个人偏好或身份背景而造成的不公平。
其次，育才是人力资源管理的关键环节。
为了培养和提升员工的综合素质，企业需要制定和实施有效的培训计划。
培训应当根据不同岗位的需求和员工的个人发展需求来进行，形成科学完善的培训体系。
同时，企业还应当注重激励机制的设置，为员工提供进修学习和业务交流的机会，激发员工的学习动力和创新意识。
此外，企业还应鼓励员工参与社会公益事业，培养员工的社会责任感和团队合作精神。
再次，用才是人力资源管理的核心内容。
根据不同岗位的要求和员工的发展阶段，企业应当合理分配岗位和任务，充分发挥员工的潜力和专长。
在使用人才的过程中，要注重激励和奖励机制的建立，将员工的努力和业绩与薪酬、晋升等进行挂钩，提高员工的工作积极性和责任心。
同时，企业还应当给予员工更多的决策权和自主权，提高员工的参与度和归属感，激发员工的创造力和创新意识。
最后，留才是人力资源管理的终极目标。
企业要发挥好员工的稳定性和连续性，保持组织的稳定和可持续发展。
为了留住核心人才，企业应当注重员工的职业发展规划和晋升通道的建立，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业前景。
此外，企业还应当注重员工的待遇和福利，提供具有竞争力的薪酬水平和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。
打造21世纪核心人才力
打造21世纪核心人才力21世纪是高度信息化和全球化的时代，对于人才的需求也发生了巨大的变化。
在这个时代中，打造核心人才力至关重要。
那么，什么样的人才才能够被称为21世纪的核心人才呢？下面，我将谈谈我对于21世纪核心人才力的理解和培养途径。
首先，21世纪核心人才力应具备全球化视野和跨文化交流能力。
在全球化的时代中，各国之间的联系日益紧密，跨国合作成为常态。
因此，核心人才应当具备熟练的外语能力和较强的跨文化交流能力。
他们应能够理解并尊重不同文化的差异，善于合作和协商，以全球眼光思考问题并解决问题。
此外，他们应对国际事务有着较深入的了解和敏锐的洞察力，能够根据全球形势变化做出正确的决策。
其次，21世纪核心人才力需要具备创新精神和问题解决能力。
在科技快速发展和竞争激烈的今天，创新已经成为推动社会进步的核心动力。
核心人才应当具备敏锐的洞察力和发现问题的能力，能够在复杂的环境中找到切实可行的解决方案。
同时，他们还应具备不断学习和适应新事物的能力，以及勇于尝试和接受失败的勇气。
再次，核心人才力还应具备领导能力和团队合作能力。
在现代社会，单打独斗已经很难解决复杂的问题。
核心人才应具备带领团队合作的能力，懂得如何调动团队中每个成员的潜力，实现共同的目标。
他们还应当具备良好的沟通和表达能力，能够清晰地传达和表述自己的想法，与他人进行有效地交流和合作。
最后，核心人才力需要具备社会责任感和人文关怀。
在现代社会，缺乏社会责任感和人文关怀的人才不会被认为是真正的核心人才。
核心人才应当具备为社会做出贡献的意识和行动。
他们应当关注社会问题，积极参与公益活动，为社会发展和人类福祉贡献自己的力量。
那么，如何打造21世纪核心人才力呢？首先，教育是培养核心人才力的重要途径。
学校和教育机构应当注重培养学生的全球化视野、跨文化交流能力、创新精神和问题解决能力。
他们应当提供多元化的教育资源和培训机会，鼓励学生参与团队合作和实践活动，培养其领导能力和社会责任感。
2013建设有效的企业招聘选拔体系
建设有效的企业招聘选拔体系建设有效的企业招聘选拔体系主讲人：张晓彤（资深人力资源专家，原诺基亚人力资源经理）正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。
商场竞争日趋激烈的今天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。
对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。
作为负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百计的求职简历挑选最适合人员的重任。
因此，HR人员不仅需要掌握有效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有力的人才保障。
由著名人力资源专家、原诺基亚人力资源经理张晓彤女士主讲的《建设有效的企业招聘选拔体系》课程，着眼于中国企业人才选聘的现状，结合最先进的人力资源管理成果和顶级跨国公司选聘人才的成功经验，系统地阐述了实用的招聘理念和操作技巧，从而帮助HR人员解决人才选聘过程的问题，帮助中国企业建立起规范完善的人才招聘选拔体系。
【本课程具有的独特优势】诺基亚HR体系建设经验的深刻总结。
诺基亚公司以严格的招聘选拔体系为业界所称道，其公司内部的每一个重要职位都必须经过招聘主管、人力资源经理、CHO的层层筛选与严格的心理测评。
诺基亚的成功，很大程度上可以归结于人力资源管理，尤其是招聘选拔体系的规范与完善。
业界最优秀的HR专家倾力研发并主讲。
在对国内企业招聘选拔状况进行充分调研的基础上，张晓彤女士结合在诺基亚就职期间积累的丰富经验，独立开发出人才招聘和面试方面的课程。
经过近十年的讲授与不断完善，该课程已成为业界公认的优秀课程之一。
兼具实战经验与理论知识的主讲专家。
作为诺基亚中国公司的人力资源经理，张晓彤女士在长期的人才选聘中积累了丰富的招聘经验与人才选聘体系的建设经验。
张晓彤女士在NOKIA任职期间累计直接面试及测评的候选人超过2000名，涉及诺基亚下属部门的数十种职位。
人力资源管理之人才选用育留(张晓彤)汇编
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
员工为什么绩效不高？
人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好+ = ？？？ 做+ 坏- =？？？ 不做- 好+ = ？？？ 不做- 坏- =？？？ 做+ 无反应0 =？？？ 不做- 无反应0 =？？？
候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
•IQ 智商 •EQ 情商 •AQ 逆境商(抗压能力)
张杰，Jason
面试到底问哪几个方面？--面试维度
维度（负责网通的大客户销售代表） 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力
键
• 面部表情
评估候选人时容易出现的误区
• 像我 • 晕轮效应
• 盲点 • 相比错误
动机匹配度
• 他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境
• 我要的是什么？他能给
• 忽视动机匹配度 吗？如：客户导向，忠
诚度，长期派外
模块二 培训与职涯规划
---育才篇
培训是否可以给企业带来竞争优势？
共赢：
老板定方向 HR定方法 中层执行
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
模块一 如何看人不走眼
--选才篇
超有个性的 大学生求职 简历封面
提起选材， 我们的表情
看人不走眼，其实并不难
一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
简单的工作分析 --他上班后要做什么
2024年选育用留人才心得样本(2篇)
2024年选育用留人才心得样本企业智商的关键-如何选育用留人才。
企业管理已经从强调对事的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。
现今人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，而作为一名管理者，首先应该是部门的人力资源管理者，其次是下属的教练，最后才是自己本部门的管理者。
企业即人。
如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能，如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展，是作为一名管理人员的必要条件。
下面我从“选、育、用、留”四方面谈谈自己的看法。
如何“选人”。
好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。
企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。
首先要看其专业是否达标，有没有在公司长期发挥的潜能；其次要看其是否有团队合作精神，是否能同团队人员和睦相处。
如何“育人”。
代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。
因此，加强员工的培训与训练便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。
首先要详尽了解下属员工的特长与不足，对其不足的方面选用合适的方式加以强化，使其成为部门的多面手；其次就是对培训的效果一定要评估检查，必要时可做书面测试，以期达到预期的效果。
如何“用人”。
企业应该不拘一格用人才，不求全责备，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。
同时，通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置。
首先我们应知道能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。
选聘人才的过程中，除了____人才个体的素质外，还应认真分析岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。
其次要注意人才与职位的兼容匹配性，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成资源浪费和成本升高。
如何“留人”。
2024年选育用留人才心得样本（2）标题：留住人才：选育用的心得报告一、引言随着经济的快速发展和全球化的加深，人才已经成为各个企业乃至国家的核心资源。
如何选育用留人才by张晓彤
如何选育用留人才by张晓彤随着人类社会的发展，人才的价值越来越受到重视。
如何选育用留人才成为了各大企业和组织所关心的重要问题。
那么，如何选育用留人才呢？本文将从几个方面进行探讨。
一、关注人才的需求在选育用留人才的过程中，首先要关注人才的需求。
这包括两个方面：一是了解人才的职业需要和未来规划，二是关注组织的发展方向与未来的发展趋势。
只有做到这一点，才能够更好地匹配人才的需求，同时也更好地满足组织的需求。
二、推动人才发展推动人才的发展可以通过多个方面来实现。
首先，在工作中为人才提供机会和发展的平台，给予足够的培训和支持，使其在专业领域内更加出色。
其次，为人才提供良好的工作环境，创造良好的文化氛围，营造良好的团队氛围，不仅能够提高人才的工作效率，还能够培养人才的团队协作意识。
最后，重视人才的创新能力，鼓励和支持人才的探索和创新，才能够更好地激发人才的潜能和创造力。
三、重视人才的价值当然，人才的价值不仅只是表现在其工作能力的提升上，更主要的是表现在其价值观念、责任感、积极性以及对组织的认同度上。
在选育用留人才的过程中，组织可以通过明确人才的工作职责及贡献，让人才感到被认可和重视，激发其拼搏的动力。
同时，也可以通过适当的奖励机制，让人才感受到自己的价值和荣誉，增强留守的意愿。
四、积极构建人才培养机制在选择人才时，不仅仅要考虑岗位需要，还要考虑未来的发展和团队建设。
因此，组织需要积极构建人才培养机制，从长远的角度考虑如何提高人才的整体素质和工作技能，以适应未来的发展需要。
同时，还应该为人才提供良好的福利待遇和晋升机会，让他们享受到组织提供的全方位的人才培养和激励。
五、推行人才激励机制人才的激励，是组织管理的重点之一。
不同的人才有不同的需求，因此，组织应该有针对性地推行人才激励机制。
这包括丰富的薪资福利待遇、持续的培训机会、全新鲜明的职业规划、充分的沟通交流等方面的激励机制。
另外，应该注意提高人才的人际关系，让他们在团队中感受到彼此合作的重要性，从而鼓励他们更好地发挥自己的才能。
招聘与面试技巧-张晓彤_培训讲义
招聘与面试技巧松下幸之助说：企业即人。
企业的兴衰，关键在人，企业能否开展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。
招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远开展起着十分重要的作用。
因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业开展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的根本素质。
★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变“事实〞与“谎话〞8.认清招聘和选才误区并有效的加以防止第1讲招聘为企业带来竞争优势【本讲重点】招聘如何为企业带来竞争优势招聘的流程及误区内部招聘与外部招聘【自检】您如何认识招聘工作在企业开展中的作用？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。
而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。
一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。
也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更适宜的人选。
招聘如何为企业带来竞争优势人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书，叫?人力资源冠军?〔Human Resource Champion〕，在这本书里Dave Ulrich提出HR这么一个词，就是Human Resource的简称，即人力资源。
在此之前，人力资源部门叫人事部〔Human Management〕。
如何选育用留人才时代光华张晓彤
如何选育用留人才时代光华张晓彤Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】如何选育用留人才（讲义）——时代光华张晓彤第一讲招聘如何为公司带来竞争优势通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的答案是人。
给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。
他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
如何打造21世纪核心人才力
如何打造21世纪核心人才力如何打造21世纪核心人才力21世纪是一个充满挑战和机遇的时代，随着科技的不断进步和全球化的加速发展，人才的需求也在不断变化。
在这个快速变革的时代，如何培养和打造21世纪核心人才力成为一项重要任务。
以下是几个关键步骤来实现这一目标：第一步，发展综合素质教育。
传统的教育模式以知识传授为主，忽视了学生的实践、创新和合作能力的培养。
21世纪的核心人才应具备综合素质，包括批判性思维、创造力、沟通和协作能力等。
因此，学校应该重视培养学生的非智力因素，如情感智能、社交技能和领导才能等。
第二步，培养学生的创新和创造力。
创新是21世纪核心人才力的重要组成部分。
学校应该鼓励学生从小就开始培养创新思维，注重培养学生的发散思维和解决问题的能力。
此外，学校也应该为学生提供充足的创新资源和机会，如实验室、工作室等，以激发学生的创造力。
第三步，注重跨学科学习。
在现代社会中，各个领域的知识相互渗透，跨学科学习变得越来越重要。
21世纪核心人才需要拥有广泛的知识背景和跨学科思维能力，能够从不同学科中获取信息、整合知识并解决问题。
学校应该通过开设跨学科课程和项目，培养学生的跨学科思维和能力。
第四步，培养社交和沟通能力。
在一个全球化的时代，与他人的良好沟通能力变得至关重要。
学校应该注重培养学生的社交和沟通技能，包括口头和书面表达能力、团队合作能力和跨文化交流能力等。
第五步，强调实践和实际能力。
21世纪核心人才应该能够将所学知识应用于实践中，并具备实际解决问题的能力。
学校应该鼓励学生参与实践活动，如实习、实训、社会实践等，以培养他们的实际能力。
第六步，鼓励自主学习和自我发展。
21世纪核心人才应该具备自主学习和自我发展的能力，能够不断适应快速变化的社会和行业需求。
学校应该培养学生的自主学习能力，教他们学会学习和自我管理，为将来的发展打下坚实基础。
总之，打造21世纪核心人才力需要学校和家庭的共同努力。
学校应该改变传统的教育模式，注重培养学生的综合素质、创新能力、跨学科思维、社交和沟通能力以及实践和实际能力。
如何选育用留人才时代光华张晓彤
如何选育用留人才时代光华张晓彤首先，要加强人才选拔与评价机制。
针对光华张晓彤时代的特点和发展需求，需要建立一套科学合理的人才选拔与评价机制。
这包括在选拔与评价过程中，充分考察候选人的学术能力、创新能力、领导力以及团队合作能力等方面的综合素质。
同时，还应该重视个人的道德品质和职业操守，确保选拔出的人才具备良好的人格和行为标准。
其次，要加强人才培养与成长机制。
在光华张晓彤时代，培养和成长是非常重要的，因此应该建立一套完善的人才培养与成长机制，包括提供良好的学习和科研环境、支持创新研究项目、提供专业培训和发展机会等。
此外，还应该注重提供个性化的培养方案，根据不同人才的特点和需求，量身定制培养计划，帮助其实现个人发展目标。
再次，要加强人才激励与留用机制。
在光华张晓彤时代，竞争激烈，人才是稀缺资源，因此需要建立一套激励与留用机制，提高人才的归属感和忠诚度。
这包括提供有竞争力的薪酬待遇、完善的晋升和晋级机制、激励和奖励创新研究成果等。
同时，还应该注重人才的参与和决策权，让其有更多的发言权和权力，使其对组织和团队的发展充满热情和动力。
最后，要加强国际交流与合作。
在光华张晓彤时代，国际视野和跨国合作非常重要，因此应该积极开展国际交流与合作。
这包括建立和加强与海外知名高校、科研机构和企业的合作关系，推动高层次人才的互访和交流，借鉴和吸收国际先进的人才培养和留用经验，提高国内人才的全球竞争力。
总之，选育用留人才需要从人才选拔、培养、激励与留用、国际交流与合作等多个方面入手，构建起一套科学合理、灵活多样的人才发展体系，为光华张晓彤时代的发展提供坚实的人才支撑。
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
• 如何成为员工主心骨 –可以参加的培训？ –可以看的书 –还可以怎么做
• 硬性指 标评估 操作方 法
• 程序分 析操作 方法
如何评估HR的业绩
• 内部满意 度采集的 要点和注 意事项
• 评估模板
人力资源职能评估的途径
• 硬性数据收集分析 –指包括成本、组织架构或 人力资源产出如员工流动 率等的事实及相关数据。 –有效的信息系统和合理的 评估指标、参数的设定十 分有助于硬性数据的收集 –通常可采用的标准包括外 部比照基准、内部比照基 准和业务目标基准。
注重团队建设、自 我管理和授权管理
注重培养员工的沟 通技巧、解决问题 的方法、团队工作 等
如日本企业的QC小 组
人力资源战略制定的程序
内外部环境 分析
外部环境
劳动力市场
社会文化、 法规
SWOT分析
企业内部资 源
企业战略与 企业文化
员工期望
战略制定 确定战略
与目标
战略的实 施计划
HR 的分类
• GENERALIST 通才 –HR 副总 –HR总监 –HR经理 –HR助理 –HR秘书
• SPECIALIST 专才 –招聘专员 –培训专员 –薪酬专员 –考核专员 –HR信息系统管理人员 –
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 胜任素质 (McClelland) 博士在美国国务院 Competency
相互间为单纯利益交 换关系
投资战略
通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库，储备多种专 业技能人才
注重员工开发与培 训，注意培育良好 的劳动关系
管理人员要确保员 工得到所需的资源 、培训和支持，担 负了较重的责任
企业对员工是种投 资
参与(培养)战略
张晓彤-打造21世纪核心人才力【中华讲师网】
法律问题
加强劳动法、工会法等法律的研究和学习 熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等） 组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等） 员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产 力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如 离婚、家庭暴力等等。） 员工违法问题处理 意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害） 协助公安机关调查 为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介 绍信、公证等） 找讲师，就上中华讲师网
打造21世纪核心人才力 ---员工关系全方位管理（ER）
找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训 讲师选聘平台
张晓彤
张晓彤
• 教育背景： 英语 心理学 • 现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询师 • 工作背景： 2年中学班主任 琢磨新话题 10年外企 1年民企
讲师选聘平台
2，员工的参与式管理 如何获得员工的最大承诺?
第三 层次 第二 --目标明确 我们如何共 --成就感 层次 同成长? 第一 --发挥最大潜力 我属于这里吗 层次 --全力以赴 我能贡献什么
承诺
基本问题 我得到了什么? --公司对我工作的期望是什么? --我是否拥有做好工作所需要的工具和设备 找讲师，就上中华讲师网
（3）当你一碰到热炉时，立即就---（4）不管谁碰到热炉，都会--找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训 讲师选聘平台
热炉法则 The Hot Oven Rule
每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触 犯了 都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人 的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育， 以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位 的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须 在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差， 以达到及时改正错误行为的目的 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则
人才选育用留
山东烟台毕业生招聘会 07年02月27日7点开始，然而天不 亮，会展馆广场上就已聚集了近万名学子
您可以回答上来以下两个问题吗？ 您可以回答上来以下两个问题吗？
校园招聘：候选人从来没有工作经验， 校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 社会招聘：候选人就算有5 社会招聘：候选人就算有5年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
教练 给机会 强化 鼓励 接受
作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 认识到培训重要，允许员工去培训
各层经理是员工最好的培训教练
---让员工称你为“教练” ---鹰是怎样做教练的？ ---至少找出20点！上不封顶！
coach
合格的教 合格的教练育出英才
☺
行为 结果
绩 效
培 训
模块二：育才篇（重点） 模块二：育才篇（重点）
培训
绩 效
培 训
培训
绩 效 培 训 行为
培训是否可以给企业带来竞争优势？ 培训是否可以给企业带来竞争优势？
• 员工的能力： 会不会用 • 员工的思维模式： 愿不愿意用 • 管理者的管理方式： 允不允许用
直线上司对培训的支持
人才的选, 人才的选,育,用,留--打造21 21世纪核心人才力 打造21世纪核心人才力
张晓彤 2007年 2007年3月
我们将涉及---做正确的事/ 我们将涉及---做正确的事/正确地做事 ---做正确的事 行动计划
模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 人不走 眼— 选才篇 培训与 职业生 涯规划 育才篇 “问题 员工” 员工” 的管理的管理用才篇 其实激 励并不 难--留才篇
张晓彤-如何选育用留人(时代光华)
如何选、育、用、留人才讲师：张晓彤目录第0讲课程简介 (7)0.1 ★本课程讲些什么？ (7)0.1.1 为什么要学习本课程？ (7)0.1.2 谁需要学习本课程？ (7)0.1.3 我能通过本课程学到什么？ (7)0.2 ★讲师简介 (8)0.3 ★课程提纲 (8)第1讲招聘如何为公司带来竞争优势 (13)1.1 招聘如何为公司带来竞争优势 (13)1.2 招聘流程及可能的误区 (15)1.3 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 (17)第2讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 (18)2.1 经理怎样控制招聘成本 (18)2.2 人力资源部和部门经理要各尽其职 (19)2.3 为经理建立必要的技能 (20)2.4 雇佣中的误区 (22)第3讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 (25)3.1 选才如何给公司带来竞争优势 (25)3.2 人力资源部和其它部门经理的职责 (30)3.3 面试选才的方法 (31)第4讲面试的每个流程及流程的注意事项 (32)4.1 引言 (32)4.2 求职申请表的重要性 (33)4.3 行为表现和面试相结合 (35)4.4 面试怎样区分“事实”和“谎言” (37)第5讲面试的目标和围度 (40)5.1 面试的目标和围度 (40)5.2 考察销售代表的目标和围度 (41)5.3 考察部门秘书的围度 (41)5.4 考察人力资源经理的围度 (42)5.5 怎样根据围度设定面试计划 (43)5.6 怎样做面试前的准备工作 (45)第6讲结构化面试的步骤及相关技巧 (47)6.1 面试的准备及技巧 (47)6.2 面试开始的技巧 (47)6.3 结构化面试 (48)6.4 结束面试的技巧 (51)第7讲专业的结构化面试技巧 (52)7.1 问有关行为表现的问题 (52)7.2 做完整的关于行为表现的记录 (55)7.3 倾听时全神贯注 (55)7.4 掌握面试速度 (57)7.5 维护候选人的自尊 (57)7.6 非语言性暗示 (59)第8讲结构化面试之后的后续工作 (60)8.1 面试以后应首先进行评估 (60)8.2 面试打分中可能出现的误区 (61)8.3 对关键职位的面试合格者做心理测评 (64)8.4 验证的目的及如何进行取证 (65)第9讲培训的战略及实务 (67)9.1 引言 (67)9.2 公司培训发展的三个战略阶段 (67)9.3 培训怎样取得预期效果 (69)9.4 成年人对培训的五个要求 (70)第10讲企业培训的流程及培训需求的分析 (71)10.1 培训流程IMPACT模式 (71)10.2 决定学员需求中存在的四个障碍 (72)10.3 培训需求分析 (73)第11讲如何确保培训中的效果 (76)11.1 引言 (76)11.2 使培训效果最大化的手段 (77)11.3 培训成本控制-最适当的才是最好的 (78)11.4 国内目前培训的四种渠道 (79)11.5 如何保证学以致用 (80)第12讲培训效果的追踪及培训中的误区和避免方法 (81)12.1 引言 (81)12.2 培训效果的评估 (82)12.3 培训评估的方法 (86)12.4 培训中的误区及避免方法 (87)第13讲新员工培训经验介绍 (88)13.1 引言 (88)13.2 新员工入职培训的目的 (88)13.3 入职培训应覆盖的话题 (89)13.4 入职培训的陷阱 (90)13.5 入职培训的实际操作 (91)第14讲用人的真谛在于适才适岗 (93)14.1 企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工 (94)14.2 企业用人要区分不同的职业倾向 (94)14.3 不同员工有不同的职业定位 (96)第15讲员工的职业生涯规划 (97)15.1 怎样在组织内部设计员工的职业生涯 (97)15.2 如何做好公司的人才梯队计划和人才测评 (99)第16讲如何使用和开发经理级人才 (101)16.1 如何评估现有经理的技能和潜力 (101)16.2 如何培训和使用经理人才 (104)第17讲中小型企业如何使用和开发经理级人才 (106)17.1 中小型企业用人四部曲 (106)第18讲员工的授权 (108)18.1 授权的模式 (108)18.2 授权的误区和避免方法 (110)第19讲留人的激励模式 (111)19.1 引言 (111)19.2 马斯洛的人类需求理论 (112)19.3 赫茨伯格的双因素理论 (113)19.4 麦格莱伦的成就需要理论 (114)19.5 弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论 (115)第20讲其实留人并不难 (116)20.1 中国企业新旧激励机制对比 (116)20.2 企业薪酬系统的内容 (116)20.3 福利百宝箱 (117)第21讲中小型企业的留人方法 (118)21.1 不以规矩不成方圆——制度留人 (118)21.2 工作着是快乐的——事业留人 (118)21.3 家的感觉真好——企业文化留人 (120)21.4 得人心者得天下——感情留人 (121)21.5 有钱用在刀刃上——薪酬福利留人 (122)第22讲员工的离职管理 (122)22.1 什么是淘汰管理 (122)22.2 员工的离职征兆 (124)22.3 专业的离职面试 (124)第0讲课程简介0.1 ★本课程讲些什么？0.1.1 为什么要学习本课程？松下幸之助说：企业即人。
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培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？
我们目前经费紧张， 应该压缩预算， 问题是应不应该压缩 培训的预算呢？
搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？
模块二：育才篇
企业培训发展策略 ---阿什里德模式（Ashridge Model）
• 该模式出自于1986年，是一个极 有分量的研究项目，由阿什里德 管理学院（Ashridge
我要做
生来就是做这种事的料
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
面试中如何提问？
过去的行为 是未来行为的
最好预言
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
STAR 行为面试
情
景
Situation
任务/目标 Task/Target
Human Resources 人力资源
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：
Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）
Staffing 招聘与选材
C&B 薪酬与福利
Employee Relations
Performance
员工关系管理
Management
绩效管理
E-HR
人力资源电子化管理
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）
• 忽视动机匹配度
评估时需要考虑的重要考虑因素
动机匹配度
团队成员间的匹配度
• 他要的是什么？我 能给吗？如：挑战 性的工作，薪酬， 便利的交通，舒适 的工作环境
• 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队
• 我要的是什么？他 能给吗？如：客户 导向，忠诚度，长 期派外
公司出巨资培训员工， 问题是员工怎么 心气儿不高呢？
培训是否可以给企业带来竞争优势？
• 员工的能力： 会不会用
• 员工的思维模式： 愿不愿意用
• 管理者的管理方式： 允不允许用
培训相关工作重要性的调查： 请用1-9来标志各项重要性的程度--1代表最重要,9代表最不重要，9个数字不得重复
结果 Result
行动 Action
如何问话可以问出 候选人的行为表现
• 引导 • 探寻 • 总结 • 直截了当 • 理论性的
如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例---
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
• 说出的话（内容）7%-STAR
➢ 声音
38%•Biblioteka 音频/音调/音量/音质•
语速、顿挫
•
声音的吸引力
•
声音的可信度
看 人 不 走
眼
➢ 视觉
55%
的 关
• 眼神
键
• 身体语言
• 手势
• 面部表情
评估候选人的十大误区
• 像我 • 从众心理 • 晕轮效应
• 首因效应 • 近因效应
• 使用不相关的信息 • 忽视相关信息
• 盲点 • 相比错误
系
– 面试题目的储备和设计
概
– 人才库建设
述
– 招聘网络的开发与维护
– 相关文件设计：面试评分表,书面通知表等
如何看人不走眼—面试技巧
校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
社会招聘：候选人就算有5年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
离散阶段 Management College）和管理 整合阶段 教育基金会组织共同发起资助的 聚焦阶段• 研究人员对英国一些优秀的公司
进行了考察研究，并做了大量的 文献检索。他们按等级水平将培 训活动划分为3个阶段：
一个完整的培训体系包含如下内容－
1. 组织学习体系 2. 员工职业生涯规划体系 3. 培训需求分析体系 4. 培训课程设计、开发与管理体系 5. 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 6. 培训资格审查与报名体系 7. 培训行政支持体系 8. 培训效果评估体系 9. 培训预算控制体系
职能 部门经理的工作
✓1 ✓2 ✓3 ✓… ✓… ✓…
人力资源部的工作
✓1 ✓2 ✓3 ✓… ✓… ✓…
共 赢
人才当然很重要，问题是： 我们是“弱势”公司， 怎么跟强手争夺人才呢？
招聘要用效果说话的， 问题是：效果是怎么 评估出来的呢？
我们目前人手紧张， 能不是招个稍微差点儿 的人先用着？ 还是宁缺毋滥呢？
一个候选人能不能在您公司作出业绩 取决于以下几点：
• 预期业绩的三个 组成成分：
对其工作 目标的分析
要完成目标 遇到的
最大障碍
克服最大障 碍需要的能 力素质
胜任素质—考考您☺ 从上到下是按照一定顺序排列的, 为什么这样排列？
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做
行 很重要，所以做 是我该做的 为
Career Development 员工职业发展
Organization
Development 组织发展
Employee Education 员工教育
Employee Development 员工发展
Training 员工培训
思考二：每个管理者在选育用留中的真正 角色到底是什么？
• 选：招聘与面试 • 育：培训与职业生涯发展 • 用：绩效考核与问题员工的管理 • 留：员工激励
模块一：选才篇
战略招聘选材体系包括如下内容：
1. 制定招聘战略（投资战略？吸引战略？）
2. 确定招聘预算(单位招聘成本cost per hire)
3. 确定招聘流程
4. 全方位培训面试官（非人力资源经理的人力
资源管理课程）
招 聘 体
5. 其他 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设
汇才-张晓彤-人才选育用留-打 造21世纪核心人才力
我们将涉及---做正确的事/正确地做事
不同职位的 行动计划：
模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 培训与 绩效考 其实激
人不走 眼— 选才篇
职业生 涯规划 育才篇
核与
励并不
“问
难---留
题员工” 才篇
管理--
用才篇
选育用留前的两个思考
思考一：人力资源管理到底有多重要