---以客户服务为导向的产品深度运营”
中国移动 企业文化
1.中国移动的核心价值观是:正德厚生，臻于至善。
2.中国移动的企业使命：创无限通信世界做信息社会栋梁。
3.中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者。
4.核心价值观阐述了“（我们是谁）”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。
5.使命表达了“（我们的事业）”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因。
6.愿景说明了“（我们的目标）”是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图。
7.（核心价值观）是企业文化理念体系的核心。
8.（企业的价值观）是企业持久和最根本的信仰，是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。
9.“（正德厚生，臻于至善）”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰。
10.“正德厚生”语出（《尚书•大禹谟》）。
11.“臻于至善”源自（《大学》）。
12.“（臻于至善）”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取”心态，是一种对完善、完美的境界孜孜不倦追求的崇高精神，宣示了中国移动争取成为公认成功典范的自我定位。
13.移动公司对客户的承诺：（做为客户提供卓越品质的移动信息专家。
）14.“(成为卓越品质的创造者)”，意味着中国移动要不断对现有产品和服务进行价值抽象与提炼，锻造出值得客户永久信赖的经典品牌。
15.面对新时期的机遇和挑战，中国移动企业文化将与时俱进，紧密围绕“(从优秀到卓越)”的新跨越战略，全面深入推动文化管理，增强国际竞争力和国际影响力，促进中国移动全面、协调、可持续发展。
16.(2005年)，中国移动对公司的发展历程进行了全面回顾，深刻总结了发展实践中凝聚并凸显出来的文化品质和内涵，形成了以“正德厚生臻于至善”为核心价值观的企业文化核心理念体系。
17.要充分发挥新时期文化软实力的作用，必须从总体上推动企业文化建设进入新的阶段——即用“文化管理()”来统领整个企业文化的建设。
18.（文化管理），是企业响应新形势下市场要求、实现跨越式发展的重要管理变革，是企业和产品进入成熟期后与发展模式转变相适应的管理方式。
以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别
课程：客户关系管理教师：司杨班级：20100722学号：2010072220 姓名：高艳以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别摘要：随着信息时代的到来，市场竞争日益激烈，当今市场已经由“以产品为中心”过渡到了“以客户为中心”的竞争时代，客户资源成为了企业最重要的资源，CRM(客户关系管理)已经成为增强企业核心竞争力的关键。
传统的以产品为中心进行的企业技术和业务的应用，其基本的出发点在于：客户是喜欢我们的产品才来购买。
而现在企业从产品到客户的认识模式转变到从客户到产品的认识模式，在以客户为中心的销售、营销、服务和支持应用的增强、自动化的基础上提高客户满意度和忠诚度，这样才能更好地留住客户，企业才能适应现代市场和社会的发展。
从实质上讲, 客户关系管理是从现代市场营销学理论中发展出来的。
现代市场营销理论一直将消费者需求置于核心地位, 而客户关系管理则是这一理论的重要发展, 进一步完善了消费者需求为中心的现代营销理论。
而这两者管理模式既有一定联系，也有本质的区别，本文主要介绍的是它们之间的一些区别。
关键词：管理模式、客户关系、产品、客户、区别目录一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式 (3)二、两者管理模式的区别 (3)（一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化 (3)（二）二者管理模式的注重点不同 (4)（三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚 (5)（四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型................................. . (5)三、总结................................................................................................... (6)一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式随着市场经济的发展，社会生产力的提升，企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。
中国移动案例分析
中国移动案例分析中国移动作为中国最大的移动通信运营商，其成功的商业模式、市场竞争策略以及技术创新等方面的成功经验对中国通信行业的发展产生了深远的影响。
本文将以中国移动为例，对其商业模式、市场竞争策略以及技术创新等方面进行深入分析。
一、商业模式中国移动的商业模式主要以移动通信服务为主，包括语音、短信、数据流量等业务。
其收入来源主要包括四个方面：语音通话、短信、数据流量和增值服务。
其中，数据流量和增值服务是近年来增长最快的部分。
在商业模式创新方面，中国移动推出了多种创新的业务模式，如“和包支付”、“和彩云”、“和多号”等，这些业务模式不仅增加了公司的收入来源，也提高了用户黏性。
二、市场竞争策略在市场竞争方面，中国移动主要采取了以下策略：1、扩大市场份额：通过大规模的营销活动，提高品牌知名度和用户黏性，从而扩大市场份额。
2、提升服务质量：通过提高服务质量，提高用户满意度，从而留住老用户并吸引新用户。
3、推出优惠活动：通过推出各种优惠活动，如打折、赠品等，吸引用户使用中国移动的服务。
4、加强与合作伙伴的合作：通过与各大厂商、银行等合作伙伴的合作，推出联合优惠活动，扩大市场份额。
三、技术创新中国移动在技术创新方面也做出了很多努力。
例如，在5G技术方面，中国移动不仅在国内率先开展了5G试点工作，还在全球范围内积极推动5G技术的发展和应用。
中国移动还积极探索云计算、大数据等新兴技术的发展和应用，并将其应用到自身的业务创新中。
四、总结通过对中国移动案例的分析，我们可以看到其成功的商业模式、市场竞争策略和技术创新等方面的成功经验对中国通信行业的发展产生了深远的影响。
未来，随着技术的不断发展和市场的不断变化，中国移动需要继续加强技术创新和市场研究，不断推出符合用户需求的创新业务模式和产品，以保持其领先地位并继续推动中国通信行业的发展。
移动电子商务案例分析：Zara移动电商随着移动互联网的快速发展，移动电子商务已成为新的商业发展趋势。
中铁快运以客户为中心的服务运作模式案例
中铁快运以客户为中心的服务运作模式案例【摘要】如何贴近市场、服务客户，已成为当今物流服务企业重点关注的问题。
在竞争激烈的物流行业，中铁快运树立市场导向观念，以客户为中心，依托铁路专业运输优势，做大做强核心业务，不断拓展服务功能，打造了以客户为中心的服务运作模式。
通过充分利用“95572”服务平台和物流实体网的叠加效应，中铁快运为客户提供全程物流的解决方案，变跟进服务为超前服务，变满足需求为创造需求，以多样化的产品延伸服务链条，同时以服务的意识、服务的理念和服务的行为开展物流活动和企业经营，极大地提高了客户体验和企业竞争力，赢得客户好评。
【关键词】物流企业；客户；服务；运作；模式引言中铁快运股份有限公司（简称“中铁快运”）是铁道部直属大型国有专业运输企业，快运物流业龙头企业，国家级高新技术企业和全国500强企业，是国家铁路唯一的小件货物快运企业，提供铁路、公路、航空运输以及包装、仓储等物流服务。
中铁快运注册资本金26.08亿元，在全国设有18个分公司、8个子公司、2030个营业部和经营网点，门到门服务覆盖1000个城市。
日运送小件货物170万件，全年运量超1300万吨，是运力资源丰富、经营网络密集的大型物流企业。
2010年以来，中铁快运全力打造以“95572”特色产品和服务为主要内容的企业品牌。
中铁快运目前拥有由国家工信部批准核配的全国统一客户服务号码——“95572”，是除金融、航空、电力等行业外，唯一拥有五位短号码的物流企业。
利用独特的资源优势，中铁快运2011年正式进军电子商务。
2011年3月，中铁快运商城成功上线，商城首创“B2C直通车”网购服务模式，并推出“免收店铺入驻费，免收店铺管理费，免收销售差价”的“三免”政策，全力打造具有国企信誉保障的网购平台。
目前，中铁快运实现了“95572”全国统一客服电话，“95572”短信平台和网站域名的集成统一，形成为广大企业和客户提供全程物流服务，网上开店，商品销售，企业和产品广告推介的综合性服务平台。
以市场为导向,构建客户需求导向的强化闭环管理模式
以市场为导向，构建客户需求导向的强化闭环管理模式强化闭环管理模式是指企业通过了解客户需求，分析市场变化，并对产品进行深度改善和创新，以满足客户需求并获得长期利益的一种集成管理方式。
以市场为导向，在企业管理中必须以客户需求为核心，建立一套完整的客户需求导向的管理体系。
本文将详细探讨如何构建客户需求导向的强化闭环管理模式。
一、构建自有的市场资源和大数据分析平台强化闭环管理模式的重要基础是对市场资源和数据的全面理解和使用。
企业应该通过对市场上已有的业务、产品、客户进行分析，寻找到最符合企业定位和需求的客户细分市场和产品定位。
在这个基础上，企业应该构建自有的市场资源和大数据分析平台，为企业高效运营和客户需求分析提供技术支持。
在构建自有的市场资源时，企业应该采集各种市场资源，包括市场数据、客户信息、竞争对手情况等。
通过分析这些市场资源，企业可以对市场做到全面了解，有掌握市场趋势和客户需求的能力。
同时，企业可以采用大数据技术来进行分析和预测市场动向。
通过对海量的市场信息进行挖掘和分析，企业可以找到市场上的热点问题和客户需求，并对产品进行相应的改善和优化。
二、强化闭环的客户管理体系客户是企业生存和发展的基石，唯有建立客户导向的管理体系，才能深入了解客户需求并获得长期的客户忠诚度。
因此，企业需要构建完善的客户管理体系，实现客户发展阶段、服务体系和销售渠道等方面的管理，从而更好地理解客户的需求，进而实现闭环管理。
针对客户发展阶段，企业可以制定一套符合实际情况的客户阶段管理模式。
这个模式应该包括客户的目标定位、客户需求分析以及对客户进行细分等内容。
在这个基础上，企业可以为不同阶段的客户提供个性化服务，尤其是针对VIP客户和重要客户，让他们体验到更加定制化的服务，提高客户忠诚度。
针对服务体系，企业应该建立一套客户体验管理模式，通过对客户服务质量和客户投诉管理的分析，不断地优化服务质量，更好地满足客户需求，增强客户的忠诚度。
说客业务运营方案
目录一、活动背景 (2)二、活动目的 (3)三、活动对象 (4)四、活动时间 (4)五、整体营销策划 (4)1、策略分析 (4)2、目的客户分析 (5)3、营销推广 (5)六、活动方案 (6)七、进度计划 (11)八、传播方案 (12)九、达成目的的渠道方案 (13)十、承办公司、移动公司及涉及到的外单位的沟通协调方案.. 14 十一、具体执行方案 (15)139说客深度运营策划一、活动背景139说客是中国移动为手机客户提供的网上家园，是一个融合了SNS、微博客等元素的网上社区，是以客户的手机号为唯一ID，是一个真实、可靠、开放的随时沟通、随地分享、实现短信参与、多向互动服务平台。
快速分享---随时一句话，传遍好友圈可以在任何时间任何地点通过手机或互联网发言或发照片，你的朋友也可以随时随地用手机或互联网收到它们并给予回复。
由于贯通了互联网和手机两个终端，这种分享方式可以真正做到第一时间，第一地点，毫无障碍。
G3通话---电脑打电话，超便宜，超简朴在电脑上通过互联网打电话，花费便宜到‘分’。
对于打电话的人，再也不用考虑异地甚至全球漫游的昂贵费用，无论你在哪里，只要有互联网，就可以以统一的低廉话费打电话，不再需要苦等优惠时段，不再需要加拨各种长途IP号码，不再需要费力寻找尝试各种网络电话。
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i联系---安全便捷的联系人数据库，网络手机同步管理上传电话本到i联系，你就为手机里的所有联系人建立起一个安全便捷的管理系统。
不仅将众多联系人分门别类，梳理清楚，并且永不丢失。
i联系是你用互联网或手机与朋友沟通的共有平台，你也可以随时随地通过手机或电脑同步管理所有联系人。
网盘---高速存储超大文献，资源共享方便快捷网盘为您提供网络存储及共享空间，您可以很方便地存储及与联系人分享文献、照片、音乐、影视等内容，提供如下三大特色亮点功能：超大文献高速上传，支持断点续传；资源共享、短信告知；提供短信、彩信及邮件附件等共享方式，方便快捷。
华为以客户为中心读后感
华为《以客户为中心》读后感精选导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。
下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考!以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。
其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。
企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。
任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。
管理学大师彼得•德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。
如何创造顾客?只能依靠产品和服务。
产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。
企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。
那么客户真的需要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。
客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。
所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。
从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。
而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。
产品经理的工作计划(5篇)
产品经理的工作计划（5篇）产品经理的工作计划（5篇）产品经理的工作计划篇1 1、整体工作思路：201x年生产系统的整体工作思路是：以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。
2、做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必须做好以下几点：1）、人员岗位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让所有人员都有一种不达目的誓不罢休的工作态度；2）、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单；3)、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人；4）、沟通，主要工作有：负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织计划，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作3、201x年工作措施及方法：1）、人员方面：员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在工作上获得愉快感，所以，在我管理的生产系统就应该加强教育培训，改善工作环境，提供给员工合理的薪资和福利，奖惩公平，人事升迁任免公平合理，只有这样才能够激发员工的士气，全体员工通力合作，方能提高效率，增进品质，同时也会减少人员的流失；2）、做事的态度：我为什么不说做事的方法呢！足球教练米卢蒂诺维奇层经说过一句话“态度决定一切”是的，无论做什么事，态度最重要，没有端正的态度，用什么方法都不会有好的结果，我们不论做什么事，必须现有积极的心态，然后朝着目标前进就对了，不用寻求具体的工作方法，因为什么方法都可以成功；3）、成本管理方面：201x年生产系统将负责整个工贸公司的水、电、煤，除了生产活动的正常使用量不得超出公司考核指标，其它水、电、煤的使用必须有计划的使用，具体的考核办法以生产部下发的用电制度和用水制度，澡堂管理制度为准；通过201x年1月份的生产，合计生产59吨，平均出品率为97%，虽未达到公司的考核目标，但比去年全年的91%高出6个百分点，特别是本月生产的屋顶盒有三个批次超过了98%，出品率的高低最直观的影响生产成本，正是生产系统的四个车间主任和生产系统的全体员工深刻的认识到了出品率的重要性，才能取得如此的成绩，虽有个别的批次出品率未到达公司考核的目标，但我相信，只要抓住了重点控制的要点，生产系统的全体同仁在201x年中肯定能交给公司一份满意的答卷；4）、质量控制方面：a、没有系统的质量管理体系，需建立并运转；b、没有稳定、优秀的品控队伍，需建立人才培养、引进机制同时配套好的激励措施，进一步提高员工的工作积极性和稳定性；c、与质量治理相关的记录不完善，需进一步加强并实际运转；d、品控质检员的培训没有完善的制度机制，需建立并实施；e、没有完善的质检记录，质量题目及质量事故记录（发生过程、造成损失、发生原因分析、事故处理报告、事故纠偏措施等）；f、没有完善的质量周报、月报、年报（汇总生产过程质量情况、原材料质量情况、产成品及市场反馈质量情况等），技术部应该收集此类信息，并从公司实际请考虑，近努力从工艺方面降低生产成本和提高生产效率；g、对员工的培训需要再规范，编制培训计划、培训教材并跟踪培训效果；h、需针对技术部出的工艺规范、质量标准，完善监视检查标准、监视检查方法等规范；4）、安全方面：落实规章制度，严格安全管理；“安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹”安全生产是每个公司常抓不懈的工作。
以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别
课程：客户关系管理教师：司杨班级：学号：20姓名：高艳以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别摘要：随着信息时代的到来，市场竞争日益激烈，当今市场已经由“以产品为中心”过渡到了“以客户为中心”的竞争时代，客户资源成为了企业最重要的资源，（客户关系管理）已经成为增强企业核心竞争力的关键。
传统的以产品为中心进行的企业技术和业务的应用，其基本的出发点在于：客户是喜欢我们的产品才来购买。
而现在企业从产品到客户的认识模式转变到从客户到产品的认识模式，在以客户为中心的销售、营销、服务和支持应用的增强、自动化的基础上提高客户满意度和忠诚度，这样才能更好地留住客户，企业才能适应现代市场和社会的发展。
从实质上讲, 客户关系管理是从现代市场营销学理论中发展出来的。
现代市场营销理论一直将消费者需求置于核心地位, 而客户关系管理则是这一理论的重要发展, 进一步完善了消费者需求为中心的现代营销理论。
而这两者管理模式既有一定联系，也有本质的区别，本文主要介绍的是它们之间的一些区别。
关键词：管理模式、客户关系、产品、客户、区别目录一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式 (3)二、两者管理模式的区别 (3)（一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化 (3)（二）二者管理模式的注重点不同 (4)（三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚 (5)（四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型 ......................................... (5)三、总结..................................................................................................................... .. (6)一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式随着市场经济的发展，社会生产力的提升，企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。
2024年销售业务员年终总结及明年计划简单版（四篇）
2024年销售业务员年终总结及明年计划简单版自我于____年初加入工作行列以来，我始终保持谦逊的态度，向同事请教，从熟悉人员、业务和市场开始，逐步积累，以确保我能迅速融入团队，获得员工和商户的接纳与认可，进而迅速承担起我的职责，协助部门经理有效执行管理工作。
以下是我工作的一个简要总结：一、工作回顾：（一）电信市场调查与分析在市场部，我负责市场调查与策划。
我明白在电信市场环境持续变化、通信技术快速发展、市场需求瞬息万变的背景下，必须通过多样化的市场调查，广泛收集经济、消费者需求、市场动态、竞争对手、企业及国内外电信发展等多方面信息，建立完善的市场调查与分析系统，使调查与分析工作制度化、规范化和持续化。
在科学理论的指导下，运用定性与定量分析方法，深入分析电信的过去、现在和未来，参与市场营销策略的策划和评估，揭示电信发展的规律，及时发现并解决问题，提出切实可行的策略和措施，为企业优化市场运营，抢占市场，实现集约化经营提供支持。
（二）构建灵活、创新的市场营销策略我们坚持灵活多变的营销策略，摒弃过度依赖价格竞争的旧模式，树立全面营销的观念。
建立健全市场营销机制，激发广大营销人员的积极性和创新性。
转变营销观念，真正树立以市场为导向、以客户为中心的现代营销理念。
实施品牌战略，提升企业形象。
根据市场变化和科技发展，不断开发新业务，寻找新的增长点。
（三）强化产品创新与优化在产品策划中，我们注重业务模式、收费、包装、宣传、促销、渠道、市场推广活动和业务流程的全面性，确保策划的周密性和可操作性，进行过程控制，量化评估效果，并及时总结提出改进意见，使各项策划落地生根。
（四）通过参与市场营销的策划和评估，我深刻理解了营销策划的重要性，积累了丰富的市场经验，提升了市场分析能力，成功实施了一系列的业务市场策划活动。
二、未来工作规划：（一）经营策略方面将以创新的电信营销理念为指导，针对商业客户群体的特性开展市场营销活动，同时深入研究电信产品和目标客户，进行市场细分，组合产品和服务。
华为的变与不变——以客户价值创造为核心的持续变革
专题研究 Feature 胡左浩：清华大学经济管理学院教授胡左浩 | 文引言华为投资控股有限公司（以下简称“华为”）由任正非创立于1987年。
经过30余年的跨越式发展，已经成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，是一家业务惠及全球170多个国家和地区30多亿用户的大型跨国企业。
2018年华为销售收入达7,212亿元，全球员工达18.8万人。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
本文从规模、技术和管理三个维度，将华为的“终日乾乾、与时偕行 ”。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
但其各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
华为的变与不变发展过程划分为三个阶段：从0到1的懵懂阶段（1987-1994年），从1到10的追赶阶段（1994-2005年），从10到100的超越阶段（2005-2019年）。
在对华为过去30余年的发展研究中，作者发现，华为各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
可以说，华为30年来在企业文化、业务发展，客户关系，技术研发，组织管理等方面的持续变革，都坚守着华为以客户价值创造这一不改变的初心。
—以客户价值创造为核心的持续变革22华为的变与不变31 踏准技术路线图的节奏40 基于艺术的创新46 跳出管理，走向设计56 “人单合一”管理模式与悖论式领导62 追梦人还是螺丝钉？68 创新者集市游戏专题研究 Feature2223清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第10期华为的变与不变懵懂阶段（1987-1994）1987年，在改革开放最前沿的深圳特区，43岁的任正非集资21,000元人民币创立华为公司，进入即将蓬勃发展的中国电信行业。
当时的中国电信市场，潜在用户基数大，普及率很低，但是增长迅速。
中国电信业务总量和固定电话用户数，分别从1985年的17.02亿人民币和214万户，增加到1995年的113.34亿人民币和4070万户，年均增长率分别是34.10%和180.19%。
运营管理工作如何做好全行业务发展与风险控制之间的科学平衡
凝心聚力抓管理求真务实促转型-----运营管理工作如何做好业务发展与风险防控的科学平衡根据董事长在年度工作会议上提出的2014年我行“战略转型，提速发展建设质量效益型现代化商业银行”的目标，要求全行牢固树立“效益、风控、和谐”三大观念，围绕战略抓落实，加速发展增效益，在继续深化转型发展的进程中防控风险，提质增效，全面开创有质量、有效益、可持续发展的新局面。
运营管理作为银行各项业务的基础平台，在操作风险管理中承担着过程控制的关键职责，是全行的服务支撑部门。
我部将围绕”防风险、促转型、优服务”三大主题，按照“运营有序，保障有力，风控有效，服务有名”的总体工作思路，秉承“以人为本，技术领先，价值创造，科学布局”的运营理念，完善现代运营管理体系，强化集中管理，以先进的服务理念，完善的服务设施，扎实的服务管理、过硬的专业素质为提升服务质量奠定良好的基础，为全行前台产品营销和客户服务做好保障支持工作，同时不断强化风险闸口作用，提高运营管理水平，努力实现运营管理的专业化、规范化，加快促进转型升级，筑牢科学发展机制。
一、充分认识实现业务发展和风险防控科学平衡的重要意义，树立先进的风险管理观念银行是经营信用和风险的特殊行业，如何在风险控制和业务发展之间取得平衡是银行业的典型问题。
业务发展应该是在控制风险前提下的理性发展，风险防范是在以高质量发展为目标的全面风险管理。
加快业务发展是为了增强我们的抗风险能力，风险防范是为了保持业务健康持续的发展，因此在业务运行的同时，既要有效控制风险，又要确保提高业务发展速度，从而最终提升银行的价值创造能力。
商业银行的价值和收益直接体现在对自身的风险控制能力上。
寻求保持业务发展与风险防控的相对平衡，以最小的风险代价换取最大程度的业务发展是商业银行经营的核心目标。
操作风险是银行面临的最重要的风险之一，是指因内控、系统及运营过程中的错误或疏忽而可能导致潜在损失的风险，包括办理业务时出了差错、内部人员的作案、外部欺诈、各种系统发生的故障以及不可抗力等给商业银行带来损失的风险。
以技术为核心，以客户为导向勇做数字集群领域先行者——
Motorola Solutions 专栏近年来，巨大的中国集群通信市场向整个产业展现出诱人的发展良机。
从基础电信运营商，到各行业、地方性集群运营商，从摩托罗拉系统、EADS这样的传统集群市场“大腕”，到中兴通讯、华为这样的国内设备厂商后起之秀，纷纷跻身这一领域。
多厂商、多标准、多种不同运营模式……一时间，处于十字路口的数字集群通信市场显得异常热闹。
这其中，摩托罗拉系统公司（中国）有限公司（Motorola Solutions Inc.）领跑群雄，颇具王者霸气。
一个小小的数字足以证明摩托罗拉系统的领先优势：目前国内已经建成运营的地铁线路有100条，其中由摩托罗拉系统签订在建或已交付使用的调度/应急数字集群通信系统，占了84条。
二月的北京春寒料峭，摩托罗拉大厦办公室里却暖意融融，一派春意盎然。
摩托罗拉系统政府与公共安全业务中国区总经理周福祥接受《移动通信》等媒体的专访。
面对记者，周福祥侃侃而谈，从急速发展、群雄逐鹿的集群通信市场说起，回顾了摩托罗拉系统如何凭借强大技术优势和对用户需求深刻理解，巩固并加强自身领先地位，探讨了摩托罗拉系统怎样担当好集群通信领域行业专家的重任，以及对于中国集群通信健康稳步发展的深入思考。
1 专业、专注、专心80多年来，公司一直致力于探求什么是用户最关心的、怎么能够帮助客户做到最好，始终追求为客户提供一流的服务和产品。
当然，这也是整个摩托罗拉系统公司追求的目标。
专栏协办单位：摩托罗拉系统（中国）有限公司SOLUTIONS以技术为核心，以客户为导向，勇做数字集群领域先行者——摩托罗拉系统政府与公共安全业务中国区总经理周福祥专访Motorola Solutions 专栏作为TETRA标准的制定者和TETRA核心专利的拥有者之一，摩托罗拉系统始终将专业无线通信作为核心业务，以网络技术、无线终端、系统集成服务、信息及图像传输服务和无线软件应用等强大技术，为政府、公共安全及城市交通通信解决方案的优化和升级提供了卓越的可靠性、实时性及灵活性。
以客户为中心的经营理念
以客户为中心的经营理念拥有客户就意味着企业拥有了在市场中连续生存的理由，而拥有并想方法保留住客户是企业获得可连续进展的动力源泉。
这要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须加大投入到关注客户这一因素的力度。
当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的治理思想为指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和坚持较高的客户占有率（customer share）。
企业竞争环境，泛指一切阻碍、制约企业战略的最普遍的因素。
企业竞争环境既包括阻碍企业战略的社会性力量与因素，譬如政治、经济、社会文化、法律及科技状况，又包括与企业的经营活动直截了当发生关系的组织与行为者的力量和因素，包括企业内部环境、供应商、经销商、客户、竞争企业等。
企业竞争环境是一个动态的环境。
而客户资源无疑差不多成为企业最重要的战略资源之一。
拥有客户就意味着企业拥有了在市场中连续生存的理由，而拥有并想方法保留住客户是企业获得可连续进展的动力源泉。
这要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须加大投入到关注客户这一因素的力度。
当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的治理思想为指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和坚持较高的客户占有率（customer share）。
客户关系治理（CRM）代表了企业为进展与客户之间的长期合作关系、提高企业以客户为中心的运营性能而采纳的一系列理论、方法、技术、能力和软件的总和。
一个真正意义上的、成熟的CRM解决方案能够真正关心企业提升在进行客户决策时作为一个整体抓住咨询题本质并对它们做出正确的反应的能力。
一、“以客户为中心”经营理念显现的背景1、时代背景：经济全球化经济全球化是以信息技术为基础、以信息全球化为条件、以市场全球化为全然的世界经济进展趋势，它使各国之间经济联系日益紧密。
构建以客户为中心的现代供电服务体系
TECHNOLOGY AND INFORMATION科学与信息化2023年10月下 1构建以客户为中心的现代供电服务体系马吉艳云南电网有限责任公司丽江华坪供电局 云南 华坪 674800 摘 要 研究供电企业在电力系统中的薄弱环节、制约因素及对策，建立以客户为中心的现代供电服务系统，并提出系统的总体目标、实现途径和策略。
关键词 现代供电服务；体系建设；目标实施路径引言供电企业的生存与发展离不开优质的服务。
提高用户满意度是供电企业面临的复杂系统工程，影响因素包括供电能力、质量、行为、服务等多方面。
随着生活需求质量的不断提高，用户对电力系统的需求也有所增加。
供电企业在服务质量、内容、手段等方面都有很大的发展空间。
电力企业要在服务模式上进行创新，建立以顾客为本的现代电力服务系统。
1 以客户为中心的现代供电服务体系概述供电企业必须立足于服务经济、社会发展的先锋，秉承“时代楷模”张黎明“爱岗敬业、勇于探索、创新、甘于奉献”的蓝领工匠精神，围绕“一个中心、三个层次、八类服务”打造现代供电服务体系。
“一个中心”是指以用户为中心，通过数据营销技术对用户需求进行识别，以用户的需要为目标，对供电服务进行设计和实现。
“三个层次”是指坚持以“顶层设计、业务操作支持保证”为目标的供电服务建设管理模式，从顶层设计到操作实施，从主要业务到配套保障，全方位推动现代供电服务的落地。
“八类服务”指的是通过对用户能源多样化的需求进行科学分析，从“快、高、新”的角度，突破专业壁垒，整合优质资源，强化营配末端深度融合，打造快速接电、抢修、“互联网+ 营销服务”、绿色节能等八类现代供电服务。
2 提升优质服务水平的必要性当前，我国电力市场结构发生深刻的变化，电力企业的价值链与服务方式不断进行重组。
电力企业在履行普遍服务、保底服务的同时，需要积极参加日趋激烈的售电市场竞争。
在巩固存量市场、抢占增量市场、拓展新兴市场等方面，必须适应企业内部、外部的改革和发展形势，不断创新供电服务体系，提高服务效率和效益。
构建以客户为中心的现代供电服务体系
构建以客户为中心的现代供电服务体系发布时间：2022-08-29T08:07:09.564Z 来源：《中国电业与能源》2022年第8期作者：黄玉珊[导读] 践行"以人民为中心"思想，贯彻国家电网公司"三型两网、世界一流"战略，立足解决现行服务模式的体制机制不足，黄玉珊广西电网有限责任公司客户服务中心广西南宁市 530000摘要：践行"以人民为中心"思想，贯彻国家电网公司"三型两网、世界一流"战略，立足解决现行服务模式的体制机制不足，按照"大后台、通中台、强前端、实一线"原则，探索建设现代供电服务体系，全力改善供电服务产品质量，更好地满足人民日益增长的美好生活需求。
基于此，本文将主要针对如何构建以客户为中的现代供电服务体系展开相关探讨分析。
关键词：供电服务；客户视角；体系构建引言：随着我国新一轮的电力体制改革和国网“三型两网，世界一流”的战略目标的确立，我国电网正处于转型升级和发展的关键时期，建设以客户为核心的现代供电服务系统，首先要满足电力系统改革和维护企业健康发展的需求；当前，我国电力市场结构已经发生了深刻的变化，电力企业的价值链与服务方式也在不断地进行着重组。
电力企业不仅要承担普遍服务、保底服务的职责，还要积极参加电力销售市场的竞争。
在巩固存量市场、抢占增量市场、拓展新兴市场等方面，必须适应企业内部、外部的改革和发展需要，必须不断创新供电服务体系，提高服务效率和效率。
1现代供电服务体系内涵建设以客户为中心的现代化供电服务系统，其内涵是：坚持“以客户为本、专业专注、持续改进”为核心，以提高供电可靠性、优质服务水平为重点，整合运检、营销、调度等专业资源，进一步优化机构设置、明确职责界面、梳理服务流程；健全保障体系，充分发挥各级指挥中心的指挥、调度和监督作用；通过评估功能，使电力服务指挥与专业管理、服务资源优化配置、企业经营发展战略有机结合，深度整合，建立一个更加垂直、横向更加协同、管理更加精良的省、市、县三级供电服务指挥体系，全面提升电网运营效率效益和供电优质服务水平。
以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式
以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式实施本地网流程重组项目建立以市场为导向以客户为中心以效益为目标的新型企业运营模式 BPR概述本地网业务流程重组的背景及其必要性为什么要做BPR 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点BPR核心特征几点感受 BPR实施经验调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距中国电信投资回报低于世界领先水平达到集团公司战略目标还需越过重重障碍本地网流程重组是中国电信突破各种障碍迈向世界级的无悔之路 2001年什么是业务流程重组 BPR 业务流程重组的辨析 BPR概述本地网业务流程重组的背景及其必要性为什么要做BPR 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点BPR核心特征几点感受 BPR实施经验本地网BPR按照试点－扩大试点－逐步推广的渐进式改革模式在实践中不断完善中国电信BPR的初次尝试慎重选择苏州昆明作第一批试点通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法围绕短期影响大可操作性强的关键举措进行突破通过几个关键流程的重组带动企业的全面变革主要的改进与创新点面对2003年严峻的市场竞争形势江苏省和云南省分别超额完成1-4月份的预算目标271与155个百分点对集团收入增幅的拉动贡献分别是123和029 资本市场因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价推广模式之争跃进与渐进第二批试点028－037上海等18个本地网BPR模式在各种类型本地网的实践检验拐点与BPR的成效质疑收入是唯一指标吗第三批推广038－044所有省70个本地网结合MPRIT规划发挥BPR作为集团战略举措综合平台的作用三年来本地网BPR 持续改进不断创新2004年进入大雾散去前途光明的新阶段第四批推广的主要内容继承第四批BPR的发展展望 BPR概述本地网业务流程重组的背景及其必要性为什么要做BPR 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点BPR核心特征几点感受 BPR实施经验中国电信流程重组已成为一项管理的革命是建立新的企业运营模式整合集团九大战略的良好平台 BPR是解决问题的流程和方法 BPR为我们提供了一种看待问题的思路一系列分析问题的模板一套解决问题的方法一些经过实践的经验和教训在渐进变革中保稳定在逐步调整中出经验在持续优化中创新招在不断完善中造成就要坚持转变观念掌握方法贯通流程流程优于职能方法优于流程理念优于方法坚持流程导向就能打破很多职能的限制提高响应速度和工作效率而掌握了方法就能不断优化和改进流程使流程动起来流起来流水不腐户枢不蠹流转起来就有生命力方法是死的而人是活的因此只要你转变了观念就能学会和掌握方法 BPR总结出来这样一套发现问题分析问题和解决问题的机制和方法就是用客观的态度在事实中去发现问题用全局眼光和换位思考去看待问题用结构化的方法去分析问题用无边界的合作和学习型的工作方式去解决问题经验与体会1对成效的不懈追求是BPR的精髓经验与体会2紧紧围绕企业生产实际是BPR的生命力经验与体会3与时俱进不断创新是提升企业竞争力的关键经验与体会4良好的外部环境是BPR健康成长的沃土通过全面推广BPR提升中国电信的核心竞争力发展战略人才兴企战略服务品牌战略实业发展战略集约化战略信息化战略全面创新战略企业文化战略全面创新求真务实努力奋斗力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团五个集中管理五项机制创新流程重组是建立以市场为导向以客户为中心以效益为目标的新型企业运营模式的重要途径是实现收入最大化成本最优化利润可持续增长的可持续发展的基础条件是落实五个集中管理和五项机制创新的良好平台流程重组是中国电信管理上的一个综合一个集成甚至是一场革命业务流程重组战略调查问卷显示BPR理念在试点本地网深入人心对BPR理念的认同 BPR促进创建学习型组织 BPR促进企业生产 BPR提高管理效率领导45人中层领导404人项目组169人普通员工811人共调查1429人 86的被调查者认同BPR理念 88的被调查者认为BPR能够促进企业的生产 58的被调查者认为BPR能够提高管理效率 89的被调查者认BPR能够促进创建学习型组织成功实施BPR的本地网具有以下共同特点集团二级部门指导协调有力并充分利用所承包的本地网作为实验田探索本部门管理的创新举措省公司领导树立变革管理的强大决心接口政策支撑到位执行有力本地网领导深度介入将ＢＰＲ与生产实际紧密结合业务骨干组成项目组组织架构调整后项目组成员成为企业中层干部进行广泛深入的宣传培训本地网全员积极参与有效的项目管控和坚持持续改进 2129 229 2001年 2002年亿元苏州昆明2002年业务收入完成情况增长76 苏州昆明2003年一季度收入增长情况 1468 昆明收入增长率 182 苏州收入增长率苏州昆明改革的长期成效凸显收入增长强劲虽然没有Mck的支撑和集团公司的部署但本地网能发挥主观能动性创造性的制定流程解决生产实践面临的问题并产生实际的成效商客收入占本地网21％没有相应流程从无到有先覆盖再完善一季度同比增长41％以苏州商客流程为例 -抓住关键问题 -提出切实可行的方案 -追求有冲击力的实际效果 2001年 2002年苏州昆明 1596 1709 增长703 失控境地无可奈何 1163 福州 1107 1044 101 杭州 BPR改革理念与生产相结合项目失败改革无疾而终持续改进实现改革的终极目标通过BPR促进企业生产绩效显现士气上升改革只有让本地网看到实际效果大家才有积极性改革才有生命力改革生产两张皮业务波动收入下降士气低落改革举步维艰 BPR平台与时俱进利用BPR舞台不断开拓创新是打造世界级电信运营商的原动力 T0 T1 T2 T3 自发解决改革中不断涌现的新问题运用BPR理念自觉寻求变革适应市场竞争变化集团公司政策支持力 1集团公司根据BPR的需要改变传统的考核办法推行一套与BPR协调一致的考核指标 2集团公司在省公司推进MPR改革举措集团各二级部门指导力集团二级部门以BPR平台试点和推广各项专业管理举措集团项目组支撑推动力集团项目组对本地网BPR提供培训设计管理的全过程咨询服务省公司接口政策协调管控力1充分领会集团BPR改革的思路积极落实各项变革举措 2领导重视大胆探索出台多项接口政策 3建立组织保障确保项目有效管理和推进实施BPR的本地网试点本地网BPR项目持续改进并将BPR项目的成功经验推广到全国经验与体会5工程化的项目管理多维度的评估验收办法是持续改进的保证阶段性评估设计调查问卷评估验收指标T1值现场验收会目标达成度省公司支持领导重视程度企业文化与生产相结合 BPR创新与发展评价维度第一阶段本地网在麦肯锡指导下按照设计方案实施第二阶段本地网在集团省公司的推动下积极结合生产实际细化完善流程体系不断创新第三阶段本地网在集团省公司的指导下自觉利用BPR解决新问题将变革管理纳入到企业日常管理工作中世界级 Unit of measure 资料来源机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用未经麦肯锡公司的书面许可其它任何机构不得擅自传阅引用或复制二OO四年五月注意保密战略对标发现中国电信在各方面都和世界级存在相当差距 1 2 3 4 基本发展领先最佳 1 客户领先 2 运营卓越 3 资源高效 4 创新领导 2 对标公司资料来源科尔尼咨询公司战略项目报告2003 激励杠杆奖惩升迁机会价值观与信念人力资源计划流程财务管控与计划流程经营管控与计划流程控制协调杠杆可供选择的控制协调与激励杠杆卓越 3 良好 2 普通 1 中国电信业绩理念指纹五个基本要素 05 07 04 03 业绩理念强度初步使命抱负组织结构目标业绩考核与反馈中国电信业绩理念指纹业绩奖惩管理大中小与世界级公司的差距希望优先改善üüüüüüüüüüü希望改善的程度资料来源麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年说明初步估计资本周转率低于大部分欧洲的电信公司即使在电信不成熟的市场也应注重投资回报 British Tele－com 投资资本回报率 ROIC 现金税率业务成本收入％折旧收入％其它费用收入％净固定资产收入％净流动资金收入％其它资产收入％ 2000年息税前利润率％资本周转率收入投资成本税前投资资本回报率％中国电信 99 00 France Telecom Deutsche Telecom NA NA NA 2176 2255 x 1– x 1–资料来源麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年市场开拓能力方面的差距全球部分市场占有率增长率比较 ARPU比较中国电信在全球市场占有率的增长率方面处在不断增长趋势与世界级电信企业相比服务质量较差ARPU较低千美元《财富》全球最受欢迎的电信企业服务质量方面比较资料来源北京研究院战略对标项目报告2002年管理效率方面的差距人均销售收入人均主线数中国电信在人均销售收入方面与世界级企业有一定的差距在人均主线数方面已经接近世界级先进企业顶级水平资料来源北京研究院战略对标项目报告2002年体制架构流程机制 IT 观念全面创新求真务实努力奋斗力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团集团公司战略目标如果不能自上而下采取统一的行动和措施则既不能解决统一模式问题也难以形成协同效应集团和省的定位和改革是本地网BPR 的前提市场变化迅速竞争加剧客户需求多样化改革可以从一个基本业务单元入手从实践中摸索改革路子并逐步扩大上升到省和集团层面本地网改革可以回避上层的障碍上市搁浅取消初装费业务受到影响拆分不明朗自上而下自下而上几种拆分模式基本不会波及本地网无悔选择对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本质量服务和速度等方面业绩的戏剧性改善使得企业能最大限度地适应以顾客竞争和变化为特征的现代企业经营环境业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程其核心是建立面向顾客的业务流程 -Hammer Champy BPR 摒弃了职能导向以最大限度满足顾客需求为核心员工成为主动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级缩短了管理者和员工顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术消除了传统模式的成本风险最大限度地保证质量 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品 9个月 0110月-027月 11个月 028月-037月 8个月 038月-044月第一批试点苏州昆明第二批扩大试点 18个本地网第三批推广 70个本地网第四批全面推广 140个本地网 8个月 045月-0412月 2004年底全集团实施流程重组调研诊断优化设计实施规划实施方案培训动员实施步骤阶段成果评估验收持续改进推广方案培训动员试点申请实施方案试点实施验收持续改进各省试点培训动员实施方案验收持续改进全面推进BPR提升中国电信核心竞争力培训动员实施方案验收持续改进三轮咨询公司的招标艰苦谈判周总与麦肯锡深度沟通实地考察调研访谈省公司和本地网企业管理基础好市场竞争比较充分领导层和员工的接受程度高慎重选择苏州昆明试点 BPR项目准备和启动 I 发现的主要问题表象标市场反应慢对竞争反应不敏感如大客户服务有业务流失部门之间牵制扯皮多流程不畅如数据与语音做好做坏做多做少差别不大人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差决策人不能及时拿到准确的信息信息零散不一致投资回报低于世界领先水平 1 外部体制障碍严重 II问题可能的症结本 2 组织架构不扁平且责权利不统一 3 业务流程没有整体性常不闭环 4 管理流程不健全考核分配机制落后 5 管理信息系统分散孤立 6 整体人员素质水平虽然不低但是缺乏市场营销等关键技能中层的效益观念也要改变 III治理改善的主要方法药加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期演进及长期模式明确本地网岗位职责针对关键业务流程进行流程重组设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制提出对IT信息系统的整体要求建立一套完整的信息系统进行系统的技能培训补充培养和吸引高素质人才 BPR项目涉及本项目范围以外但可能也较迫切与本地网流程再造有互动的影响基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措 1 外部体制 2 组织架构 3 业务流程 4 管理流程 5 信息系统 6 人员技能及观念针对各业务子流程的改进重组举措针对计划财务人力资源业绩管理流程的改进举措针对组织架构的举措 IT要求小一般大很大 52 65 66 改善考核激励机制 64 改善职工培训和职业发展加强新产品开发 4 23 1C 大客户管理 31 网络资源优化 16 集中计费全面完善组织架构与管控模式其它举措可行性集中采购针对症结本项目解决的程度 51 实行预算管理 55 成本费用核算优化滚动性网络投资 61 明确本地网架构及岗位效果改进潜力计费与帐务处理流程 SLA 大客户管理流程滚动性网络投资流程网络资源调配流程总经理控制支撑后端前端组织架构 IT支撑 KPI 前后端型组织架构前端按客户群设立有针对性的营销后端整合维护与建设二条线成立客响中心动态响应市场 BPR的核心内容组织架构内容以公司价值为驱动建立KPI指标体系通过指标的层层分解责任落实到人薪酬与绩效挂勾 KPI 滚动投资明确本地网准利润中心的定位本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负责科学划分滚动性与战略性投资加快市场响应投资项目以市场为驱动运用ABC 分类法和六类节资方法提高投资回报率 SLA 通过SLA协议衔接前后端前端树立成本意识后端树立效益和服务意识建立市场预测机制优化网络资源盘活存量提高资源利用率成立大客户部建立客户经理与行业经理队伍应用六步分析法提高大客户经理的营销能力客户获取与保留体现责权利相统一的原则建立以市场为导向以客户为中心以效益为目标的新型企业运作模式运营模式向以市场为导向转变经营观念向以效益为目标转变服务意识向以客户为中心转变 1前后端型组织架构 2客户响应中心 3加快市场响应速度的网络资源调配流程 4滚动性投资流程直接由市场需求来驱动 1分客户群开展有针对性的营销服务 2大客户流程客户经理和行业经理六步法 3内部客户制SLA后端以前端为客户 1准利润中心收入和净营运资产贡献率 2KPI分解到岗位强化了成本意识和效益观念3投资优化流程ABC方法和节资方法资本支出得到有效控制投资效益提高 SBU 战略业务运作单元流程化管理 BPR实施一年多后的苏州昆明提高了网络和运营效率中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率我们认为通过财务管理预算程序设备购置出单流程网络资源分配和网络维护的集中化以及执行业务流程再造 BPR 该公司已经走上了实现这些效率的正途应该指出的是苏州试点地区2002年上半年的BPR试点将该地区的利润率提高了235 我们认为随着越来越多的业务单元加入这样的计划会帮助公司全面提高其经营业绩 SolomanSmith Barney中国电信集团公司上市后的股票分析报告集团公司省公司本地网全面参与宣传培训准备集中宣传培训有针对性对有关省市分情况再培训确定整体推广方案启动 3个月１２个月２４个月广东浙江实施江苏全省实施上海实施大客流程各省实施商客公客流程各省实施后端流程各省实施其他流程各省实施第二批上市五省试点实施第三批上市省试点实施各省试点本地网实施各省全面实施方案一按上市进程推广方案三全国全面推广方案四按流程模块推广方案二部分省滚动推广 10个省试点省会实施 10省全面实施其他省试点全国推广实施云南江苏浙江安徽江西福建广东台湾上海解决的本地网主要问题第一批的5个问题提高经营分析水平完成预算目标 BPR与四个营销渠道的关系 BPR与综合化集中维护的结合两代回归项目推进方式江苏云南以省公司为主推进集团公司重点负责10个本地网的推进探索集团公司二级部门承包的模式北京研究院全面支撑新增流程商业客户获取和保留对全省收入增长率拉动贡献上升025个百分点第二批试点的本地网1２ 2470 2457 000 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 福州 2002年1-5月 2003年1-5月 286 261 000 200 400 600 800 1000 1200 福州 1003 1107 2002年1-5月 2003年1-5月 2003年1-5月省公司收入371778万元同比增1107 占全省收入比重上升013个百分点 1107 000 200 400 600 800 1000 1200 1163 000 200 400 600 800 1000 1200 1400 121 116 1－5月收入增长率高于全省056个百分点一季度GDP增长率低于全省05个百分点全省福州全省福州福州示例 2003年1-5月杭州本地网实现通信业务收入1205亿元占集团收入比重21对集团贡献363拉动集团收入022 1272 1044 930 16000 20000 24000 28000 32000 4 月 5 月 6 月 700 800 900 1000 1100 1200 1300 2002 2003 累计收入增长率经营收入 316850 158915 5015 1307 其中通信业务收入 305000 150046 4920 1272 经营费用 197579 96250 4871 292 净利润 72772 37180 5109 3215 EBITDA 196405 99638 5073 1236 年预算完成年预算增幅指标名称累计实绩 2003年1-6月预算完成情况单位万元注通信业务收入中包含了大客户一站收费的结算收入2027万剔除此因素则增幅为112 第二批试点本地网２２杭州示例士气放弃点士气上升项目失败持续改善好奇观望混乱控制稳定满意 BPR实施过程示意图 1推广中项目组成员品尝了苦辣酸甜 2苏州的分步走调整与昆明的一步到位昆明的拐点台湾云南江苏浙江安徽江西福建广东上海甘肃湖南湖北四川广西新疆贵州海南陕西宁夏重庆青海西藏项目推进方式已试点省份自主推进集团负责其余13个省份的BPR项目推进集团二级部门全面承包北京院上海院重点支撑13个省的18个本地网解决的本地网主要问题第二批的9个问题 MPR 与BPR接口短期增加收入完成预算目标绩效考核双轨专业化与属地化管理矛盾本地网的BSS 新增流程公众客户管理资源动态管理 IT管控和支撑集团公司省公司MPR 本地网BPR 苏州昆明试点第二批BPR 第三批BPR 组织架构绩效考核大客户营销网络资源调配本地网BPR的内容本地网BPR推广区域BPR的变革层级下一步全面推广在2004年将BPR推广到剩余的100多个本地网全面提升企业竞争力全方位流程重组 2004年BPR第四批推广以省公司为主导1-4批将共同将谱写BPR项目的华彩乐章领唱一声部二声部三声部选择标准举例关注内容关注方式 1－3批BPR 各类型本地网的典型上海苏州福州九江泸州等第四批其他本地网 1－3批BPR其他本地网第4批超大大型本地网省会局佛山清远芜湖等广州武汉成都长沙深圳东莞等持续改进全面创新成效显著引领BPR发展方向成为集团标竿规范化流程架构形成BBU的运行模式持续改进专题创新稳定发展成为省内标竿个性化流程架构关注个性问题的解决迈向流程化的SBU 集团项目组关注定期回访专题调研全国经验交流会省公司推进为主集团项目组适当支撑省公司关注为主省内知识共享经验交流集团项目组适当关注集团项目组推进为主省公司配合竞争压力的分解绩效沟通管控目标的分解－－－－公客商客大客帐务系统划分扁平的前后端型组织架构前端按客户群设立后端成立客响中心相对完整的客户获取与保留流程包括大商公客流程计费资源动态管理流程实施IT支撑初步到位签订业绩合同指标层层分解落实到人签署了SLA协议市场预测与客户响应机制初步建立服务水平协议SLA 总则第一部份一般条款第二部份附件第三部份补充协议 B C A 投资回报率收入增长率战略投资滚动投资的理念得到一定程度的认同提高市场响应速度总经理营销中心网络中心大客户部市场拓展部商业客户部公众客户部综合管理部人力资源部计划财务部发展规划部客户响应中心商客流程公客流程公话流程流动客户流程 Unit of measure 资料来源。
“以客户为中心”经营理念的深层次诠释(上)
“以客户为中心”经营理念的深层次诠释(上)拥有客户就意味着企业拥有了在市场中连续生存的理由，而拥有并想方法保留住客户是企业获得可连续进展的动力源泉。
这要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须加大投入到关注客户这一因素的力度。
当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的治理思想为指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和坚持较高的客户占有率（customer share）。
企业竞争环境，泛指一切阻碍、制约企业战略的最普遍的因素。
企业竞争环境既包括阻碍企业战略的社会性力量与因素，譬如政治、经济、社会文化、法律及科技状况，又包括与企业的经营活动直截了当发生关系的组织与行为者的力量和因素，包括企业内部环境、供应商、经销商、客户、竞争企业等。
企业竞争环境是一个动态的环境。
而客户资源无疑差不多成为企业最重要的战略资源之一。
拥有客户就意味着企业拥有了在市场中连续生存的理由，而拥有并想方法保留住客户是企业获得可连续进展的动力源泉。
这要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须加大投入到关注客户这一因素的力度。
当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的治理思想为指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和坚持较高的客户占有率（customer share）。
客户关系治理（CRM）代表了企业为进展与客户之间的长期合作关系、提高企业以客户为中心的运营性能而采纳的一系列理论、方法、技术、能力和软件的总和。
一个真正意义上的、成熟的CRM解决方案能够真正关心企业提升在进行客户决策时作为一个整体抓住问题本质并对它们做出正确的反应的能力。
一、“以客户为中心”经营理念显现的背景1、时代背景：经济全球化经济全球化是以信息技术为基础、以信息全球化为条件、以市场全球化为全然的世界经济进展趋势，它使各国之间经济联系日益紧密。
商场深度运营策划书模板3篇
商场深度运营策划书模板3篇篇一商场深度运营策划书模板一、策划背景随着市场竞争的加剧，商场运营面临着越来越多的挑战。
为了提高商场的竞争力和吸引力，我们需要制定一套深度运营策划方案，以满足消费者的需求，提高商场的销售额和利润。
二、策划目标1. 提高商场的知名度和美誉度：通过各种营销活动和宣传手段，让更多的消费者了解和认可商场。
2. 增加商场的客流量和销售额：通过优化商场的布局和品牌组合，提高消费者的购物体验，从而增加客流量和销售额。
3. 提高商场的客户满意度：通过提供优质的服务和产品，满足消费者的需求，提高客户满意度。
4. 加强商场的品牌建设：通过打造独特的品牌形象和文化，提高商场的品牌价值和影响力。
三、策划内容1. 市场调研：了解消费者的需求和行为习惯，分析市场竞争情况，为商场的深度运营提供依据。
2. 品牌定位：根据市场调研结果，确定商场的品牌定位和目标客户群体。
3. 品牌形象设计：设计商场的品牌形象和标识，包括商场的名称、标志、口号、宣传海报等。
4. 品牌传播：通过各种渠道和手段，传播商场的品牌形象和文化，提高商场的知名度和美誉度。
5. 商场布局优化：根据消费者的需求和行为习惯，优化商场的布局和品牌组合，提高消费者的购物体验。
6. 营销活动策划：策划各种营销活动，如促销活动、主题活动、会员活动等，吸引消费者的关注和参与。
7. 客户关系管理：建立客户关系管理系统，收集和分析客户信息，提供个性化的服务和产品，提高客户满意度。
8. 数据分析和评估：建立数据分析和评估体系，定期对商场的运营情况进行分析和评估，及时调整运营策略。
四、策划执行1. 组织架构：成立商场深度运营策划执行小组，负责策划方案的执行和监督。
2. 人员培训：对商场的员工进行培训，提高员工的服务意识和专业水平。
3. 执行计划：制定详细的执行计划，明确各项任务的责任人、时间节点和完成标准。
4. 监督和评估：建立监督和评估机制，定期对策划方案的执行情况进行监督和评估，及时调整执行策略。
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下面就青海公司一些不成熟的经验与兄弟公司一起分享 欢迎批评指正！ 欢迎批评指正！ 3
Contents
以客户服务为核心 进行产品优化 挖掘用户信息 开展精细化营销 以服务客户为导向 提升产品运营水平
4
以客户服务为核心进行产品优化的必要性
1
客户服务是产品自身的重要组成部分
2
客户投诉是产品进行优化的基本依据
调查/研究影响 调查 研究影响 客户对产品使用满 意度的各种因素
产品使用方法咨询
每月根据产品投诉档 案组织人员查找原因 并予以解决
建立产品投诉档案
用户对产品功能 的建议
措施有效
以各种影响因素为依据 进行产品优化
产品使用故障投 诉分类
次月产品投诉档案 变化分析
问题依旧
形成产品优化文 档、指导产品二 次开发、扩容、 次开发、扩容、 业务管理、 业务管理、流程 改进等工作
“来电提醒”产品优化内容不明确 来电提醒” 产品优化依据主要依靠厂商建议，产品优化措施主要采用扩容， 产品优化依据主要依靠厂商建议，产品优化措施主要采用扩容，未 考虑用户使用感受， 考虑用户使用感受，用户的产品使用反馈信息未在公司内部进行统 一共享和信息挖掘。 一共享和信息挖掘。 “来电提醒”营销模式单一，方式粗放 来电提醒”营销模式单一， 单一采取粗放的规模营销方式，用户大进大出现象明显。 单一采取粗放的规模营销方式，用户大进大出现象明显。 “来电提醒 业务流程优化工作限于局部 来电提醒”业务流程优化工作限于局部 来电提醒 职能部门、运维部门、客服中心、 职能部门、运维部门、客服中心、计费中心针对产品各自进行工作 流程优化，没有统一部署产品运营流程优化工作。 流程优化，没有统一部署产品运营流程优化工作。
5
建立产品投诉档案 有效推动产品优化工作
建立来电提醒业务产品投诉档案，跟踪分析用户对产品使用的满意度， 建立来电提醒业务产品投诉档案，跟踪分析用户对产品使用的满意度，形成产品 运营历史纪录，以此为依据开展产品优化、管理改进等方面的工作。 运营历史纪录，以此为依据开展产品优化、管理改进等方面的工作。
14
15
- 传递服务压力
三种措施： 三种措施：
推进 落实
专项工作 加强问题解决力度 月满意度全程考核通报 年度产品运营支撑考核
- 快速响应机制 - 提供有力支撑 - 流数量，
通过压力传递机制， 通过压力传递机制， 促使网络部门进行 投诉专项整治活动
历时半年， 历时半年，网络 投诉下降， 投诉下降，处理 及时率提升， 及时率提升，用 户数增长 11
改进之处
在进行活动时，我省数据业务深度运营管理平台正处于建设之中， 在进行活动时，我省数据业务深度运营管理平台正处于建设之中，功能模块 的使用都是以测试的环境进行使用，系统使用和功能的完善处于不断摸索之中， 的使用都是以测试的环境进行使用，系统使用和功能的完善处于不断摸索之中， 活动虽有思路但整个活动过程仍显粗糙。 活动虽有思路但整个活动过程仍显粗糙。 计划在08年中不断提升深度运营管理平台的应用推广工作， 08年中不断提升深度运营管理平台的应用推广工作 计划在08年中不断提升深度运营管理平台的应用推广工作，并不断完善平台 的各项功能。 的各项功能。
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活动的自评及需改进之处
自评
通过“来电提醒业务”深度运营活动， 通过“来电提醒业务”深度运营活动，我省发现需要增强系统的客户服务模 块功能。系统不但要有用户使用产品的客户历史信息， 块功能。系统不但要有用户使用产品的客户历史信息，更需要依据业务运作流程 进行以产品为单位的数据梳理，形成产品本身的历史信息，跟踪产品的发展轨迹， 进行以产品为单位的数据梳理，形成产品本身的历史信息，跟踪产品的发展轨迹， 以此丰富产品功能、优化产品性能、提高公司内部管理效率、提高客户满意度， 以此丰富产品功能、优化产品性能、提高公司内部管理效率、提高客户满意度， 真正发挥深度运营管理平台的作用， 真正发挥深度运营管理平台的作用，而不仅仅将深度运营管理平台作为提取目标 客户群进行营销的取数来源，那样深度运营管理平台就变成了经分系统的重复。 客户群进行营销的取数来源，那样深度运营管理平台就变成了经分系统的重复。
目标用户提取 各月呼转业务使 用客户
各类渠道营销
短信营销 电话营销 前台提示
漫游频繁客户
经分数据 网络数据
体验后愿意使用 业务客户
业务体验包 业务套餐包
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挖掘用户信息 开展精细化营销
6月开始，每月从经分系统-深度运营平台提取有呼转纪录用户信息，从网络 月开始，每月从经分系统-深度运营平台提取有呼转纪录用户信息， 设备提取漫游频繁用户信息，从深度运营平台提取体验营销包到期用户信息， 设备提取漫游频繁用户信息，从深度运营平台提取体验营销包到期用户信息，安 排客服中心进行短信业务宣传，外呼营销工作。 排客服中心进行短信业务宣传，外呼营销工作。 月在BOSS系统开发完成业务推荐系统， BOSS系统开发完成业务推荐系统 9月在BOSS系统开发完成业务推荐系统，在用户到营业厅办理业务或进行缴 费时，系统自动根据用户漫游、呼转、是否使用体验包等纪录匹配用户， 费时，系统自动根据用户漫游、呼转、是否使用体验包等纪录匹配用户，对符合 条件的用户弹出业务推荐框，由营业员进行业务的推荐。 条件的用户弹出业务推荐框，由营业员进行业务的推荐。 为培养用户对业务的感知，我省在年初推出了新业务体验包， 为培养用户对业务的感知，我省在年初推出了新业务体验包，为用户使用来电 提醒业务进行试用，通过分批次的市场推广，达到了业务宣传的目的， 提醒业务进行试用，通过分批次的市场推广，达到了业务宣传的目的，提高了用户 对业务的认知。 对业务的认知。 在进行了一段时期的市场培育后，我省推出了来电提醒业务优惠包， 在进行了一段时期的市场培育后，我省推出了来电提醒业务优惠包，对部分有 需求的用户推荐来电提醒的业务优惠包，逐步提升业务收入。 需求的用户推荐来电提醒的业务优惠包，逐步提升业务收入。
青海公司“深度运营竞赛活动案例--青海公司“深度运营竞赛活动案例--以客户服务为导向的产品深度运营” 以客户服务为导向的产品深度运营”
中国移动青海公司 2007年12月
活动案例背景介绍
在开展活动前，我省在深度运营工作方面所遇到困惑与问题有： 在开展活动前，我省在深度运营工作方面所遇到困惑与问题有：
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对深度运营的理解和建议
结合本次深度运营竞赛活动， 结合本次深度运营竞赛活动，对于深度运营工作有 如下初步理解及建议： 如下初步理解及建议： 1、深度运营需兼顾公司当前收入与产品的长远利益。 、深度运营需兼顾公司当前收入与产品的长远利益。 2、产品质量的提升、客户满意度的提升是深度运营的 、产品质量的提升、 方向。 方向。
为应对电信市场的激烈竞争， 为应对电信市场的激烈竞争， 通信运营商在提供丰富多彩产 品的同时， 品的同时，需要不断提高产品 的服务质量， 的服务质量，提高用户对产品 的满意度。 的满意度。 随着用户消费行为的成熟， 随着用户消费行为的成熟， 用户在要求信息产品能够满足 自己日常工作、 自己日常工作、生活需要的同 时，对电信运营商提出了更高 的服务需求。 的服务需求。
2
引 言
青海公司从2007年 青海公司从2007年6月在全省范围开始 “来电提醒业务深度运 2007 营活动” 在活动中不断进行产品的优化和业务管理流程的梳理， 营活动”，在活动中不断进行产品的优化和业务管理流程的梳理， 对业务的深度运营进行了初步的尝试： 对业务的深度运营进行了初步的尝试：
产品优化 以客户服务为核心，分析用户投诉、咨询信息不断进行产品优化。 以客户服务为核心，分析用户投诉、咨询信息不断进行产品优化。 营销模式 综合客户服务信息、客户网络信息， 综合客户服务信息、客户网络信息，采取电话营销和新业务套餐包 营销模式，规模发展用户。 营销模式，规模发展用户。 业务流程优化 以客户服务为导向，在运营过程中不断梳理业务管理流程， 以客户服务为导向，在运营过程中不断梳理业务管理流程，提升业 务管理效率。 务管理效率。
9
Contents
以客户服务为核心 进行产品优化 挖掘用户信息 开展精细化营销 以服务客户为导向 提升产品运营水平
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以客户服务为导向 提升产品运营水平 制度 建立
两个办法： 两个办法：
《职能部门“来电提醒业务”满意度考核办法》 职能部门“来电提醒业务”满意度考核办法》 《各中心“来电提醒业务”支撑满意度考核办法》 各中心“来电提醒业务”支撑满意度考核办法》
经一步进行业务管理 和运营工作的优化
未能一次解决原 因
继续跟进解决
提升客户对产品 使用的满意度
研究思路
产品投诉档案的使用
6
Contents
以客户服务为核心 进行产品优化 挖掘用户信息 开展精细化营销 以服务客户为导向 提升产品运营水平
7
挖掘用户信息 开展精细化营销
从经分数据仓库等数据源提取呼转业务使用客户、漫游频繁客户信息； 从经分数据仓库等数据源提取呼转业务使用客户、漫游频繁客户信息；通过 外呼得到愿意使用业务的体验客户信息；然后使用多种渠道进行针对性营销， 外呼得到愿意使用业务的体验客户信息；然后使用多种渠道进行针对性营销，提 升营销的成功率，巩固体验营销后的效果。 升营销的成功率，巩固体验营销后的效果。
为培育新的收入增长点，在集团、 为培育新的收入增长点，在集团、 省公司两级规划了丰富的增值业 务新产品， 务新产品，创新的产品在推向市 场时必然缺少有价值的市场反馈 信息， 信息，需要根据现实的市场信息 进行产品优化，甚至重新规划。 进行产品优化，甚至重新规划。 市场对产品的接受程度较集中的 反映在客户的投诉和咨询方面， 反映在客户的投诉和咨询方面， 提升客户服务质量， 提升客户服务质量，也是有效收 集市场信息的重要工作。 集市场信息的重要工作。
效果 分析
投诉解决及时率， 投诉解决及时率， 用户规模
活动效果分析及活动亮点