第九章人员开发方式及常用方法

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第九章海外人力资源管理

第二节海外人力资源开发
一、不同地域的文化差异
1.美国
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。
一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合：（1）上司对下属员工进行考评，（2）下属员工考评顶头上司，（3）同事之间互相考评，
（4）通过自我鉴定、自我考评，（5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。
（6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标
。
1.培训内容
母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。
2.培训形式
四、海外人力资源的绩效考评
1.绩效考评的主体和客体
2.欧洲
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。

《管理学》第九章组织文化(马建会版)

三、借助文化仪式的表现力
1. 工作仪式 2. 管理仪式 3. 奖励仪式 4. 教育仪式四、开发组织文化的传播媒介 1、开发文化网络的意义及类型：文化网络是组织内部各种正式和非正式的文化沟通手段和媒介，是文化要素的“载体”和传递途径。决定着一个组织文化氛围的强弱及影响力。媒介形式：正式的网络和非正式的网络 2、文化网络的建立与维护 3、文化网络的开发方式与开发途径：（1）以领导者为中心的开发方式（2）以组织中的一般成员为中心的开发模式（3）以组织中的群体为中心的开发模式
3、企业价值观
• 价值观是指一个人对周围的客观事物的广义、重要性的总主人和总看法。一方面表现为价值取向、价值追求，另一方面表现为价值惊讶和准则。 • 企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工的群体价值观念，决定和影响着企业存在的意义和目的。包括：
第一节组织文化概述
• 就组织而言，组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的，并且为组织成员普遍认可和共同遵循的、具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 • 一、组织文化的结构 • 组织文化由三层次组成：
• 深层的精神文化：积淀于组织及其员工心灵中的意识形态价值取向、理想信念 • 中层的制度文化：组织的核心观相对应的规章、制度与组织结构 • 表层的物质文化：可以看到听到的如厂房、宣传、服饰
第二节组织文化建设的一般过程
• 一、评估现存组织文化 • 可以从以下九个方面进行：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 组织目标组织结构决策方式工作作风报酬制度员工士气人际关系外资态度物质环境
二、提出组织文化的整体设计
• 操作步骤：

第9章培训与开发

第九章培训与开发考点一：培训与开发的组织管理—、培训与开发的组织体系1.中小型组织不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。

2.大型组织(1）一般设置专门的机构。

(2）设置模式:①隶属于人力资源部，是其中的一个部门。

②与人力资源部并列，是一个独立的部门。

3.大型的、实行分权化管理的组织(1)建立企业大学。

(2)企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。

二、培训与开发效果的评估效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。

(—）评估的内容培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应、学习、工作行为、结果、投资收益这五个方面。

1.反应评估(1）重点:评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法。

(2）易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。

(3）通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。

2.学习评估(1）主要内容：在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变。

(2）测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。

3.工作行为评估(1)重点:评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。

(2）是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的。

(3)方法:面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法。

4.结果评估(1）目标:评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。

(2）结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。

(3）指标:①硬指标。

产出、质量、成本、时间等四大类，易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也更为客观。

②软指标。

工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化,也难以被转化为货币价值，而且评价具有主观性。

经济师考试人力资源第9章-培训与开发

第二部分人力资源管理——第九章培训与开发知识点：决策分析课堂思考：什么是培训与开发？为什么要进行培训与开发？一、决策分析组织收益提高，是进行培训与开发的前提。

1.成本－收益分析（1）考虑因素C：培训与支出；S：培训后组织支付给员工的加薪；B：培训收益。

课堂思考：C：培训支出；S：培训后组织支付给员工的加薪；B：培训收益。

你认为在什么情况下，企业培训是不亏本的？B＞C＋S，即B－S＞C：通过培训与开发，组织收益会提高。

B＜C＋S，即B－S＜C：组织收益未提高，“亏本”。

（2）两种极端情况①S＝0：组织有收益；员工参训无积极性；②S＝B：组织的收益全部用于给员工加薪，组织无积极性；员工愿意支付部分费用。

2.影响培训与开发利润的因素（1）受训员工可能的服务年数；（2）受训员工技能可能提高的程度；（3）受训员工的努力程度；（4）受训员工对组织的忠诚度。

二、培训与开发决策的制定1.培训与开发是对人力资源的投资，讲求回报。

2.常见误区（1）人力资源投资回报难量化，管理层容易反对；（2）培训与开发评估效果滞后；（3）多数组织把培训作为开支或福利，缺乏投资理念。

知识点总结一、培训与开发决策分析B-S与C的关系二、培训与开发决策的制定管理层常见的三个决策误区常见考点：1.培训与开发决策分析依据；2.培训与开发决策制定中管理层常见的三个决策误区。

【例题·单选题】从投资的成本—收益角度分析，组织适合做培训投资的条件是（）。

A.C－S＞BB.B－S＞CC.S－B＞CD.B＞C『正确答案』B『答案解析』只有B－S大于C时，培训与开发才会提高组织的收益，也只有这种情况下，组织才会愿意支付员工的培训费。

【例题·多选题】在进行培训与开发决策时，管理层容易出现的决策误区有（）。

A.人力资源投资回报难以量化，容易拒绝培训B.认为培训与开发成本高C.培训与开发效果评估滞后，不愿意投资D.从投资角度看待培训与开发工作E.从福利角度看待培训与开发工作『正确答案』ACE『答案解析』培训与开发决策分析中管理层常见的误区有：人力资源投资回报难量化，管理层容易反对；培训与开发评估效果滞后；多数组织把培训作为开支或福利，缺乏投资理念。

《管理学原理》第九章控制

树立良好典范
当偷窃或欺诈发生后确保员工都知晓—— 不点名，但让人们知道这是不能接受。
重新设计控制方法
评价组织文化和管理者与员工的关系
第二节控制的过程
一、控制的基本过程管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要控制原因，而不是控制行动结果。
工作开始之前
工作进行之中
工作结束之后
新的工作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问∶那么为什么你最出名呢？扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

企业管理学自学笔记-第九章技术开发管理

第九章技术开发管理第⼀节技术开发的种类与对象⼀、技术开发及其种类 1.技术开发是对于企业中第⼀次应⽤或出现的新技术所开展的⼀系列活动，包括创造、学习、适应、消化、掌握、修改等过程，包括类型有： 1）⼩改⾰、⼩发明，是指对技术⼩规模的⾰新，特点是： 2）局部⾰新 3）技术创新和发明 2.我国现阶段建设的重点是对现有企业进⾏⼤规模的技术改造（是对技术开发成果的综合运⽤，关系：技术开发是技术改造的前导，技术改造是技术开发的后续）。

⼆、技术开发的对象 1.产品的开发，包括改⾰⽼产品与发展新产品，是最主要的内容。

2.设备与⼯具的开发，是提⾼企业⽣产现代化⽔平和经济效益的重要环节，包括两个⽅⾯内容： 1）设计制造各种先进的新的专⽤设备和⼯具； 2）对企业现有设备进⾏局部改造和更新。

3.⽣产⼯艺的开发，是指运⽤新的科技成果，对产品的加⼯制造⽅法，技术和过程等进⾏的改进和⾰新，内容⼀般包括⼯艺⽅法、过程和劳动者的操作技能以及⼯艺准备等。

4.能源和原材料的开发，是降低成本的重要途径 5.改善⽣产环境的技术开发，是企业⽣产的必要条件。

第⼆节技术开发的途径和条件⼀、技术开发的途径 1.独创型的技术开发途径，是指以科学技术开发为先导，在企业独⽴进⾏科学技术的基础上创造发明的新技术。

2.引进⾏的技术开发途径，内容包括技术知识、技术装备、⼯业产权、引进的⽅式包括“移植”、“嫁接”、“插条”、“交配”等。

3.综合与延伸型的技术开发途径 1）综合型的技术开发途径是指技术的综合，即把两项或多项现有技术组合起来，是第⼆次世界⼤战后技术⾰新的重要特征，包括两种⽅式：（1）单项移植，相互组配，从⽽产⽣优越的的新型技术或产品。

（2）多种科学技术的综合。

2）延伸型的技术开发是指对现有技术的深度、强度、规模等⽅向的开发。

4.总结提⾼型的技术开发途径。

⼆、技术开发的条件 1.科学技术队伍，是开展技术⼯作的基本条件，要求 1）有⼀定数量的科技⼈员，⽽且在在企业中全体职⼯⼈数中要占有⼀定的⽐例，来源包括：从企业外部招聘、现有技术⼈员中抽出⼀部分⼈员担当、从有实践经验的“能⼯巧匠”中选拔。

《管理学原理》第九章知识点

第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。

●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。

1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。

2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。

前者属于分权，后者属于集权。

任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。

影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。

第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。

获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。

.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。

其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。

●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。

前者是个体未经任何开发的遗传素质。

后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。

仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。

●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。

人力资源开发与管理课件第九章组织中的员工关系

•
地方（行政）有关调解组织。
四、劳动争议处理程序
• 调解协议书 • 仲裁环节：劳动争议仲裁委员会。三方。 • 申请与受理。 • 开庭与裁决。仲裁员。裁决书。 • 部分裁决移交法院执行。 • 双方可以到法院起诉。
第四节人力资源保护
一、人力资源保护基本范畴
1，人力资源保护的含义：自然科学生物性。人力资源保护，是指对于作为人力资源的劳
二、职业健康----职业病的防治
（一）职业病的种类职业病是指企业等用人单位的劳动者在职业
活动中，因接触粉尘、气体、放射性物质、其他有毒有害物质等因素而引起的疾病。在我国的职业病目录中，被列入的有 10大类132 种职业病。
Байду номын сангаас
我国职业病的 10大类
1. 职业性尘肺病及其他呼吸系统疾病 2. 职业性皮肤病 3. 职业性眼病 4. 职业性耳鼻喉口腔疾病 5. 职业性化学中毒
依法订立原则体现在五个方面： 1，订立劳动合同的目的合法。 2，订立劳动合同的主体合法。 3，订立劳动合同的内容合法。 4，订立劳动合同的程序合法。 5，订立劳动合同行为的合法。
集体合同
集体合同，是以同一单位的员工集体为一方，就相同的劳动的权利义务与用人单位签订的书面协议。
与劳动合同内容相似，差别是主体不同。工会代表员工一方。报送政府劳动部门备案。集体合同可以就专项内容确定。
（三）协商管理。把工会看作是合伙人，强调要与工会协商。注重改进工作效率，达到双赢。
（四）法制管理。重视与工会的合作，实行雇员参与制度。但比协商式管理有较多的竞争性和对抗性，强调协议，和平的劳资谈判。
（五）权变管理
四、促进员工关系的和谐
劳资合作是一种策略的选择，主要的目标在于提高企业组织整体运营绩效，使双方的需求都得到满足，促进员工关系的和谐。 • 全面质量管理、目标管理； • 利润分享方案、员工分红； • 劳资协商会议； • 员工建议制度、发明奖励制度。 • 员工参与管理。

培训与开发的模式与方法

培训目的：更注重团队精神；培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术；培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式
的再设计；培训模式：更倾向于联合办学
5
第九章现代人力资源培训与开发
第二节人力资源培训与开发系统
培训与开发系统在人力资源开发与管理系统中的地位：
加速器
6
第九章现代人力资源培训与开发
1. 不易于树立威望,可能影响培训对象的参与态度； 2.内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍； 3.教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度
10
第九章现代人力资源培训与开发
第二节人力资源培训与开发系统
培训与开发管理工作的职责层次
高层：政策、方向和支持培训开发部门：资源、方法、制度各级管理者：推动教师：组织有效培训员工：积极参与培训开发协调委员会的建立
现代培训与开发的概念
培训：企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程；
开发：依据员工需求与组织发展对员工潜能开发和职业发展进行系统设计与规划的过程
两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
4
第九章现代人力资源培训与开发
第一节人力资源培训和开发的新趋势
人力资源培训与开发的新趋势（4）
1.对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果； 2.与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅； 3.培训相对易于控制； 4.内部开发教师资源成本低
缺点
1.企业与其之间缺乏了解，加大培训风险； 2.对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性； 3.可能由于缺乏实际工作经验，导致 “纸上谈兵”； 4.成本高。
第二节人力资源培训与开发系统
培训与开发系统设计的依据(2) 企业战略 & 员工职业生涯规划

软件工程第九章

2. 软件再生工程技术 1) 改进软件软件重构；文档重写；加注释及文档更新；重用工程；重分模块；数据再生工程；可维护性分析、业务量分析和经济分析
9.4.2、再生工程、
3. 软件再生工程的风险软件再生工程是一种软件工程活动，它与任何软件工程项目一样，可能遇到各种风险 (1) 过程风险(2) 人员风险(3) 应用风险 (4) 技术风险(5) 工具风险(6) 策略风险
9.1.3、软件维护的特点、
3. 维护的特点－－非结构化维护。因为只有源程序，而文档很少或没有文档，维护活动只能从阅读、理解、分析源程序开始－－结构化维护。用软件工程思想开发的软件具有各个阶段的文档，对于理解和掌握软件功能、性能、系统结构、数据结构、系统接口和设计约束有很大的作用
9.1.3、软件维护的特点、
9.4.2、再生工程、
再生工程综合了逆向工程的分析和设计抽象的特点，具有对程序数据、体系结构和逻辑的重构能力。执行重构可生成一个设计，它产生与原来程序相同的功能，但具有比原来程序更高的质量。
9.4.2、再生工程、
1. 实施软件再生工程的目的软件再生工程能够帮助软件机构降低软件演化的风险。再生工程可帮助软件机构补偿软件的投资。再生工程可使得软件易于进一步变更。。再生工程有着广阔的市场，可以取得良好的社会效益和经济效益。再生工程是推动自动软件维护发展的动力，因此研究再生工程有十分重要的意义
1. 建立明确的软件质量目标和优先级，这样做有助于提高软件的质量，降低软件生存周期的费用。 2. 使用提高软件质量的技术和工具 (1) 模块化 (2) 结构化程序设计 (3) 使用结构化程序设计技术，提高现有系统的可维护性
9.3.3、提高软件可维护性的方法、

邢以群《管理学》课后习题组织篇人员的配备【圣才出品】

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职责履行情况作出评价。
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通过不断的培训和考核，不仅为组织获得合适的人员提供了保障，而且促使员工随着组
织的发展不断成长，从而始终保持人与事的动态最佳组合，最终达到组织发展和员工成长的
双重目的。
2．人员配备的基本原则是什么？答：为了求得人与事的最佳组合，在人员配备中必须遵循一定的原则。（1）因事择人、适应发展原则因事择人是人员配备的首要原则，它要求在人员配备过程中，根据工作需要配备具备相应知识和能力的人员，同时，为了适应组织发展的需要，在岗位设置和人员配备过程中，要留有一定的余地。（2）因材器使、客观公正原则 ①因材器使就是要求在人员配备过程中，根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。 ②客观公正原则要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为人们提供平等的就业、上岗和培训机会，对素质能力和工作绩效进行客观的评价，以最大限度地获得社会和员工的理解与支持。（3）合理匹配、动态平衡原则 ①合理匹配是指人员配备除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求的人员以外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人员能协调一致地开展工作，充分发挥群体的功能。 ②动态平衡原则要求组织根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态调整。
5．人员招聘过程一般由哪几个环节构成？
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答：（1）招聘计划的制定 ①确定招聘机构明确招聘需求以后，首先要确定负责筹划并实施招聘活动的责任机构。 ②分析招聘信息招聘责任部门或人员明确以后，招聘人员就要着手根据组织人力资源补充计划，分析组织现有的人力资源使用状况和外部劳动力市场供求状况，了解组织所需要的人员能否从组织内部调配等，同时要了解本次招聘所需要的成本开支，为以后制定招聘方案、明确招聘途径和招聘宣传重点奠定基础。 ③制定招聘方案招聘方案应包括以下各项内容：需要招聘的岗位、数量，各岗位人员的录用条件，招募的区域范围和招聘起止时间，招聘的程序安排及各阶段的时间安排，招募促进措施。招聘测试方法及内容，各项工作的责任人，招聘的费用开支预算等。（2）招募途径的选择 ①内部招聘组织内部招聘的方式是“布告”招聘，即在本单位的布告栏中张贴招聘启事，动员符合条件的本单位人员应聘。 ②外部招聘组织外部招聘是常规性途径，外部招募的途径多种多样，大致可归结为以下几种： a．广告招募：通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员； b．校园招募：由组织派人到学校招募毕业生中的求职者； c．劳动力市场：一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动； d．职业介绍所（包括人才网、“猎头”公司）：以付费方式委托外部职业介绍机构物

人员的配备

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第二节人力资源规划
一、人力资源规划过程 1、评价现有的人力资源配备情况 2、评估未来的人力资源需求 3、制定相应的人力资源规划二、人力资源规划的内容
人员统计信息工作岗位
组织发展信息
组织的发展目标员工的可能变动其他方面的因素
1、人力资源补充计划：退休、辞职、解雇等 2、人力资源调配计划：晋升、降级、轮岗、换岗 3、人力资源开发计划：培训 4、员工职业发展规划：员工职业发展规划
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(三)考核的方式方法 1、360度考评法 2、平衡记分法 3、关键绩效指标考评法
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(四)考核的基本步骤 1、组建考核机构 2、制定考核方案 3、编制考核表 4、确定考评者 5、培训动员 6、了解被考评者的工作情况 7、对被考评者进行评价打分 8、汇总考评结果 9、反馈考评结果 10、运用考核结果
7
(二)员工招聘的程序与方法
(1) 制定并落实招聘计划 (2) 对应聘者进行初选 (3) 对初选合格者进行知识与能力的考核
①智力与知识测试 ②竞聘演讲与答辩 ③案例分析与候选人实际能力考核 (4) 选定录用员工 (5) 评价和反馈招聘效果
8
(三)选聘工作的有效性分析
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。
3
职业生涯发展的阶段及其特点
个人的职业生涯将经历5个阶段：摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期和衰退期，每个阶段都有其特点。
1.摸索期——对于大多数人而言，职业生涯摸索期是指从学校毕业到步入工作岗位这段时期。——幻想期。
2.立业期——立业期是指员工从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。——适应期。

MIS第九章解读

新系统的逻辑模型。编写系统分析说明书。
系统详细调查
详细调查的任务：详细调查是为了弄清原系统的状况，查明其执行过程，发现薄弱环节，收集数据，为设计新系统提供必要的基础资料。具体的调查内容包括：管理业务状况的调查和分析、数据流程的调查和分析。
详细调查的方法：
⑴ 收集资料
⑵ 发调查表征求意见
缺点：
a、开发工具要求高; b、解决复杂系统和大型系统问题困难; c、管理水平要求高。
原形法的适用场合：
1. 用户事先难以说明需求的较小的应用系统。 2. 决策支持系统。
3. 与结构化系统开发方法结合起来使用。即整体上仍使用结构化系统开发方法，而仅对其中功能独立的模块采用原型法。
3. 面向对象方法
⑶ 开调查会
⑷ 访问
⑸ 直接参加业务实践
管理业务的调查
参与系统开发的人员
组织中的高层领导系统分析员系统设计员程序设计员企业管理人员
系统开发方法
1.结构化系统开发方法
结构化系统开发该方法强调从系统的角度出发来分析问题和解决问题，面对要开发的系统，从层次的角度，自顶向下地分析和设计系统，认为任何系统都有一个从发生、发展到消亡的生命周期，新系统是旧系统的继续。开发过程强调严格的规范管理，工作文档要成文，要标准。其特点：
优点:开发费用少，容易开发出适合本单位需要的系
统，方便维护和扩展，有利于培养自己的系统开发人员。
缺点:(1)容易受业务工作的限制，系统整体优
化不够，开发水平较低。 (2)系统开发时间长，开发人员调动后，系统维
护工作没有保障。
委托开发
由使用单位（甲方）委托通常是有丰富开发经验的机构或专业开发人员（乙方），按照用户的需求承担系统开发的任务。

管理学基础人员配备(2)

IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
2.思科以业务拉动人。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。以业务拉动人的高速发展模式使思科在40个季度中没有一个季度让股东失望。
阅读材料二：知名跨国公司的HR策略 1、 IBM的“个人业务承诺计划”。
IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。
经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。
第九章人员配备
【重要知识点】
1.人员配备的含义、任务 2.人员配备的原则 3.管理人员选聘的标准 4.管理人员的选聘程序与方法 5.管理人员考评的目的、作用、内容
和方法
6.管理人员培训的内容与方法
第一节人员配备概述
【重要知识点】（1）人员配备的含义（2）人员配备的任务（3）人员配备的程序（4）人员配备的原则
▪ 市场化的挑战。随着中国经济的进一步开放，人才市场化是大势所趋。中国加入WTO以后，汹涌而来的跨国公司将更快更广地进入中国市场，人才的争夺将更加残酷。可以说，谁能够吸引到更多的人才，谁就将在竞争中处于更加有利的位置。
近日，（上海）贝尔公司在上海、南京等几个城市连续举办了专场招聘会，凭借名牌公司、优厚待遇、良好个人发展机遇等有利条件，吸引了大量的高素质人才。而微软、IBM、惠普等世界知名公司推行的“人才本土化”政策，使中国企业骨干人才的流失现象雪上加霜。

《管理学》第九章人力资源管理

2、人力资源相对数量
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二、人力资源的基本特征
主体性能动性社会性
再生性双重性效应性
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三、人力资源管理
（一）人力资源管理的含义人力资源管理是基于实现组织和个人发展目标的
需要，有效开发人的最大潜能，合理利用并科学管理组织所拥有的人力资源的过程。
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四、职位设计与分析的方法观察分析法工作实践分析法访谈分析法工作日志分析法问卷调查分析法
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五、职位说明书（一）职位说明书的定义职位说明书是对有关工作职责、工作活动、工作
条件和工作环境等工作特性方面信息进行描述，以及规定工作对任职者的素质、技能和工作背景或经历等方面要求的书面文件。
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（四）绩效评估的方法 1、民意测验法 2、要素评定法 3、考评清单法 4、评语法 5、成对比较法 6、重要事件分析法
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二、薪酬管理
（一）薪酬的概念广义与狭义之分（二）薪酬的构成基础工资；绩效工资；奖金；津贴与补贴；福利
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（三）培训方法 1、在职培训：学徒培训智力
激励法；角色扮演法
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第五节绩效与薪酬管理
一、绩效评估（一）绩效评估概念绩效评估又称考绩也叫考评或考核。所谓绩效评估是指企业为了实现战略目标，依据
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（二）人力资源数量
1、人力资源绝对数量
一部分是现实的人力资源，即现在已投入经济建设使用的人力资源，它是由劳动适龄人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。另一部分是后备人力资源，即现在还不能投入经济建设但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。

第九章组织文化《管理学》PPT课件

(二)新员工定向的内容
• 1.组织概况与文化 • 2.组织规章制度 • 3.部门职能和职位职责 • 4.工作环境
二、在职员工培训 (一)分析培训需求
图9-2 培训需求分析示意图
(二)制订培训计划
• 1.培训对象和培训内容 • 2.培训方法 • 3.培训者 • 4.培训时间、地点和设施 • 5.培训预算
1.工作业绩
2.工作能力
3.工作态度
(二)绩效考评的原则
1.战略一致性 2.客观公正性 3.全面性 4.差异性和一致性的整合
5.可接受性
(三)绩效考评的方法 1.比较法 (1)配对比较法。 (2)强制分布法。 2.行为锚定等级评价法 3.360度绩效考评法 4.关键绩效指标法 5.平衡计分卡法
图9-4 平衡计分卡示意图
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第九章
组织文化
第一节工作分析和人员规划
一、工作分析
(一)工作分析的概念
• 工作分析又称职位分析或岗位分析,是对组织中各工作职位的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。
(二)工作分析的方法
• 1.观察法 • 2.访谈法 • 3.关键事件法 • 4.问卷法
(三)实施培训
• 1.准备阶段 • 2.具体培训过程 • 3.培训成果转化过程
• 1.反应层评估 • 2.学习层评估 • 3.行为层评估 • 4.结果层评估
(四)评估培训效果
三、职业生涯管理 (一) 职业生涯管理理论
1.职业锚理论
• (1)技术/职能型职业锚。 • (2)管理型职业锚。 • (3)创造型职业锚。 • (4)独立/自主型职业锚。 • (5)安全/稳定型职业锚。
（二）外部招聘