第七章：纵向一体化战略
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释纵向一体化战略是一种复杂的管理模式，旨在通过增强企业在一个行业及其相关行业的竞争力以及在全球市场上的活跃度来提高企业的整体绩效。
纵向一体化战略的目的是联合用户的多种需求，减少生产过程中的冗余成本，优化企业中的管理结构，增加企业的资产负债比，最大限度地提高企业运营效率。
其实现基础是信息技术，以及组织、运营、人力资源、营销和金融等领域的协作。
纵向一体化战略最初是由西方经济学家埃德加霍兰德于20世纪70年代提出的，他指出企业可以通过跨部门整合，使财务、行政管理、生产运营、质量控制等部门形成一体，并实施产品周期的管理方法，以提高公司的市场竞争力。
随后，一些发达国家如美国、日本和欧洲发展了自己的纵向一体化战略模式，大力推进企业的数据信息化、经济结构调整、资源整合等一系列改革。
企业实施纵向一体化战略应首先发展战略性思维，即认识到未来发展趋势，以及当前市场和企业发展之间的关联。
其次，要分析企业内各部门之间的关系，以了解企业内部运行机制，建立适合企业发展的合适组织架构。
然后，要建立和发展企业跨部门的合作文化，提高企业内部团队协作的能力。
最后，针对不同企业的市场环境和实际需求，设计可行的管理方法，持续优化企业经营过程。
纵向一体化战略具有明显的优势，可以帮助企业更有效地管理资源，减少生产成本，提高企业整体效率。
越来越多的企业正在积极拓展全球市场，通过加强企业之间的合作，实行纵向一体化战略，使企业发挥出更大的效益，实现长久稳定的发展。
纵向一体化战略不仅能综合利用资源、提高生产效率，而且能有效地改善企业的经营管理，实现经济效益的最大化。
纵向一体化的实施不仅需要企业高管的高度关注和规划，也需要广大员工的积极参与，能够持续地发挥出最大效果。
纵向一体化战略是企业实现发展的关键，企业实施有效的纵向一体化战略是实现企业可持续发展的关键。
纵向一体化战略战略管理南开大学杨坤
避免交易成本
纵向一体化：战略收益
避免纵向市场失效 ——保证原料的稳定供应;减少不确定因素的影响 ——改善质量;降低成本规模经济 ——缩短技术开发周期
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力 ——汽车制造商;构筑自己的销售体系 ——炼铝业;低价格的资源供应 ——争价力问题
纵向一体化的方向
前向一体化与产品流向相同forward 后向一体化与产品流向相反backward
2 交易成本理论 transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本;包括信息成本 谈判成本 拟定和实施契约的成本 界定和控制产权的成本 监督管理的成本和制度结构变化的成本 简言之;一切不直接发生在物质生产过程中的成本
交易成本的类型事前成本
1 寻求资讯成本 2 协议 起草契约成本 3 订约成本 4 防范投机行为之保证 保险成本 5 将交易规则标准化之成本 6 确认或确保财产权之成本 7 其它
交易成本的类型事后成本
量测与监督成本 中介人 仲裁者或诉讼成本 争议处置期间所发生之腐蚀 延滞成本 担保 认证成本 奖励成本 终止契约成本等
高 对控制性的需要 低
高 对灵活性的需要 低
国产手机夺回半壁江山
中国移动电话生产商25家;白手起家 2年;夺回中国市场的一半份额 购买所需的大部分零件;再用自己的品牌 专注外形和手感大屏幕显示;6个月推出一种诺基亚等12年 第二季度81款手机;58来自国内 但是;中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和设计方案 有一些中国公司已经开始设计高价位的手机;这将使他们在每一个环节上更多地盈利
资源外取的战略收益
降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
纵向一体化战略的实施步骤
纵向一体化战略的实施步骤一、引言纵向一体化战略是企业在市场竞争中取得优势的重要手段之一。
它以整合上下游产业链资源为核心，实现资源共享、降低成本、提高效率，从而增强企业的市场竞争力。
本文将介绍纵向一体化战略的实施步骤，帮助企业了解如何有效地进行纵向一体化战略的规划与实施。
二、制定战略目标在实施纵向一体化战略之前，企业首先需要明确自己的战略目标。
这包括确定整合的产业链环节、市场定位、核心竞争力等。
只有明确了战略目标，企业才能有针对性地进行资源整合和规划。
三、选择合适的合作伙伴实施纵向一体化战略需要与上下游的合作伙伴进行合作。
企业要通过市场调研和评估，选择与自身业务相互依赖、互补性强的合作伙伴。
合作伙伴应具备稳定的资源供应能力、技术实力和市场份额，以确保纵向一体化战略的顺利实施。
四、建立战略合作关系在确定合作伙伴后，企业需要与其建立起稳定的战略合作关系。
这包括签订长期合作协议、共享信息和资源、共同开发新产品等。
通过建立战略合作关系，企业可以有效地降低合作风险，提高合作效率，实现资源的共享和互利共赢。
五、资源整合与优化纵向一体化战略的核心在于资源整合和优化。
企业需要将上下游产业链的资源进行整合，实现多方资源的优化配置。
这包括整合供应链、研发与生产能力、销售渠道和客户资源等。
通过资源整合与优化，企业可以实现成本降低、效率提高和市场竞争力的增强。
六、建立内部协同机制纵向一体化战略的实施需要企业内部各部门之间的协同配合。
企业需要建立起有效的内部协同机制，加强各部门之间的沟通和合作。
这包括建立跨部门的工作团队、明确工作流程和责任分工，以确保纵向一体化战略的顺利实施。
七、不断优化调整纵向一体化战略的实施是一个动态的过程，企业需要不断优化和调整战略。
这包括对合作伙伴的选择和关系进行评估和调整，对资源整合和优化进行监控和调整，对内部协同机制进行改进和完善。
只有不断优化调整，企业才能适应市场的变化，保持竞争优势。
八、总结纵向一体化战略的实施是一个复杂而长期的过程。
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自MBA智库百科(/)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
纵向一体化战略
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
纵向整合战略
第一节 纵向整合的概念 背景与 条件
第二节 纵向关系的设计 第三节 纵向整合的成本与收益
第一节 纵向整合的概念 背景与 条件
一 纵向整合战略的含义
一条产业链;包括供应商 销售渠道 购买方
的经营只集中在一个行业;那么在一 个行业怎么发展;一是与上下游之间的关 系;也就是供应商和销售渠道；二是通过 并购同类型的;扩大规模;所有这些的战略 我们都称之为纵向整合战略
三星的移动硬盘为什么在中国做不好？代 理、假货太多，消费者只好选择别的品牌。
联想的代理就非常不规范，买电脑，很多店 都写着联想专卖、金牌店，不知道哪一家是真 的，店面、价格都很不规范，我可能就直接选择 DELL，所以影响联想电脑的销售。
在这种情况下;通过前向一体化进入 批发或零售以获取能够完全经营自己产 品的渠道;不仅能够减少产品生产的波动; 获得生产稳定性的优势;而且还可以带来 明显的成本节约;降低产品的销售价格
例如：特许经营
特许经营协议是授权方和受权方之间的一 种合同关系;前者拥有一个品牌的使用权;受权 方可以在一个特定的地区使用该品牌 特许经营 的目的是既充分利用纵向一体化的协调优势;又 保持独立的契约关系所具有的灵活性 这样的合 同既是长期性的;又是综合性的;可以避免许多 由于市场交易而发生的交易费用
还可以加强的品牌形象;提高产品 差异化的能力;及时地获取关键的市场信 息
2 后向一体化
山东信发铝电
万科收购了很多小房地产企业。万科为 什么收购小房地产企业？
美国打伊拉克、海地是世界上最穷的国 家。
是指获得对供应商的所有权或控制 力的战略
如果当前的供货商不可靠 要价太高 或者不能满足需要;那么;后向一体化对 特别适用
三部分整合的关键
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释纵向一体化是一种可以更有效地利用资源、把企业的核心能力和资源结合在一起的战略方法。
它的目的是通过把企业的整体构架重新组织，提升企业的总有效性，实现全面可持续发展。
一般来说，它包括管理层的结构重组、供应链管理、市场渠道管理、资源融合、技术开发、流程改进以及其他企业增值服务等。
直接或间接地增加企业的绩效，实现对发展的有效控制和统筹安排，是纵向一体化的目的。
当今世界，企业在多元化经营的情况下，需要从商业组织的各个方面来考量，如何在一体内部有效地管理资源，以及如何改善企业本身的结构和运作能力，为自身的发展奠定坚实的基础。
纵向一体化正是企业对资源投入进行有效调整、结构调整以及构建运作框架的方式，使企业整体获得最大效益，取得良好的发展成果。
纵向一体化战略的落地，应以各个层面、多元化的思路来构建，把多方优势资源融合在一起，从而建立更加积极的竞争力，实现企业的价值最大化。
首先，建立可持续的企业管理体系，全面提升企业的绩效，确保企业的后续发展。
其次，重塑企业的供应链管理体系，通过高效的供应链采购，把内外部的资源集成起来，以一体化的形式锻炼企业的整体竞争力。
再者，优化企业的市场渠道，把核心能力与市场消费者进行有效沟通，优化企业对市场的反应能力，保证企业在行业范围内的领先地位。
最后，优化企业的营销和技术研发，把先进的技术开发和有效的营销服务有机的结合起来，从而把企业的整体价值最大化。
实施纵向一体化战略，是企业持续发展的有效方式，必须从综合考虑多方面因素，如市场需求及整体结构，制定出一个全面的战略规划，以实现高绩效的企业管理。
其中，要把企业发展的核心能力与资源有机结合起来，从而提升整体效率，实现综合高效发展。
同时，需要注意企业内部管理的各环节，从技术研发、供应链、营销渠道、人力资源等方面全面考量，确保管理的有效性和运行的流畅性，以达成企业的价值精准化。
综上所述，纵向一体化战略是以专业的管理理念，从企业的整体实施的全面的管理模式，旨在通过合理的资源配置，把企业的整体构架重新组织，提升企业的总有效性，实现全面可持续发展，以达到企业价值最大化。
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化，是指一个企业在同行业内，将原有的资源或产品往上级整合，使其在上下级之间的交互和联系趋于一体。
它的核心理念是通过系统总体组织，把企业内部资源整合起来，以提高整体组织效率，并以此获得更完善的服务模式。
在企业级别，纵向一体化是一种战略性的投资，主要是为了促进企业的核心竞争力，以增强其财务稳定性和优势，获得更高的市场份额。
根据企业的发展目标，不同的企业可以采取不同的纵向一体化战略来实现其目标，其中包括把原有产品和服务纳入全新的企业平台，把业务范围扩大到更大的产业链，把各个企业联系在一起形成一家公司，以及利用先进的技术来提升整体产品质量。
纵向一体化战略可以更好地推动企业发展，提高市场竞争力。
首先，它可以提高企业的核心竞争力，从而帮助企业在竞争中脱颖而出。
其次，它可以帮助企业在产品、行业和市场等多个方面取得成功，并建立一定的垄断性地位。
最后，它可以明显地提高企业的财务稳定性，使其可以在市场上获得更多的利润。
当然，纵向一体化战略也是有风险的，如果管理不善，可能会导致企业经营混乱，进而影响企业的发展。
因此，企业在实施纵向一体化战略时，应该考虑到可能存在的风险，并采取有效措施来消除这些风险，真正实现纵向一体化战略的目标。
总之，纵向一体化战略是一种走向全球化，提升核心竞争力的战略。
它可以帮助企业在产品、行业和市场等多个层面获得成功，而且
可以明显提高企业的财务稳定性，使其在竞争中取得成功。
但也要注意危险因素，并采取有效措施来解决这些风险，以实现纵向一体化战略的最终目标。
产业组织理论第七章 纵向一体化
制造商无法直接控制产品的最终需求。
为了协调纵向关系，企业有两种选择： 纵向一体化：企业通过兼并或自己设厂进 入上下游产业的行为。
前向一体化：上游企业购并下游企业。
后向一体化：下游企业购并上游企业.
纵向约束: 上游企业与下游企业之间通过 签订合同等方式约束彼此的行为。
P
1976年后，美国法律规定制造商对
独立分销商的零售价格进行约束为
PR b PM c a
D
违法行为。
限定销售额度。即要求分销商至少 C
MC QR QM
必须销售一定数量的产品，促使分
销商以降低售价的方式增加销量。
图1. 双重加价
两部制定价
生产商对每件产品向分销商收取一定 的批发价格，通常定在边际成本水平
各国对纵向约束采取的措施也存在巨大的差异。 1967年，美国最高法院宣布纵向约束为非法 1977年，又宣布非价格的纵向约束要根据推理 原则重新判定。 无论在美国还是欧洲，对纵向约束的处理呈宽松倾 向，因为纵向约束能够增加效率。
作业
1
假定微软公司利用windows操作系统垄断了个人计算机的操作系统市场， 其每多向一台计算机提供一套系统的边际成本为0，系统的售价为w。计 算机生产商生产一台计算机的零件成本为900$, 组装费为100$.假定计 算机为同质产品，生产商之间为完全竞争，并且计算机的年需求函数为： q=50 000 000-10 000 p。请回答 给定操作系统的价格w,计算机的售价和销量分别为多少。
当在一个销售区内存在多家分销商时，会出现搭 便车现象。 主要集中在销售服务领域
二家音响销售商店：A 对店面陈列进行了大量投资，吸引了 众多消费者。B： 不对陈列进行投资，但价格更低 许多对价格敏感的消费者会到A去了解可选购的产品，到B 进行购买。
纵向一体化战略
06
纵向一体化战略的未来发展
技术创新推动纵向一体化变革
自动化技术
物联网
随着自动化技术的不断发展，企业将 能够通过自动化设备实现生产流程的 智能化和高效化，提高生产效率和产 品质量。
物联网技术将实现设备与设备之间的 互联互通，提高生产过程中的协同效 应和信息传递效率。
人工智能
人工智能技术将在纵向一体化战略中 发挥越来越重要的作用，例如通过机 器学习算法优化生产流程、预测市场 需求等。
企业需要通过优化内部管理流程和组织结构，降低内部交易成本和提高运 营效率。
对市场变化的适应性降低
01
纵向一体化战略可能导致企业对市场变化的适应性降
低。
02
在一体化战略下，企业需要协调各个环节和业务领域
的运作，对市场变化的反应速度可能会变慢。
03
企业需要建立灵活的管理机制和快速响应市场变化的
机制，以提高适应性和竞争力。
数字化和智能化提升纵向一体化效率
1 2
数据驱动决策
通过收集和分析数据，企业能够更好地了解市场 需求和生产状况，从而制定更加科学和有效的决 策。
智能化生产
数字化和智能化技术能够实现生产过程的自动化 和智能化，提高生产效率和产品质量。
3
供应链管理优化
数字化和智能化技术能够实现供应链的实时监控 和优化，提高供应链的协同效应和响应速度。
环境可持续性成 境保护，推行绿色生产理念，减 少对环境的负面影响。
资源循环利用
企业将更加注重资源的循环利用 ，通过回收和再利用废弃物降低 生产成本和环境负担。
社会责任
企业将更加注重社会责任的履行 ，通过积极参与社会公益事业提 升品牌形象和社会影响力。
管理难度增加
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略
★共享活动可以提高差异化的潜能或降低为差异化付出的成本。 例如: 共享的定单处理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感 应技术。
★共享的必须是对竞争优势非常关键的活动。 例如: 宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产 品体积庞大，运输成本高昂。
传递核心竞争力的关键特征
★开发利用各部门之间的相互联系，包括不同业务部门分摊开发核心竞 争力的费用；在相关业务单元之间传递核心竞争力。
★从价值链分析开始，在相似价值链之间辨认传递技能或专门技术 的可能性，然后开发共享活动的能力。 例如:两个企业可以共享同一个销售团队、物流网络或分销渠道。
★不同业务中涉及的活动必须足够相似，共享专门技术才是有意义 的；传递技能所包含的活动必须对竞争优势非常重要；对接受的单 元而言，传递的技能必须是竞争优势的重要来源。
集权分权设计：纵向相关多元化总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定 上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。
纵向一体化战略讲解ppt课件
• 第一，双边垄断。双边垄断将产生高价格、低产出的结果，消费者，厂商 均遭受损失。如实现纵向一体化对双方有利。
• 第二，排挤行为与进入壁垒。如KennethClarkson（1989）等所述，在一些 情况下，一个强有力的纵向一体化企业能把未纵向一体化的企业排挤出去 （被迫“高进低出”）
• 2.2 交易费用理论对企业的认识——纵向一体化的 由来
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.1.1分工协作理论下企业边界的选择
• 分工和专业化是企业纵向关系形成的基础 • 古典经济学通过规模经济来解释企业扩张的机理，涉及
产业生命周期说 规避不确定说
随着产业生命周 期改变
实行纵向一体化 可以规避不确定 性
产 业 组 织 学 派
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
3.1产业组织学派的纵向一体化动因理论
• (1)垄断动机说
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2、纵向一体化的起源——企业边界理论
• 2.1 新古典经济框架下企业边界的选择要素
• 2.1.1 分工协作理论下企业边界的选择 • 2.1.2 厂商理论下企业的边界选择——“黑箱”理论
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
第七章 一体化战略
11
(2)交易成本 (2)交易成本 • 罗纳德 哈里·科斯（Ronald H. Coase），新制度经 罗纳德·哈里 科斯 ），新制度经 哈里 科斯（ ）， 济学的鼻祖。 济学的鼻祖。 • 1910年12月29日，科斯出生于伦敦的威尔斯登。 年 月 日 科斯出生于伦敦的威尔斯登。 科斯是个有腿疾的男孩子， 科斯是个有腿疾的男孩子，常需要在腿上附加铁 制的零件。 制的零件。 • 1937年，27岁的科斯发表《企业的性质》，创造 岁的科斯发表《 年 岁的科斯发表 企业的性质》 交易成本”概念。但直到1960年代，科斯的 年代， 了“交易成本”概念。但直到 年代 理论才受到广泛关注。 理论才受到广泛关注。
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2.一体化战略的类型 一体化战略的类型 一体化 • 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应， 生产与产品销售联合在一起的战略形式， 生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的 方向上扩展现有经营业务的一种发展战略， 方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活 动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体 系。 • 横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产 横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、 同类产品或工艺相近的企业实现联合， 同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业 和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、 和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固 市场地位。 市场地位。
03
1.一体化战略的作用 一体化战略的作用 一体化 • 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司 企业可以通过发展扩大自身价值， 市场份额和绝对财富的增加。 市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的 一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 • 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。 增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会， 增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企 业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。 业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。 • 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。 果竞争对手都采取增长型战略， 果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩 型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。 型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。
纵向一体化战略的实施步骤
纵向一体化战略的实施步骤引言纵向一体化战略是指企业在供应链上不断整合资源和合作伙伴，实现供应链上下游的紧密协作，以提供更高质量的产品和服务。
在当前竞争激烈的市场环境中，纵向一体化战略已经成为企业提升核心竞争力的重要手段。
本文将介绍纵向一体化战略的实施步骤，以帮助企业更好地实施这一战略。
步骤一：战略规划一项成功的纵向一体化战略需要有清晰的战略规划。
在这一步骤中，企业需要明确目标和战略路线，包括确定纵向合作伙伴、整合资源和优化供应链。
具体步骤包括：•明确战略目标:确定实施纵向一体化战略的目标，例如提高产品质量、降低成本、增加客户满意度等。
•分析供应链:了解供应链上下游的关系，并确定在哪些环节可以进行纵向整合。
•选择合作伙伴:研究市场上的合作伙伴，选择与企业战略相契合的合作伙伴。
•整合资源:整合企业内部的资源，包括人力、财力、技术等，为纵向一体化做好准备。
步骤二：信息共享与协调纵向一体化战略的关键在于信息共享和协调。
在这一步骤中，企业需要建立起有效的供应链信息系统，并与合作伙伴建立紧密联系，以实现信息共享和协调。
具体步骤包括：•建立供应链信息系统:企业需要投资建立先进的供应链信息系统，以便实现供应链中各个环节的信息共享和实时监控。
•制定信息共享规则:与合作伙伴共同制定信息共享的规则和流程，确保信息的及时传递和准确性。
•协调供应链活动:确定供应链上各个环节的责任与权力，协调供应链活动，避免出现矛盾和阻碍。
步骤三：整合供应链纵向一体化战略要求企业与合作伙伴之间形成紧密的合作关系，共同打造高效的供应链。
在这一步骤中，企业需要整合供应链中的资源和能力，以提供高质量的产品和服务。
具体步骤包括：•加强合作伙伴关系:与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，建立信任和互利共赢的合作模式。
•共同研发与创新:与合作伙伴合作进行新产品研发和创新，共同推动供应链的升级和发展。
•优化供应链流程:对供应链流程进行优化，减少不必要的环节和浪费，提高效率和灵活性。
什么是纵向一体化-纵向一体化战略的概念
什么是纵向一体化|纵向一体化战略的概念什么是纵向一体化|纵向一体化战略的概念一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种。
那么，什么是纵向一体化？下面是高等持续教育学院我为您整理的纵向一体化战略的具体含义。
纵向一体化战略也称垂直一体化战略，是指生产或经营过程互相衔接、紧密联系的企业之间实现一体化的战略形式。
一般的物流结构是.‘供应商一生产商一经销商(批发商一零售商)一消费者〞。
沿着物流方向向前扩张。
称为“前向一体化〞;逆着物流方向向后扩张，称为“后向一体化〞.“前向一体化〞和“后向一体化〞统称为“纵向一体化〞。
其战略目标是:巩固企业的市场地位，提升企业竞争优势，加强企业实力。
前向一体化是指生产企业与用户企业之间的联合，目的是促进和控制产品的必须求，搞好产品营销。
高等持续教育学院我举例：如家电企业与中间商合作就是一种前向一体化。
高等持续教育学院我举例：如纺织印染厂.原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，即该厂不仅搞印染而且还制成服装出售。
这样就促进和控制了产品必须求。
促进了产品营销。
后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了保证产品或服务所必须的全部或部分原材料的供应，强化对所必须原材料的质量控制。
高等持续教育学院我举例：如自行车厂原来要向橡胶厂购买轮胎，现在自行车厂与橡胶厂联合起来，让橡胶厂专门生产自行车轮胎.保证了自行车厂的轮胎供应。
后向一体化可以将原来作为一个成本中心的原材料供应变成利润生产中心.尤其是当供应商具有规模边际收益时.这是非常有吸引力的战略选择。
它可以使企业摆脱因依靠外部原材料供应而带来的不稳定性.同时也可以减少企业由于主要供应商利用市场机会抬高价格而造成的脆弱性。
企业实现后向一体化之后，不仅能保证交货期，享受低价优惠，还可以提升产品质量，从而可以使其生产稳定正常地进行，对外界环境具有较强的适应性。
以上是高等持续教育学院我为您整理的关于什么是纵向一体化|纵向一体化战略的概念的全部内容。
战略管理——纵向一体化与多角化战略
资源外取战略的决策依据
成本
经营环境
资源外 取决策
技术
供应商
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
J.B.Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
• 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？ 如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领 先的地位？ 这对保护我们的核心能力是否致关重要？
• 如果不能，——
• 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内
部生产时的成本吗？
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
资源外取方式
高
完全所有权；
部分所有权；
对 控
联合开发；
制 性
预先保留；
的 需
长期合同；
要
买入期权；
低 短期合同。
高
对灵活性的需要
低 战略管理——纵向一体化与多角化战 略
第三节 多角化战略
因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制: 市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如: 技术引进）
第七章 公司战略 魏明
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3．产品开发战略
• 产品开发战略(product/service-development strategy)是 指在现有市场上利用已经形成的市场关系开发相关 的新产品、或者开发现有产品的新用途，实现企业 增长的战略方式 • 产品开发战略包括以下几种情况：
– – – – 开发现有产品的系列产品 现有产品的升级 开发现有产品的新用途 开发现有产品的关联产品
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第三节 公司多元化战略
• 公司多元化战略(corporate diversification strategy)是指企业/公司同时在多个业务 领域经营的一种战略状态。如果一个公 司在组织边界内同时导入多种业务，那 么这个公司就成为多元化公司，公司实 施的基本战略就是多元化战略
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一、公司多元化的类型
– 规模不经济 – 行业衰退 – 业务范围过于宽泛等
• 紧缩型战略的特点：
– 对现有产品和市场实行收缩、调整和撤退等 – 严格的资源控制、成本削减，有时会伴随裁员 – 过渡性和短期性
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紧缩型战略的主要类型
• • 削减战略：企业对某一业务采取缩小规模，降 低产量、削减成本以改善经营绩效的方式 转向战略：企业从某一业务逐步撤出而转向另 一业务领域的战略 放弃（或剥离）战略：企业放弃某种业务的经 营，将该业务剥离出售的战略方式 清算战略：是指企业由于某种原因，停止经营 活动，对其财产进行清算战略方式
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2．相关多元化 • 相关公司多元化(related corporate diversification)的基本标准是：
a. 公司来自同一个行业的销售收入的比例小于70% b. 公司从事的各种业务之间相互联系
• 产品开发战略的关键是企业的R&D能力
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买卖双方的战略选择
高 卖 方 资 产 专 用 性 低 低 买方资产专用性 买方企业战略 高 长期合同 协议 参股
前提条件：选择战略时， 不会遇到由于企业力量不 够而导致的困难。
一体化
参股
市场购买
一体化
市场购买
长期合同 协议
卖方企业战略
当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致；当双方 资产专用性不对称时，双方战略会矛盾，其结果由双方力量 的大小决定。
二、纵向一体化战略的理论依据
1、机会主义威胁 • 该理论认为企业选择纵向一体化战略的主 要依据是在经营活动中存在机会主义威胁。 • 在企业经营过程中，尽管相关的利益群体 有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动 机。这种威胁可存在于任何经济交换中， 包括那些通过市场机制和企业内部组织形 式进行管理的交换。这种威胁称为机会主 义威胁。
是
企业纵向边界 是 市 场 交 换 五、明确诱因重 要性：是否确定 进行纵向整合？ 否 是
否
四、研究需要协 调环节：是否确 定进行纵向整合？
小结ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 纵向一体化是指企业沿着某一产品或服 务价值链的前后方向纵向拓展企业。 • 当市场不确定性高，机会主义威胁大， 造成交易费用高时，应当考虑进行纵向 一体化。 • 纵向一体化可以带来竞争和管理上的一 些收益，但也会带来成本，应仔细权衡 一体化的收益和成本，审慎选择外购、 合作还是一体化。
2、前向一体化
• 企业将业务向消费它的产品或服务的行 业扩展，包括对自己的产品做进一步的 深加工，或对资源进行综合利用，或建 立自己的销售组织和渠道销售产品或服 务等。
• 前向一体化战略的实质是获得分销商或 零售商的所有权或对其加强控制。
• 比如，当今越来越多的制造厂商正在通 过建立网站向用户直销而实现前向一体 化。例如，美国的家庭用品公司曾经告 诫其供应商不要通过网上直销而与其进 行竞争。 • 沃尔玛等传统零售商正在通过商店及网 络的多渠道促销而回击纯粹网上商店的 进攻。
课堂作业
• 请用交易费用理论解释企业为什么 选择进行纵向一体化。
第七章 纵向一体化战略
• • • • 介绍纵向一体化战略的相关概念； 掌握纵向一体化战略的类型； 理解纵向一体化战略的理论依据； 能够用交易费用理论解释纵向一体化战略；
一、纵向一体化战略的定义
• 任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动；
• 从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程， 被称为纵向链条；企业战略的一个中心问题就是如 何组织纵向链条； • 对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条 中哪些活动应该自己完成，哪些活动应该交给市场 上的独立厂商去完成，这类问题被称为“生产或采 购”问题。企业在这一问题上的决策就是是否选择 一体化战略的问题。
用交易费用理论解释企业 为什么采用纵向一体化战略：
• 企业实行纵向一体化后，企业为了有效地 管理新增加的生产部门要付出一定的管理 费用。因为该部门失去了市场竞争的压力， 在日常生产经营中的动机机制将弱化，进 而带来机会成本的损失。另外，企业实行 纵向一体化后，整个生产链将会延长，给 生产能力平衡带来困难，使原来可能是规 模经济的企业变成规模不经济。
另外：
• 企业选择纵向一体化战略的另一个重要依据是 生产成本。钢铁产业就是一个很好的例子。 • 在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来， 接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方， 并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负 责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另 外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还 必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺 乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家 公司的生产活动中。
• 纵向一体化战略是企业的一种非常重要的 成长战略，它有利于深化协作，提高资源 的利用深度和综合利用效率。 • 例如：美国福特汽车公司拥有一个牧羊场， 出产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫； 美国某报业大王拥有一片森林，专为生产 新闻纸提供木材。
• 推行纵向一体化战略的目的是为了加 强核心企业对原材料供应、产品制作、 分销和销售全过程的控制，使企业能 在市场竞争中掌握主动，从而增加各 个业务活动阶段的利润。
• 资产专用性有多种形式，包括物资资产 的专用性、地点的专用性、人力资本的 专用性等； • 当交易包含专用性资产，交易的当事人 不可能不耗费成本而转换贸易伙伴。
不确定性、复杂性与机会主义
• 当交换各方在交换实际发生之前能够预料 到交换在所有细节上将如何开展，就能够 签订比较完善的合同。在这种确定和相对 简单的交换中，机会主义威胁不大。 • 但实际上在交换过程中存在较多的不确定 性和复杂性，因此，机会主义威胁的可能 性较大。
1、一体化战略
• 所谓一体化战略是指企业充分利用自己在 产品、技术、市场上的优势，依据企业的 控制程度和物资流动的方向，使企业不断 地向深度和广度发展的一种战略。 • 一体化战略包括纵向一体化、横向一体化， 而纵向一体化又可分为前向一体化和后向 一体化。 • 横向一体化又叫水平一体化，企业常采用 并购的方式来实现。这章一体化特指纵向 一体化。
3、纵向一体化可以达到价格歧视 • 如果一个企业在与它的供应商或顾客做生 意时，供应商或顾客有较强的议价能力， 且它的投资收益超过了资本的机会成本， 则即使一体化不会带来其他益处，企业也 值得一体化。通过一体化抵消侃价能力不 足降低供应成本（通过后向一体化）或者 提高价格（前向一体化），而且企业通过 消除与具有很强实力的供应商或者顾客进 行的无价值活动，使企业经营效率更高。
五、纵向一体化战略的实施步骤
• • • • • • 分解产业价值链； 分析企业竞争优势； 分析市场失灵原因； 研究需要协调环节； 明确诱因的重要性； 企业纵向边界的确定；
否 一、分解产业价 值链：是否确定 进行纵向整合？ 是
二、分析企业竞 争优势：是否确 定进行纵向整合？
否 三、分析市场失 灵原因：是否确 定进行纵向整合？ 是
机会主义威胁的决定因素： 1、交换中涉及的专用性资产程度； 2、一项交换中的不确定性和复杂性程度；
专用性资产与机会主义
• 资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件 下，资产可用于不同用途和由不同使用者 利用的程度。 • 如果交易涉及专用性资产，机会主义行为 的问题就会特别严重。别人利用的程度越 高，资产专用性就越低，反之则资产专用 性就越高，如飞机上的某些零部件；
3、纵向一体化在解决供需方矛盾时，富有 成效。虽然纵向一体化企业的内部之间 会出现协调的问题，但更困难的协调问 题却往往发生在独立企业之间的市场契 约交易之中。主要因为，在纵向一体化 企业内部进行某项活动时，可以通过集 权控制达到协调，而在市场上，独立企 业之间进行契约交易时，则不存在这种 控制。
3、后向一体化
• 企业向为它目前的产品或服务提供作为原 料的产品或服务的行业扩展，包括企业自 己生产原材料、自己形成配套体系等。
• 后向一体化战略的实质是获得供方公司的 所有权或对其加强控制。
• 当公司目前的供货方不可靠、供货成本 太高或不能满足公司需要时，尤其适合 采用后向一体化战略。 • 如：钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施， 烟草公司为烟农提供技术和服务，服装 公司自己拥有纺织厂等。
三、纵向一体化有效缓解供需矛盾
1、纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得 到充足的供应，或在总需求很低时能有一个 产品输出渠道。但是，一体化能保证的需求 量以下游需求单位所能吸收上游单位的产量 为限。因此，一体化战略只能减少企业随意 终止交易的不确定性。
2、虽然纵向整合能力能够减少供应和需求 的不确定性，并且能够规避产品价格的 浮动，但这并不意味着内部转移价格不 会反映市场变动。 • 在一个一体化公司中，产品以转移价格 从一个单位到另一个单位，而转移价格 应反映市场价格，这样可以保证每一个 单位可以正常管理它的业务。
• 纵向一体化就是一个企业沿着某种产品 或服务的价值链的前后方向进行延伸和 扩展。 • 一个企业所从事的价值链中的阶段数越 多，其纵向一体化程度就越高。反之， 则纵向一体化程度越低。
• 当企业增加所从事的价值链阶段数，且 使他它们更加靠近一种产品或服务的最 终用户，叫前向一体化。 • 当企业增加所从事的价值链阶段数，且 使他它们更加远离最终用户时，叫后向 一体化；
• 企业的市场购买还是纵向一体化的战略选 择，是通过比较市场的交易费用M与一体 化后的管理费用加新增成本（B+C）的大 小所决定的。 • M>B+C，企业将选择纵向一体化战略； • M<B+C，企业将选择市场购买；
• 以上的分析是从买方的角度来考虑选择 市场购买还是纵向一体化的问题，但是， 买方企业的选择也会受到卖方企业对买 方企业的依赖程度、双方实力的大小等 因素的影响，因此还应分析交易双方对 交易的依赖程度和双方企业力量的大小。
适合采用前向一体化战略的情况：
• 企业现在利用的销售商或成本高昂，或不可靠， 或不能满足企业的销售需要；
• 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体 化的公司将获得竞争优势； • 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快 速增长。 • 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； • 当稳定的生产对企业十分重要时； • 现在利用的经销商或零售商有较高的利润；
2、交易费用
• 交易费用由科斯提出。
• 科斯提出的问题：既然经济理论强调了 市场竞争机制的效率，为什么许多经济 活动发生在这个价格系统之外，也就是 在以集中指挥取代市场交易的厂商内部？
• 结论：使用市场一定产生了成本，并可 以在厂商内部得以消除。这些成本就被 称为交易费用。
• 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找 交易对象、签约交易合同、监督、执行 和履行合同、建立保证合同履行的机构 等能够使市场交易顺利进行的活动所需 要的费用或付出的代价。 • 节约交易费用是实行纵向一体化的一个 重要依据。 • 交易费用的大小主要受交易依赖程度的 影响。 • 企业对某一项交易的依赖程度越高，则 交易时的交易费用越高。