雅戈尔的纵向一体化略(一体化战略经典案例)

为其他目的释放资源 将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。面料开发与生产已经成为其核心活动的一部分，近几年雅戈尔每年有大约10个亿的投资，投什么？服装工业城已经够大了，在世界上可能也数一数二，加上国内服装产能已大量过剩，没必要重复投资服装。而我国纺织业薄弱，通过引进、采用先进技术设备和科学管理方法，填补国内高档面料生产、印染和整理的空白。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。
2.传统批发市场阶段
国际品牌服装的加工市场需求，是这阶段中国服装产业划时代发展的主要动力之一。另外，中国服装产业的整体进步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在该发展阶段迅速崛起的具有代表性的企业。
经过分析，我们可以知道其成衣服装能力的形成其根本驱动力在于供不应求的成衣市场需求。在前面几个阶段，雅戈尔人不断引进先进的制造技术和管理方法，通过其大规模生产实现规模经济，通过学习曲线提高产品质量降低成本，并且使其在加工品质、生产规模、管理方法上取得了相对的产业优势，也使得雅戈尔在中国劳动密集型和材料密集型服装企业群中成为佼佼者，同时这也为后期雅戈尔服装品牌在中国服装消费市场上的崛起和企业整体高速发展奠定了坚实的基础。
另外，还有进口面料价格太高、关税的原因。目前我国面料的自给率仅为40%左右，服装需进口面料51亿米，用汇30亿美元。同时，因为面料发展滞后的原因，在某种程度上制约了中国服装的发展，也加大了中国服装生产企业的生产成本。为了保证高档服装的面料质量，雅戈尔有10%的面料需进口，雅戈尔衬衫年产量达到850万件以上，其中250万件外销，高支纱面料大多需要进口。
雅戈尔20多年来发展很快，在成衣制造方面与国际上知名企业差距不是很大，可以认为已达到国际先进水平，因为很多国外名牌就是由其代工的，其中包括不少对品质要求非常严的日本客户。但是国内面料方面差距还是比较大，很多面料还是用传统方式生产，没有大的投入，质量跟国际上有很大的差距。所以越是发展到后来，由于不能满足对高品质的要求雅戈尔在国内采购的面料越来越少。为迎接“入世”挑战，雅戈尔近年来积极开拓国际市场，在日本建立了雅戈尔公司，2001年销售额达到3000万美元。与日本著名纺织服装生产经销企业伊藤忠、丸红等都有紧密合作关系，业务成倍增长，售价比国内高30％以上。但日本商家担心雅戈尔的面料质量不能得到保证，如色牢度、强力度、经纬密度有严格要求，特别是理化指标，如面料是不是绿色织物、是不是符合环保要求、会不会引起皮肤过敏等。目前我国在纺织领域，特别是印染后整理方面，与国际水平差距很大，严重制约了服装业的发展。
雅戈尔目前虽然是国内最大的服装生产企业，但与国际大公司比起来，还是太小。要做百年企业，要在国际上有竞争力，必须做大。为此，就要不断投资，扩大规模。而且还有非常重要的一点，成衣制造模仿很快，但是面料的模仿需要一个更长的阶段，雅戈尔期望在面料方面能够赶超世界水平，同时形成和加强自己的核心竞争能力。
雅戈尔最终选择与日本最大的几家综合商社合资开发纺织城，其中雅戈尔占70％，日方占30％。雅戈尔纺织工业城先期上棉纺，占地200亩，主要生产衬衫面料，同时上马印染和后整理，再上毛纺、化纤等项目。整个纺织城预计总投资1亿美元，建成后年销售额可达到10个亿。雅戈尔将投巨资兴建纺织工业城自己生产面料的消息传出后，业内外一片哗然。面料生产厂商、成衣生产厂，管理学专家、行业专家都在关注!雅戈尔要上的不只是一个纺织厂，而是一个庞大的纺织工业城，占地高达500亩，雅戈尔服装工业城已是目前中国最大的服装生产基地了，占地也才350亩。我们来剖析一下主要反对意见的理由：
中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。
1.小作坊加工阶段
中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。
现代企业的竞争不再只是单个企业与企业之间的竞争，而是整个供应链之间的时间、成本、质量的等全方位的竞争，服装行业在时间方面的竞争尤其激烈。雅戈尔上纺织Leabharlann Baidu，是自身扩大生产规模的需要，是培养企业新的经济增长点的需要。自己发展上游产业，满足其成衣的要求，不但可以利用地理位置的优势，赢得时间优势，加快周转引领服装潮流；可大大降低运输成本；还可大大降低与面料供应商的交易费用；还可保证快速实现雅戈尔成衣用料质量和风格上的国际化。
分析前一发展阶段的雅戈尔企业，虽然取得了长足进步，但和国内其它服装企业基本相同，仍属于比较传统的加工型服装企业。以产品为中心的销售体系、以批发和贴牌加工为主体的市场结构、以加工费和有限的材料增值为基础的利润结构等，使得企业难以获取理想的产品附加值。虽然雅戈尔建立了庞大的成衣生产基地，引入了大量先进设备和工艺，相对其它竞争对手有较大的成本优势，但成衣加工行业的门槛并不太高，市场上成衣加工厂商越来越多，已经出现供大于需的局面。
虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。
3.国际品牌OEM阶段
八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管理水平逐渐与国际化标准接近。同时这种国际化的市场需求，对中国服装制造业的发展提供了进一步提升的空间。
八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。
80年代全国有4000多家百货公司，都是雅戈尔非常好的合作伙伴，但随着时代的发展，不少都退出了经营有的甚至破产，合作伙伴越来越少，在“决胜在终端”时代初显端倪之时，雅戈尔高层领导以其敏锐的商业眼光捕捉到这历史的发展机遇，果断地加入了市场竞争。1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。目前公司己在全国设立了30多个区域、100多家分公司，开设了300多家自营专卖店、商场和特许共2000多个商业网点，一个覆盖全国以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。它充分利用其企业的资源，经过几年的不懈努力，在中国初级品牌服装市场获得了巨大的成功。
中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转化为以服装加工为基础、以（初级）品牌服装营销为主体的具有复合型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附加值，初级品牌市场巨大的营销利润成为雅戈尔真正的第一桶金。
5.进军面料加快响应初步整合阶段
建立自己的营销网络后，通过销售终端需求拉动生产，解决了产能的问题，但此时发现遇到了新的瓶颈。市场及客户的导向的趋势、为保持零售商的兴趣、刺激消费者购买，服装企业必须紧跟季节更迭，不断地设计和开发新的产品线。服装企业发现，要跟上零售商的兴趣和消费者的需求，提高自身的灵活性和快速反应性的要求比以前更迫切了。但是，现状是一件西服花在面料采购环节的时间需要45天，甚至2个月，面料到位后，经过生产开裁再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程大概是3个月。雅戈尔衬衫面料的主要供货方是广东佛山、上海、深圳的几家纺织厂，主要生产中档面料，路途非常远，响应周期比较长。而服装是一季节性很强的产品，要求在“合适的时间”将“合适的货物”运送到“合适的地点”，一旦过季，将严重影响销售。可以说，采购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个供应链的响应速度。
外包可享受规模经济 持反对意见的专家的主要理由在于成本交易理论，外部专业生产由于可能达到规模经济可成本更低。但成本交易理论的前提假设却是在外部能够达到规模经济而内部不能达到规模经济的，而雅戈尔下游内部的成衣和营销网络的巨大需求就保证了其完全能达到规模经济的效应，更何况还有很大一块OEM的产能需求。进入上游产业，还可节省大量运输成本和交易费用，从而降低成衣的整体成本。
雅戈尔的纵向一体化战略
案例正文
雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3%；出口创汇5.21亿美元，比上年增长41%；实现税收3.48亿元，比上年增长23.51%。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。
4.自有品牌生产和营销阶段
经过多年的市场洗礼，到九十年代中期，中国大中城市的服装消费者的消费观念产生了不可忽视的变化，他们开始关注服装的品牌和时尚元素，这种衣着文化观念的变化对中国服装产业的发展产生了巨大的、积极性的影响，使中国的服装消费市场结构开始了史无前例的转变。
从九十年代中期开始，国内服装市场逐渐进入了有规模的初级品牌消费阶段。服装零售业向服装产业的回归，是这阶段中国服装产业结构变化最显著的特点，许多具有一定加工规模和加工品质管理能力的国内服装企业，先后在国内市场启动了品牌运作经营模式，并获得了程度不同的成功。
这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生了积极性的影响。
在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模(有效利用规模经济，并积累经验利用学习曲线降低成本提高质量)。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越贴牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。
改善经营集中度 通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。生产面料同样仍主要聚焦于男装生产，不会影响其注意力分散。
加快经营再造 由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得到更多的收益。往上游走正是基于整个供应链的快速响应考虑的。
分担风险 资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。由于内部有足够大的消化能力，外部有强大合作伙伴共同承担风险，利用国际资本建设，这种合资将使雅戈尔的纺织城的研发和管理迅速与国际接轨。