第六章 人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析小李跳槽
人力资源管理案例分析小李跳槽一、背景介绍小李是公司的一名技术员，从入职到现在已经工作了三年。
他在公司表现优秀，技术能力突出，受到了上级的高度认可。
然而，最近小李却向人力资源部门递交了离职申请，表示自己决定跳槽。
这对于公司来说是一个重要的失去，因此人力资源部门决定对此进行深入分析。
二、分析问题1.对公司的离职原因进行了解：在小李递交离职申请之前，人力资源部门应该与他进行一次面谈，了解他的离职原因。
根据对小李的了解，了解到他离职的主要原因是另一家公司给予了他更好的发展机会和更高的薪资待遇。
这一点是值得深入探讨和解决的。
2.分析潜在的问题：除了小李提到的离职原因，人力资源部门还需要分析其他潜在的问题，例如是否存在工作环境的不满、是否存在职业发展的瓶颈等。
这些问题可能对公司的员工流失率产生影响，需要及时解决。
3.面临的挑战：小李是该公司技术部门的重要成员，他的离职将给公司的日常运营带来一定的困扰。
为了避免因小李的离职而导致技术部门的工作受到影响，人力资源部门需要在短时间内找到合适的替代人选，并确保新员工的快速适应。
三、解决方案1.薪资待遇的问题：人力资源部门可以对小李提出与之相当甚至更好的薪资待遇，以挽留他的离职决定。
同时，还需了解小李对职业发展的期望，是否希望公司能够提供更多的培训和晋升机会。
2.工作环境改善：人力资源部门应该承担起改善工作环境的责任，比如提供良好的办公设施和舒适的工作环境，解决员工在工作中可能遇到的问题，并重视员工的意见和建议。
3.增加职业发展机会：如果小李确实因为职业发展的瓶颈而选择离职，人力资源部门可以提供更多的晋升机会和培训机会，鼓励他在公司内部发展。
4.人才储备和培训：为了应对人员流失带来的技术部门运营问题，人力资源部门应该持续进行人才储备和培训工作，建立一支高素质的技术团队，以应对员工的离职。
四、落实措施1.组织离职面谈：与小李进行一次离职面谈，了解他的具体离职原因，以便对问题进行深入分析和解决。
助理人力资源考试第六章劳动关系管理案例分析题及答案
第六章第六章《《劳动法律关系劳动法律关系》》案 例1、 周某与企业订立8年期的劳动合同，应于2000年6月30日到期。
1997年7月5日周某休息日外出会友时摔伤腰部，遂住院治疗，两个月后出院，企业指定医院证明：“可以上班，两个月内避免腰部激烈运动，两个月后来院复查。
”周某的身体状况不能适应原工作岗位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个月后医院复查结果再定工作岗位。
企业表示既然不能从事以前的工作岗位，而企业无法为其安排别的工作，同意周某在家休息1个月，休假期间按当地最低工资标准支付病假津贴；随后于1999年10月6日以“非因工负伤，不能从事原岗位工作”为由，解除了与周某的劳动合同。
周某不服，申诉到当地劳动争议处理机构，请求维持原劳动关系。
请对本案提出您的分析意见。
某享有6个月的医疗期，在医疗期内，企业不得解除合同，合同的解除应顺延至医疗期满。
2、 到2000年5月15日，孙名在慧达公司工作就有3年6个月了，工作岗位是包装工。
该年3月1日企业引进包装流水线装置投产，孙名不能胜任岗位工作，经过10天培训，孙仍不能胜任工作。
4月15日企业与其谈话，告诉他的工作岗位为车间清洁员，被孙名拒绝后，企业将解除劳动合同通知书书面交给他，并说：如果接受企业变更工作岗位的建议，企业将维持劳动关系到劳动合同期限届满。
1个月后，孙名仍不接受企业的建议。
慧达公司遂于2000年5月15日，在支付孙名3个月的工资作为经济补偿金后解除了与其订立的劳动合同。
孙名不接受企业解除劳动合同的规定，申诉到当地劳动争议仲裁委员会，请求维持原劳动关系。
请对本案提出您的分析意见。
企业解除劳动合同的程序合法，但支付的补偿金不符合法律规定，应支付4个月工资的补偿金，孙名的申诉请求不会得到仲裁机关的支持，但可以得到4个月工资的补偿金。
3王华与大地发展实业公司经平等自愿、协商一致，于2000年8月签订了5年期劳动合同，合同应与2005年7月30日到期，工作岗位是统计。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析人力资源管理是指组织中管理人力资源的一系列活动和过程，旨在合理配置、开发和激励人员，以实现组织的战略目标。
本文将通过一个真实的案例，详细分析并探讨人力资源管理的重要性及其影响。
1. 案例背景在某ABC公司，由于内部管理不善，员工流失率居高不下。
该公司急需解决人力资源方面的问题以保持竞争力。
2. 情况分析2.1 员工流失原因通过调查研究，发现员工流失主要是由于缺乏发展机会、薪资不公平、工作压力过大以及领导风格不合理等问题所导致。
这些问题使得员工对公司的忠诚度降低，进而引发流失现象。
2.2 公司现状公司在人力资源方面存在以下问题：（1）招聘渠道单一：公司仅通过招聘网站发布招聘信息，缺乏多元化的渠道来吸引优秀的人才。
（2）培训与发展不足：公司忽视了员工的培训和发展需求，导致员工无法获得进一步的职业发展机会，进而产生了流失问题。
（3）薪酬体系不合理：公司的薪酬体系缺乏公平性和透明度，无法有效激励员工的积极性和创造力。
3. 解决方案为了解决员工流失问题，ABC公司采取了以下措施：3.1 多元化招聘渠道公司将招聘渠道由单一转变为多元化，例如通过人才市场、校园招聘、内部推荐等方式来吸引人才。
这样做可以吸引到更多优秀的候选人，提高公司人才储备的质量。
3.2 培训与发展公司增加了培训和发展预算，并制定了一系列培训计划，满足员工的成长需求。
通过内外部培训、岗位轮岗等方式，提升员工的能力水平和综合素质，进一步激发他们的工作动力。
3.3 公平薪酬体系为了构建公平的薪酬体系，公司制定了详细的薪资结构，根据岗位职责和绩效表现进行评价，确保员工获得公平的待遇。
此外，公司还设置了奖金制度和福利政策，进一步提高员工的满意度和忠诚度。
4. 成效评估经过一段时间的实施，ABC公司取得了显著的成效：4.1 员工流失率下降由于公司采取了一系列有针对性的措施来解决员工流失问题，员工流失率得到了明显的下降，员工的工作积极性和归属感得以提升。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析在现代企业中，人力资源管理是一项至关重要的任务。
一家公司的成功与否往往取决于其人力资源管理的能力。
本文将通过分析一个人力资源管理案例，探讨人力资源管理的重要性以及如何有效地进行管理。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，专注于生产高端电子产品。
随着公司业务的不断扩张，公司面临着人力资源管理方面的挑战。
他们发现员工流动率高，员工满意度低，而且招聘和培训成本也居高不下。
为了解决这些问题，公司决定进行一次全面的人力资源管理改革。
1. 人力资源规划首先，公司需要进行人力资源规划，确定员工需求和组织结构。
通过分析市场需求和公司发展战略，确定需要的岗位和员工数量。
然后，制定招聘计划，根据需求招聘合适的人才。
2. 招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理的重要环节。
公司应该制定招聘渠道，如网站招聘、校园招聘等，并制定招聘标准和流程。
在选拔过程中，公司需要通过面试、测试和背景调查等方式，选拔最适合的候选人。
3. 培训和发展一旦员工被录用，公司应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。
此外，公司还应该建立绩效评估体系，根据员工的表现制定相应的奖惩措施。
4. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节之一。
公司应该设定明确的目标和指标，与员工一起制定个人绩效目标，并定期进行绩效评估。
通过及时反馈和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
5. 员工关系管理良好的员工关系对于公司的稳定运营至关重要。
公司应该建立沟通渠道，与员工保持良好的沟通。
此外，公司还应该建立员工福利制度，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度。
6. 离职管理员工离职是不可避免的，但公司可以通过合理的离职管理减少员工流失。
公司应该进行离职面谈，了解员工离职的原因，并采取措施改善相关问题。
此外，公司还应该进行知识转移，确保离职员工的工作能够顺利交接。
通过对以上几个环节的分析，我们可以看出人力资源管理对于企业的重要性。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析介绍人力资源管理是指组织内部对人力资源进行规划、组织、指导和控制的一系列活动。
在现代企业管理中，人力资源管理的重要性越来越被重视。
本文将通过分析两个不同企业的人力资源管理案例来探讨该领域的最佳实践。
通过这些案例，我们可以了解如何合理利用人力资源来实现组织目标，并使员工获得个人和职业发展。
案例一：企业A的人力资源管理情景背景企业A是一家独角兽初创公司，专注于互联网科技领域的创新产品开发。
公司成立仅五年，快速发展成为行业内的领军企业。
然而，随着企业规模的不断扩大，面临着很多人力资源管理方面的挑战。
人力资源规划企业A的人力资源规划非常灵活和前瞻性。
他们预测市场需求，参考行业趋势，并与员工保持密切关系。
在早期阶段，该公司专注于招聘高素质的员工，并建立了一支充满创新精神的团队。
而随着企业规模的增加，人力资源部门开始注重引进专业人员，以提高管理层的才能和团队的专业素质。
激励与奖励企业A非常注重员工的激励和奖励机制。
他们设计了一套完善的薪酬体系，将绩效考核与薪资增长直接挂钩。
此外，该公司还鼓励员工参与内部创新和项目组建，并提供股权激励计划，以鼓励员工为公司的长期发展贡献力量。
培训和发展企业A非常重视员工的培训和发展。
他们建立了一个全面的培训系统，并鼓励员工参加外部培训机会。
此外，他们还提供内部晋升和跨部门轮岗的机会，让员工能够获得全方位的专业知识和经验。
员工关怀企业A注重员工的工作生活平衡，创造了一个良好的工作环境和文化。
他们鼓励员工参加团队活动和社交聚会，并提供丰富的福利和员工关怀措施，如弹性工作时间、员工健身房和员工互助基金。
通过这些措施，员工得到充分的关心和支持，提高了员工的满意度和忠诚度。
案例二：企业B的人力资源管理情景背景企业B是一家传统的制造业企业，成立已有30多年。
由于市场竞争日益激烈，企业B开始意识到人力资源管理的重要性，并逐渐进行改革与创新。
绩效管理企业B引入了绩效管理体系来激励员工。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析随着“人力资本”这一概念的逐渐普及，人力资源的重要性也变得日益突出。
在现代企业管理中，人力资源管理是一个关乎企业生存发展的重要环节。
一家企业可以利用人力资源管理来提高员工的工作效率、提高员工的满意度、降低员工离职率、提高企业的竞争力，从而实现企业的长远发展。
本文将通过一个人力资源管理案例，探究人力资源管理在企业管理中的实际应用。
一、案例分析某公司是一家规模较大的IT企业，雇佣了大量的软件工程师和项目经理。
由于技术的快速发展，员工的知识和技能需要不断更新，而员工的快速流动也使得企业难以管理和稳定发展。
此时，公司开始通过人力资源管理方式来提升员工满意度、减少离职率、提高员工绩效和企业竞争力。
1. 招聘与培训为了满足企业业务发展需要，公司需要招聘大量的软件工程师和项目经理。
为了保证招聘的工程师和经理具有较高的素质，公司在招聘过程中强调测评和面试的重要性，力求挖掘到那些具有更高技术素质和适应能力的人才。
同时，公司也会提供相关的培训计划，使新入职员工快速适应岗位和业务。
2. 福利政策为了提高员工满意度和减少离职率，公司针对员工特点制定了一系列福利政策，比如健康保险、带薪休假、股票期权、年终奖金和年度旅游等福利。
通过这些举措，公司优化员工的薪酬体系，加强员工福利保障，不仅可以提高员工的满意度，也能吸引更多的优秀人才加入公司。
3. 职业规划与晋升为了提高员工工作积极性，公司制定了完整的职业发展与晋升计划。
公司鼓励员工参加内部培训和外部学习，不断提升员工技能与知识。
在员工工作表现和工作成果评估方面，公司会给出明确的标准和评定机制，并提供晋升空间和晋升机会，以激发员工的发展动力和工作热情。
二、案例启示从上述案例可以看出，一家企业的人力资源管理工作是复杂而且包罗万象的，涵盖了从招聘与培训到福利政策、职业规划与晋升等多个方面，需要强调整体的界面性和系统性。
在实际的管理操作中，也需要结合企业特定的背景和目标来进行制定和实施。
人力资源管理(一)第六章人员素质测评
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能 力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又 被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰· 弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事 件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
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（四）人员素质测评的含义
测评是测量与评价的简称
测量 用数字或符号对人的特点进行描述， 而不论其价值的大小 评价 是依据定量描述或直觉经验来确定某 种特点的价值。 测量和评价都要依赖某种法则
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人员素质测评的概念
测量：
根据一定的法则对事物用数字加以确定。 测量的三个元素： 法则； 数字或符号；
美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素 M· M· 质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中， 产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当 这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为 素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提 出了素质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素 J· 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。 7 例如，解决问题、分析思维、领导等。
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较 分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理 者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上 也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工 作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形 象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有 一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在 那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的 思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
人力资源管理案例分析——绩效考核
人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部.去年此时正是李强走马上任的时候,李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表,由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”,因此而深得总经理的气重.同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理.上任伊始,由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略,并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同,在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题：请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析解析:本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影,类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失!二十一世纪什么最贵？那就是人才.留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人"，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”,企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
人力资源管理案例-刘军
深圳大学刘军教授《人力资源管理案例集》第一章人力资源开发与管理概述[案例1] 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。
不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。
不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
要求：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。
[案例2] 福特汽车公司亨利?福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
人力资源管理案例分析
劳务派遣案例分析案由：劳动者延先生在KDJ公司连续工作了11年，因其员工身份问题与KDJ公司引发劳动纠纷。
案情简介：长年在KDJ公司冷藏库．Y-作的山东小伙子延先生，因一时疏忽被KDJ公司辞退。
令他意外的是，尽管自已在KDJ公司辛苦工作了11年，但他的身份并不是KDJ 公司的员工，真正的雇主是一个自己连地址都不知在哪里的劳动咨询服务公司。
为此，延先生将KDJ公司告上法庭，要求KDJ公司补发工资并承担其ll年的经济补偿金2万余元。
日前，某区法院开庭审理了此案。
延先生是山东泰安市东平县人。
延先生说，l994年，他经人介绍，到北京KDJ公司打工，做仓储、搬运货物等体力工作。
2004年4月，北’京KDJ 公司通知全体员工，让他们都与北京桥石劳动事务咨询公司签订劳动合同，并由该公司为员工代发工资、上保险。
通知还说，不签合同的员工公司将予以辞退。
延先生说，"-3时很多职工反对，认为自己一直在KDJ公司打工，为什么要与一个根本没听过名字的公司签合同?签订劳动合同，延先生说，他在KDJ公司工作了10年多，从未签过什么劳动合同，这是签订的唯一一份劳动合同，而且还不是和KDJ公司签的。
2005年5月11日，延先生在一次配货过程中，由于过度劳累忘记贴标签，被公司以‘‘违反拣货操作规程”辞退。
长年在KDJ公司冷藏库工作的延先生患上了风湿病，延先生要求公司向他支付工作11年的经济补偿金，并要求公司补缴他的劳动关系，并称延先生告错了对象。
经多次索要未果的情况下，延先生向当地劳动部门申请仲裁。
劳动争议仲裁委员会也认为延先生与KDJ公司之间的劳动关系无法认定，而与桥石劳动事务咨询公司之间却有书面合同，因此驳回了延先生的仲裁请求。
随后，延先生诉至某区法院。
同年8月11日，某区法院3f-屈i．．审理此案。
法庭上，KDJ公司并不承认与延先生存在事实劳动关系，并称延先生是告错了对象。
KDJ公司认为，延先生只是以北京桥石劳动事务咨询公司员工的身份，受该公司派遣到KDJ公司工作的劳务员工，而KDJ公司已经向该公司支付了一定的费用，三方实际形成了劳务派遣关系，延先生被辞退，这种劳务派遣关系结束，因此，可能与延先生产生劳动争议的只能是北京桥石劳动事务咨询公司，而非KDJ公司。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析高明最近由大治某总公司下派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。
到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。
一周后，他发现员工生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。
工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。
高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出自己想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。
”没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。
他们所关心的仅仅是能拿到多少工资。
他们根本不关心内在的报酬。
”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。
问题在于，他们对工作本身根本不关心。
”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。
于是，高明第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们的需求。
问卷结果显示：工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作；工人们还要求工作应具有挑战性和创造性，并能激发他们的潜力。
比如：他们希望工作复杂多样，并提供良好的回报。
此外，工人们还表达了他们乐于在良好的合作关系中工作，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。
根据调查结果，高明得出结论：导致工人不满和生产效率低的最主要的原因是：报酬低、工作单调和人情冷漠。
问题：1.根据相关激励理论，分析油漆厂工人们的主要需求有哪些方面？2.你认为该企业应采取什么措施来激励员工们？请用相关激励理论说明理由。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析公司A是一家中型制造企业，专业生产汽车零部件。
近年来，随着市场需求的变化和公司规模的扩大，公司面临着人力资源管理上的一些挑战。
本文将从招聘、培训、绩效评估、福利待遇等方面，对公司A的人力资源管理进行分析，并提出相应的建议。
一、招聘公司A的招聘方式主要依赖于传统的招聘渠道，如培训机构、招聘网站和中介服务等。
然而，这些渠道存在着信息不对称和专业匹配度不高的问题，在一定程度上限制了公司A的招聘效果。
建议：1.与高校合作：与当地高校合作，建立校企合作机制，开展校园招聘，以提高对人才的筛选能力和吸引力。
2.内部推荐机制：建立内部员工推荐制度，激励员工从自身人际关系中挖掘潜在的优秀人才。
3.社交媒体招聘：积极利用社交媒体平台，发布招聘信息，扩大招聘渠道，提高曝光率。
二、培训公司A的员工素质参差不齐，部分员工对新技术和新工艺的掌握程度不高，影响了公司的整体竞争力。
建议：1.制定培训计划：根据员工的具体职位和发展需求，制定个性化的培训计划，提高员工的专业技能。
2.培训方式多样化：采用多种培训方式，如内部培训、外部培训、在线培训等，满足员工不同学习需求。
3.建立培训评估机制：引入培训后评估体系，评估培训效果，及时调整培训计划和方式。
三、绩效评估公司A的绩效评估过于主观，缺乏客观的数据支持。
这导致员工绩效无法准确反映出个人的工作表现，影响了人才的激励和晋升机制。
建议：1.设定明确的绩效指标：制定明确的绩效指标，基于岗位职责和业绩目标，量化评估员工的工作表现。
2.建立360度评估系统：引入同事评估、上级评估和下级评估等多维度的评估机制，综合考量员工工作表现。
3.绩效激励机制：基于绩效评估结果，建立激励机制，如工资晋升、岗位提升等，以激发员工积极性。
四、福利待遇公司A的福利待遇相对较低，无法吸引和留住优秀人才。
建议：1.调查员工需求：针对不同的员工群体，开展调查，了解他们对福利待遇的需要和期望。
2.灵活多样的福利方案：根据不同员工的需求，提供灵活多样的福利方案，如福利券、弹性工作制、员工旅游等。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析：幼儿教育机构的人才培养与留存在这个飞速发展的社会中，人力资源管理已经成为企业发展的关键因素，尤其是在幼儿教育机构。
本文将以一家幼儿教育机构为例，分析其人力资源管理的现状、存在的问题以及解决方案，以期为类似机构提供一些有益的借鉴。
一、案例背景这家幼儿教育机构成立于上世纪90年代，经过多年的发展，已经成为当地颇有影响力的品牌。
机构目前拥有10所幼儿园，300多名教职员工，是一家集教育、研发、培训为一体的综合性幼儿教育机构。
二、人力资源管理现状1.招聘与选拔该机构在招聘与选拔方面，注重教师的学历和专业能力，对教师的个人素质和性格特点也有较高要求。
机构还会对新员工进行入职培训，以帮助他们更快地适应工作环境。
2.薪酬与福利该机构提供具有竞争力的薪酬待遇，同时为员工缴纳五险一金，提供住宿、餐补等福利。
机构还注重员工的职业发展，为员工提供晋升通道和各种培训机会。
3.激励机制为了激发员工的工作积极性，该机构制定了一套完善的激励机制，包括绩效考核、优秀员工表彰、员工持股计划等。
同时，机构还注重员工关怀，定期举办团队建设活动，增强员工的归属感。
4.人才培养与留存该机构高度重视人才培养和留存，为员工提供丰富的职业发展路径，包括内部晋升、外部培训、岗位交流等。
机构还为员工提供个性化的发展规划，帮助员工实现职业生涯的目标。
三、存在的问题1.师资队伍不稳定尽管该机构在薪酬待遇、职业发展等方面做出了很多努力，但师资队伍仍然存在不稳定现象。
一方面，幼儿教师的工作强度较大，另一方面，外部诱惑较多，导致部分教师选择离职。
2.人才储备不足随着机构的不断发展，对人才的需求也越来越大。
然而，目前机构在人才储备方面存在不足，尤其是高端人才和特色课程教师。
3.员工满意度有待提高尽管该机构在员工福利、激励机制等方面做出了一定努力，但员工满意度仍有待提高。
部分员工反映工作压力较大，工作与生活平衡困难。
四、解决方案1.提高师资待遇，加强福利待遇为了留住优秀师资，该机构应进一步提高师资待遇，加大奖金、补贴等方面的投入。
人力资源管理案例分析——关于职工薪酬
人力资源管理案例分析——关于职工薪酬本案例分析将讨论关于职工薪酬的人力资源管理问题。
假设案例中的公司是一家中型制造业公司，拥有多个部门和员工。
公司在计算薪酬时需要考虑到员工的工作表现、职务和市场竞争等因素。
1.薪酬战略公司决定采用绩效为导向的薪酬战略，即员工的工资水平与其绩效水平相关联。
公司制定了一套完整的绩效评估体系，用于测量和评估员工的表现。
评估结果将会影响员工的薪酬水平。
2.薪酬结构公司建立了一个薪酬结构，根据员工的职务和级别划分了不同的薪酬等级。
薪酬等级将会决定员工的基本工资水平。
同时，公司也为员工提供了一些额外的薪酬福利，如绩效奖金和年终奖金等。
3.绩效评估公司通过定期的绩效评估来测量和评估员工的工作表现。
绩效评估由员工的直接上级主管和人力资源部共同进行。
评估结果将会被用来决定员工的工资涨幅和奖金水平。
4.市场竞争公司需要关注市场竞争，特别是竞争对手在职工薪酬方面的表现。
公司希望能够提供具有竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住优秀的员工。
为了做到这一点，公司会定期进行薪酬调查和对比，以确保自身的薪酬水平相对市场是具有竞争力的。
5.激励和激励机制公司认识到激励是员工表现和绩效的重要驱动因素。
为了激励员工，公司除了提供竞争力的薪酬外，还采取了其他的激励措施。
例如，公司设立了员工奖励计划，对表现优异的员工进行奖励和公开表扬。
6.薪酬沟通公司重视与员工之间的薪酬沟通。
公司定期组织薪酬沟通会议，向员工介绍公司的薪酬体系和政策，并充分解答员工对薪酬的疑问和关注。
7.法律合规公司在制定和实施薪酬策略时，充分考虑了相关的法律法规。
公司确保其薪酬体系与劳动法和劳动合同等相关法规保持一致，并对员工的薪酬进行了合理的纳税和缴费。
总结：该案例中的公司对职工薪酬管理非常重视，采用了绩效为导向的薪酬策略，建立了薪酬结构和绩效评估体系，并与市场竞争保持一致。
此外，公司注重激励措施、薪酬沟通和法律合规等方面的工作。
这些举措有助于提高员工的工作动力和满意度，从而促进公司的业绩和发展。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析人力资源管理是指企业或组织为优化人力资源配置和提高人力资源利用效益而采取的一系列管理活动。
在日常工作中，人力资源部门经常面临各种挑战和问题，需要合理应对和解决。
本文将以某公司人力资源管理案例为例，进行详细分析、解读与讨论。
背景介绍：某公司是一家大型互联网企业，拥有数千名员工。
公司成立初期，人力资源管理相对简单，但随着业务扩张和员工数量增加，管理问题逐渐显现。
问题一：人才招聘与留存由于公司业务的特殊性，公司对招聘人才的要求非常严格。
然而，由于行业竞争激烈，人才的供给相对紧张。
同时，公司的薪酬待遇并不高，与竞争对手相比偏低，难以吸引优秀人才。
因此，如何在保证招聘质量的同时提高薪酬待遇，成为公司亟待解决的问题。
解决方案：首先，公司可以通过加强品牌建设，提升知名度和企业形象，以此吸引更多的优秀人才。
其次，应制定合理的薪酬政策，提高员工的工资待遇，并加强绩效考核机制，为优秀员工提供更多的奖励和晋升机会。
此外，公司还可以通过提供培训机会和职业发展规划，为员工提供更好的个人成长空间，以增加员工的留存率。
问题二：团队协作与沟通由于公司规模扩大，各个部门之间的协作和沟通愈发重要。
然而，随着团队规模的增大，跨部门沟通和信息流动变得更加困难。
部门之间的合作效率不高，信息传递出现滞后等问题。
解决方案：为解决这一问题，公司应加强内部沟通渠道的建设和优化。
可以通过建立内部社交平台、组织定期企业会议、开展团队建设等方式，促进各个部门之间的沟通与合作。
此外，公司还应加强跨部门协作的培训和引导，提高团队成员的沟通技巧和协作能力，缩短信息传递路径，提高工作效率。
问题三：员工绩效评估与激励公司为了激励和提高员工的积极性，对员工的绩效进行定期评估。
然而，在评估过程中，往往存在标准不明确、评估方法不公平、评估结果不准确等问题，导致员工对绩效评估和激励制度的不满。
解决方案：为解决这一问题，公司应建立科学、公平的绩效评估体系，明确评估标准和流程，确保评估结果准确可信。
人力资源管理案例分析答案
7）典型事件法和关键实践法
5、劳动定员：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员
第四章案例：招聘中层管理者的困难
问题：请用人力资源规划和招聘理论分别分析。
参考答案：
在市场经济条件下，人才才是企业的核心竞争力，我认为飞龙公司在人才方面的失误可归纳为两大方面：
一、缺乏科学的人力资源规划体系。人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状，为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求，科学地预测环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定相应的获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标实现和个人价值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划：总体策划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及预算规划，这七大方面入手合理配置人才储备人才。案例中的的飞龙集团在短短的三四年间，快速膨胀，但由于没有合理的人力资源规划，所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才，盲目地招聘，从而出现了员工素质低下，人才结构不合理，部门发展不均衡。
2、罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。老马不服气有令人信服的理由：
（1）印象考评法易掺入个人情感。我认为在绩效考核中要达到公平、公正、客观的效果，就必须要建立有效地绩效考核系统，而有效的评价标准，必须要明确性、敏感性、一致性、准确性、可接受性及实用性等特点。而罗芸对老马的评价没有明确的评价标准，其没有考虑到老马的工作能力及业绩，如老马与客户及下属关系好，客户忠诚度高，能带出有能力的下属。过分放大老马的缺点。
4、实施主体，根据实施主体不同可分为内部培训和外部培训。因为波音公司本身有很完整的培训部，而本次培训对象受教育程度参差不齐、岗位也不同，内部的培训部比较熟悉员工情况，也很清楚员工与企业要求间的差距，同时培训部也有能力，若不利用该部门，会浪费公司资源，增大培训成本；但新计算机系统的安装、操作，涉及需要培训的人员很多，若只依靠公司内部培训部进行培训，就保证不了培训质量和进度，聘请外部咨询公司可解决这问题；同时外部与内部培训师联手，可优势互补，确保培训目标的实现。因此建议波音公司安排公司内部培训部与外部咨询公司合作，共同对雇员进行培训比较合适。
人力资源管理案例分析范文
人力资源管理案例分析范文简介本文将通过分析一个人力资源管理案例，探讨人力资源管理在组织中的重要性以及如何应对挑战。
案例背景某公司是一家快速发展的互联网企业，由于业务增长迅速，不断需要招聘新员工。
然而，由于企业规模的扩大，人力资源部门面临着诸多挑战，如招聘效率低下、员工流失率高等。
问题分析1. 招聘效率低下：由于招聘过程繁琐、流程复杂，导致招聘效率低下。
需要采取措施简化流程并提高效率。
2. 员工流失率高：企业的迅速发展导致员工流失率居高不下，这对公司的稳定运营构成了威胁。
需要制定有效的人才留住策略。
解决方案1. 招聘流程优化：人力资源部门可以通过简化招聘流程，缩短招聘周期，提高效率。
例如，采用在线招聘平台，自动筛选简历，缩减人工评估时间。
2. 培训与发展：通过提供员工培训和发展机会，增强员工的专业能力和职业发展意愿，从而提高员工的忠诚度和留任率。
3. 绩效激励：设立合理的绩效考核机制，对绩效优异的员工进行适当的奖励，激发员工的工作动力，提高个人和团队的表现。
4. 沟通与反馈：建立良好的沟通渠道，定期进行员工满意度调查和员工反馈，及时解决员工关注和问题，增强员工对公司的归属感。
目标与效果通过实施上述解决方案，预期达到以下目标与效果：1. 提高招聘效率，缩短招聘周期，降低招聘成本。
2. 降低员工流失率，增强员工满意度和忠诚度。
3. 增强员工的专业能力和职业发展意愿。
4. 提高团队和个人的绩效和工作动力。
结论人力资源管理在组织中起着重要的作用，对企业的发展和稳定运营具有重要意义。
通过优化招聘流程、加强培训与发展、设立合理的绩效激励机制以及建立良好的沟通渠道，企业可以有效应对人力资源管理面临的挑战，促进组织的发展和员工的成长。
人力资源管理概论---案例分析(下)
第六章员工培训 P202 宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
06第六次课：人力资源规划案例分析
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结论
处于成长期的企业无疑会面临很多很突出的问题，企 业要从以前的分散经营转变到统一规划下的有序经营， 其中人力资源规划在其中起着重要的引导和协调作用。 人员的招聘、培训、薪酬、合理分工、凝聚力的加强 等都在此基础上进行。再进行规划的过程中，管理层 要予以大力支持，也要对此工作本身进行监控，保证 其子计划的后续执行。在对各个具体问题进行解决的 过程中，要考虑组织的一些阻碍因素和资源要素，有 重点有针对性地渐进推进。其中对管理层尤其是各个 职能部门经理的意识的改变和能力的提高很重要，能 很大程度上加强规划和个计划地执行力和人力资源部 和其他部门的协调和合作。
（一）企业缺乏一个整体的人力资源规划，导致 企业在招聘，培训，绩效评估，激励以及各职能 部门之间的工作协调和合作方面出现了一系列问 题，主要表现为：人力资源部门定位太狭窄，自 我认可差，其重要性更未被其他职能部门认可； 着眼于具体职能分工，信息流动有限，缺乏合作 沟通机制和习惯等。
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（二）流动率较高，尤其是技术人员。企业的成长， 业务的扩张，功能日益完善，本身对人员数量和质量 都提出了更高要求，但人力资源管理还仅仅停留在对 招聘和薪酬进行简单化管理，缺乏预测和规划，对新 员工的整合也不到位，加上外部竞争等方面的原因， 导致较高的流动率，而技术人员或管理人员的高离职 率不仅会加大招聘，培训等方面的成本，也使职能性 工作缺乏持续性，更会影响到整体情绪和对公司的判 断。
案例分析教学
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案例分析——怎么办
四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，市场 前景良好，发展速度非常快，但问题也多。陈峰受邀对 四海公司进行综合诊断。
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• 在预测过程中，对企业经营预测的准确性和预 测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、 数量的重要变量，预测者要会分离这些因素， 并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻 辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、 销售量、税收等函数的影响，但对不同的企业 或组织，每一因素的影响并不相同。
• ii.影响人力资源供应的因素 • 1.企业外部影响力 • 如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面，做好事 前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入 圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而 且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶 段，中国的人才市场中还存在着：整体人员素质不高的状况，市 场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员；另一 方面众多求职者在寻找工作，这样使供求比例严重失调。另外， 影响人才供应的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点， 它包括几个方面：（1）求职者财富的总量；（2）求职者的背景 和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人才 供给中的竞争。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一 段时间，招聘所描述的公司环境和各方面 情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪 酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的 性质和面试时所描述的也有所不同，也没 有正规的工作说明书作为岗位工作的基础 依据。
思考题：
1、此次招聘有何问题？ 2、如果是你来进行这次招聘活 动，你将如何进行？
•
需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预 测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的 影响比较大。其预测方法主要参照：一种是德尔斐法的主观方法： 它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法，由于其简便易行， 被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个 小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另一种是趋 势分析法的定量方法：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资 源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工 数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的 需求量和需求结构。
症结所在
1.缺乏人力资源规划和招聘规划 一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和 招聘规划造成的。象：企业经常会出现人员不足的现象，企业 经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企 业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所 需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使 企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企 业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的 反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区 耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题， 所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公 司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体， 由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广 告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控 制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力， 给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管 理规划不能正常实现。
第六章 人力资源管 理案例分析
案例一 招聘难题
nlc化学有限公司是一家跨国企业，主要 以研制、生产、销售医药、农药为主，耐 顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司， 主要生产、销售医疗药品，随着生产业务 的扩大，为了对生产部门的人力资源进行 更为有效的管理开发，
2000年初始，分公司总经理把生产部门的经 理――于欣和人力资源部门经理――口建 华叫到办公室，商量在生产部门设立一个 处理人事事务的职位，工作主要是生产部 与人力资源部的协调工作。最后，总经理 说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
张建华说："很好，于经理，显然你我对王 智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有 点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信 在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做 出最后的决定。".于是，最后决定录用王智 勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间， 经观察：发现王智勇的工作不如期望得好， 指定的工作他经常不能按时完成，有时甚 至表现出不胜任其工作的行为，所以引起 了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合， 必须加以处理。
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本 资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过 程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知 俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静 待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部 经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非 常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资 源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建 华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪 一位更合适呢？"于欣：两位候选人的资格审查 都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家 公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也 看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
• •
4.缺少工作分析 看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一 种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了 解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没 有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需 的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收 过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试， 会给面试工作造成一定的麻烦。
其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公 司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部 人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800 多封简历。口建华和人力资源部的人员在 800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后， 留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的 办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让 于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛 选后认为可从两人中做选择――李楚和王 智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：
3.忽视外部和内部因素的影响力 耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需 要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和 录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才 市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标 也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人 员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的 变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等， 都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或 少影响着他们的择业倾向。
案例分析：
此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评 估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。耐顿公司总裁也许 没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流 程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离 于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应 出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、 筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人 力资源管理工作带来一个"面"的损失。企业如何在"招兵买马"中 做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种 种不足。
另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由 于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技 术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评 价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由 于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的 录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差 距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情 景。
i.人力资源规划 人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以 企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目 标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进 来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司 所忽视的。一些公司把这项工作看作是太困难的事；另一些公司本身 没有意识到人力资源规划的需要。极少有公司对人力资源的获取和利 用进行很详细、彻底分析。如何把适合的人才放在适合的岗位是企业 人力资源管理成败的关键。企业要想完成人力资源管理的预定目标， 制定相应的人力资源规划是十分必要的。
• 人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源预测，一 是供给预测，另一方面是需求预测。供给预测被分为外部人力 资源供给预测和内部人力资源供给预测两类。内部人力资源供 给预测一般运用马尔可夫分析方法，该方法的基本思想是：找 出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来的人力资源变动 趋势。内部人力资源供给预测按照两个步骤运作：第一步，组 织把它的职位按头衔、职能和责任等级进行分组。这些组合应 该反映雇员们期望升迁的职位级别。第二步，是在每个职位类 别里，在制定计划期间有多少雇员将留在他们的职位上，有多 少雇员将离开而到其他的职位上以及有多少将离开组织。这些 供给预测的依据主要依靠以前的流动率作为参照。外部人力资 源供给预测主要指外部因素对人力资源招聘的影响。
姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般 人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良 好的表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事 管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一 位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可 录用
• • • • •
除了这些，还有以下几点不足： 6.忽视求职者的背景资料情况 7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 8.经理人员的心理偏好影响 9.没有设立招聘后的评估
解决方案
• 企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞 争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的" 第一要素"，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。吸引、录 用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能，如果将 人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就 可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组 织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进 组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反， 如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组 织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正 常发展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源 管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一 个组织的兴衰成败。