第六章 人力资源管理案例分析

• 在预测过程中，对企业经营预测的准确性和预 测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、 数量的重要变量，预测者要会分离这些因素， 并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻 辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、 销售量、税收等函数的影响，但对不同的企业 或组织，每一因素的影响并不相同。
• ii.影响人力资源供应的因素 • 1.企业外部影响力 • 如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面，做好事 前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入 圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而 且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶 段，中国的人才市场中还存在着：整体人员素质不高的状况，市 场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员；另一 方面众多求职者在寻找工作，这样使供求比例严重失调。另外， 影响人才供应的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点， 它包括几个方面：（1）求职者财富的总量；（2）求职者的背景 和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人才 供给中的竞争。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一 段时间，招聘所描述的公司环境和各方面 情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪 酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的 性质和面试时所描述的也有所不同，也没 有正规的工作说明书作为岗位工作的基础 依据。
思考题：
1、此次招聘有何问题？ 2、如果是你来进行这次招聘活 动，你将如何进行？
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需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预 测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的 影响比较大。其预测方法主要参照：一种是德尔斐法的主观方法： 它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法，由于其简便易行， 被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个 小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另一种是趋 势分析法的定量方法：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资 源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工 数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的 需求量和需求结构。
症结所在
1.缺乏人力资源规划和招聘规划 一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和 招聘规划造成的。象：企业经常会出现人员不足的现象，企业 经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企 业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所 需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使 企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企 业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的 反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区 耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题， 所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公 司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体， 由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广 告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控 制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力， 给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管 理规划不能正常实现。
第六章 人力资源管 理案例分析
案例一 招聘难题
nlc化学有限公司是一家跨国企业，主要 以研制、生产、销售医药、农药为主，耐 顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司， 主要生产、销售医疗药品，随着生产业务 的扩大，为了对生产部门的人力资源进行 更为有效的管理开发，
2000年初始，分公司总经理把生产部门的经 理――于欣和人力资源部门经理――口建 华叫到办公室，商量在生产部门设立一个 处理人事事务的职位，工作主要是生产部 与人力资源部的协调工作。最后，总经理 说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
张建华说："很好，于经理，显然你我对王 智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有 点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信 在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做 出最后的决定。".于是，最后决定录用王智 勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间， 经观察：发现王智勇的工作不如期望得好， 指定的工作他经常不能按时完成，有时甚 至表现出不胜任其工作的行为，所以引起 了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合， 必须加以处理。
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本 资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过 程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知 俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静 待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部 经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非 常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资 源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建 华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪 一位更合适呢？"于欣：两位候选人的资格审查 都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家 公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也 看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
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4.缺少工作分析 看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一 种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了 解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没 有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需 的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收 过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试， 会给面试工作造成一定的麻烦。
其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公 司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部 人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800 多封简历。口建华和人力资源部的人员在 800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后， 留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的 办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让 于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛 选后认为可从两人中做选择――李楚和王 智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：
3.忽视外部和内部因素的影响力 耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需 要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和 录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才 市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标 也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人 员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的 变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等， 都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或 少影响着他们的择业倾向。
案例分析：
此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评 估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。耐顿公司总裁也许 没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流 程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离 于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应 出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、 筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人 力资源管理工作带来一个"面"的损失。企业如何在"招兵买马"中 做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种 种不足。
另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由 于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技 术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评 价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由 于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的 录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差 距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情 景。
i.人力资源规划 人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以 企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目 标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进 来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司 所忽视的。一些公司把这项工作看作是太困难的事；另一些公司本身 没有意识到人力资源规划的需要。极少有公司对人力资源的获取和利 用进行很详细、彻底分析。如何把适合的人才放在适合的岗位是企业 人力资源管理成败的关键。企业要想完成人力资源管理的预定目标， 制定相应的人力资源规划是十分必要的。
• 人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源预测，一 是供给预测，另一方面是需求预测。供给预测被分为外部人力 资源供给预测和内部人力资源供给预测两类。内部人力资源供 给预测一般运用马尔可夫分析方法，该方法的基本思想是：找 出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来的人力资源变动 趋势。内部人力资源供给预测按照两个步骤运作：第一步，组 织把它的职位按头衔、职能和责任等级进行分组。这些组合应 该反映雇员们期望升迁的职位级别。第二步，是在每个职位类 别里，在制定计划期间有多少雇员将留在他们的职位上，有多 少雇员将离开而到其他的职位上以及有多少将离开组织。这些 供给预测的依据主要依靠以前的流动率作为参照。外部人力资 源供给预测主要指外部因素对人力资源招聘的影响。
姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般 人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良 好的表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事 管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一 位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可 录用
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除了这些，还有以下几点不足： 6.忽视求职者的背景资料情况 7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 8.经理人员的心理偏好影响 9.没有设立招聘后的评估
解决方案
• 企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞 争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的" 第一要素"，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。吸引、录 用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能，如果将 人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就 可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组 织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进 组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反， 如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组 织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正 常发展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源 管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一 个组织的兴衰成败。
• 在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在两 项工作的基础上来完成的：一项为企业人力资源 规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。 有了这两项工作作为基础，企业可以进入科学的 招聘和录用工作的操作阶段了。从耐顿公司此次 招聘工作中可以看出：他们没有长期的人力资源 发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企 业的招聘计划。这使企业的招聘工作犹如摸着石 头过河".
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口 建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上， 人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行 业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元， 好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低； 不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在 大众媒体上做招聘，费用为8500元；
好处是：企业影响力度很大；不利条件：非 专业人才的比例很高，前期筛选工作量大， 招聘成本高；初步选用第一种方案。总经 理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区 处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传 企业的机会，于是选择了第二种方案。
5.招聘程序的不规范和无科学性筛选录用 许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤 或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇 的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间 及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不 够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象 做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐 顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考 核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。