案例分析__人力资源—沃里科公司的“第二个春天”答案

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人力资源第二章案例二：职位分析参考答案

人力资源第二章案例二：职位分析参考答案参考答案1：分析这个案例可以看出：首先该公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定应该说是完全正确的。

原因如下：当企业随着规模的不断扩大，公司原有的组织结构、职责分工等肯定不适应发展的要求，这就必然要求变革。

而要解决象组织结构、职责分工等引起的问题，单独解决人力资源的某个模块是达不到医治目的。

唯有进行整个人力资源系统的重新整合才能从根本上解决问题。

要进行人力资源的系统整合，必须从支撑人力资源关系系统的两大基础：岗位分析和评价以及人才的素质模型开始。

也就岗位和人员两个方面。

要治病首先要分析病状，然后找出病因，才能对症下药。

看来在分析病状。

查找病因甚至是对症下药方面，这家企业的人力资源部做的是完全正确的。

其次：错就错在了这家公司的人力资源部是个蹩脚的“医生”。

在治病的过程中方法不高明，以至于最后功亏一篑。

进行职位分析也好，修改招聘培训、薪酬管理也吧我们必须要有系统的观念用系统的方法。

因为人力资源管理的各个模块并不是完全独立的，而是互相牵引制约，动一而牵他。

且各个模块又单独的组成一个系统。

所以我认为必须有系统的观念用系统的方法，才能真正的解决问题。

如果头疼医头，脚疼医脚，那么必然会出现医好头脚又疼，医好脚头又疼的现象。

当然这个案例的失败最主要的是解决问题方法简单成的。

1：选择职位分析的工具上就有问题。

对于一家企业不同的岗位应该用不同的分析工具，没有那一种工具是万能的。

而案例中只是从书上选取了一份问卷便犯下了首个错误。

正确的做法应该是根据企业的现状（人员、外部环境、内部环境等）自己设计一份适合自己公司的问卷。

或者可以选取其他的工具。

2：选择职位分析参加人员上有错误。

案例中只有人力资源部在唱“独角戏”，实际上公司的领导层要有人参入，尤其是直线经，甚至应该请外部专家。

3：事前没有对参入人员进行培训，没有于被访者进行有效的沟通。

所以出现了直线经理不重视、将问卷高臵。

被问卷者不明白意图、不了解某些词语的意思。

人力资源案例分析答案2

人力资源案例分析答案1.苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。

苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。

有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。

苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。

苏珊的关心并不是没有根据的。

查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。

冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。

苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。

对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。

苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?几天过去了。

苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。

她也同他谈到了顶替者的问题。

最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。

苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。

该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。

试回答以下问题1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？2．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？参考答案技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。

发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。

例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。

人力资源管理课后案例分析答案

人力资源管理课后案例分析答案第一篇：人力资源管理课后案例分析答案1.日本C公司的人力资源管理师如何提高企业的竞争力?答：企业的生产经营目标是依靠有组织的生产经营活动实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作完成的，因此，人力资源管理人员首先要做的工作就是根据企业的生产经营目标进行工作设计。

日本C就是通过对工作重新设计而提高了企业的竞争力，工作设计方法主要有四种：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、现代工作设计。

(1)工作专业化通过对时间和动作的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对员工进行培训和激励，使其保持较高的工作效率，日本C公司通过把专业化和单一化紧密的结合在一起，从而可以最大限度的提高员工的工作效率。

(2)工作轮换制是指定期的将员工从一种工作岗位转换到另一种工作岗位，同时保证工作流程不受损失。

日本C公司在不降低生产效率的前提下，车间尽量让工人道不同的生产单元工作。

除了技术难度大的加工中心以外，所有生产单元每天的人员配置都是不固定的，低技能工人轮换周期相对较长，而高技能的工人轮换周期相对较短，这样可以使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感能够激励员工作出更大的努力，能够提高工作绩效。

(3)工作扩大化是指通过增加职务的内容，使员工的工作的变化增多，要求的知识技能增多，从而提高员工的工作兴趣，日本C公司通过增加每个员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目，降低了员工对原有工作的单调感和厌倦情绪，提高了员工对工作的满意程度，让工人产生拥有“心理所有权”提高了产品质量，降低了劳务成本，改善了整个工作效率，生产管理也变动更加灵活。

(4)现代工作设计包括工作丰富化和工作特征再设计。

工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心里的多层次需求，从而达到激励的目的。

日本C公司下放部分决策权让员工产生拥有“心理所有权”从而达到了提高应变技能的目的，提高了生产的效率和质量。

人力资源二级简答和案例分析(总)

第一章人力资源规划1（程序）组织结构设计的程序有哪些？（重点）1、分析组织结构的影响因素(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)，选择最佳模式。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织机构。

2（简答）设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？1、以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）优点：具有明确性和高度稳定性。

缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。

(企业规模较小或外部环境变化不大)2、以成果为中心(事业部制、模拟分权制)优点：既了解自己的任务，又了解整个企业的任务,有高度的稳定性和适应性。

缺点：设置较多的分支机构，管理费用多，但结构明确性不强，实际工作难以做到以成果为中心。

(大型企业，且在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时)3、以关系为中心(多维立体、流程、网络)优点：适合特别巨大的企业或项目、跨国公司。

综合其他组织设计原则加以应用。

缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

1．多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2．模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。

模拟分权制是事业部制的一种延续。

注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图3（串简答）企业组织战略与组织结构的关系是？哪些主要组织战略？1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒教授认为：组织结构服从战略。

2、当企业发展到一定阶段时，企业应该用适合的组织发展战略，调整组织结构。

主要战略有：增大数量战略（发展期）、扩大地区战略（进一步发展)、纵向整合战略(发展后期)、多种经营战略（成熟期）。

人力资源培训与开发课后案例分析题答案

On the evening of July 24, 2021
¡ 你认为应该如何在信息时代搞好培训工作Cou？rseware template ¡ 答案要点：作为员工应该收纳相关资料.信息,有一
定的口才,认真仔细的优质好培训前各项工作,耐心加细心的做好各种笔记。对于企业来说增强培训意识，强化对培训工作的再认识，加强培训过程的监控，整体层面必须由人力资源部牵头，定期对各成员公司高管进行集体培训，使大家对集团的意图非常清楚和充分认同。要使培训工作成为一种制度，而不是什么时候想起来了就搞一次，想培训什么就临时培训什么，作为制度，领导要首先重视，员工就会人人重视。领导重视，既要思想上重视，也要体现在行为上。要使员工培训兴趣和内容相结合。要企业文化培训和专业培训相结合。要内部培训和外部培训相结合。培训效果要和薪酬相结合。培训效果要和考核相结合。
On the evening of July 24, 2021
第3章
Courseware template
¡ 1．宏图公司培训需求分析中存在的主要问题有哪些？ ¡ 答案要点： ¡ 宏图公司培训需求分析中存在的主要问题： ¡ 公司培训的理论定位立意不高，导致战略定位执行时常常错位。 ¡ 公司的培训规划没有与时俱进进行调整和修正。 ¡ 需求分析没有突出为改进企业绩效服务。 ¡ 公司人力资源部在年度培训计划制定后总结分析出来的经验教训，主要
¡ 伴随着企业培训的发展，培训师也迅速发展成为一个金领职业。现在市场上的培训师数量甚是庞大，还有很多职业人士在通往培训师的路上。面对如此庞大的讲师队伍，企业聘请讲师做培训就难以挑选，至少选聘成本上升了。那么，究竟该如何挑选培训师呢？答案是：合适的才是最好的。
¡ 首先看看企业聘请培训讲师的依据。 1、企业培训的需求。2、企业培训的目标。3、企业培训的经费。 4、企业的特殊需要。

人力资源主观题

案例分析：一、人力资源——沃里科公司的“第二个春天“1、沃里科公司首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离；然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。

，通过以上一系列的措施使袄里科公司重新走向“第二个春天”。

2、第二个问题是主要矛盾。

因为文化和习惯的力量是强大的，况且还有民族感情方面的问题。

3、不同的同学有不同的想法。

4、三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。

二、根据市场变化调整用人计划1、罗拔通过精神奖励和物质奖励、员工参与的管理方法，使职工具有成就感、荣誉感，从而提高职工的积极性。

2、根据市场需要扩大生产规模，招收生产工人的办法无法解决根本问题时进行技术创新，用机器代替人工。

三、某铝业公司该如何进行员工的供求平衡1、一方面铝业公司要求生产技术水平较稳定的员工，既劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率高。

产生这些问题的原因是：1）该铝业公司地理位置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不合理，单身员工过多，易流动的员工过多；3）由以上两个原因，使得人力资源部门招聘不得不降低录用标准；4）公司对人员需求的估计不足。

2、（1）把内部相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。

（2）进行技术创新，提高劳动生产率，降低人力资源的数量。

（3）在符合有关法律的基础上让员工加班。

（4）在当地招员工进行培养和培训。

（5）在招工的时候考虑男女比例。

通过以上一些措施可保持员工的供需平衡。

四、工作现职分歧分析要点：1、我会采取如下方法解决：①对服务工应该表扬；②对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的？但无论怎么样，我们都应该批评或教育。

《管理学教程》(芮明杰)

《管理学教程》（芮明杰）第一章管理的本质第一节资源与资源配置1一、资源的有限性1 对组织目标的确定有很大的影响；与组织可调动的资源可能是不相等的；要求组织应该充分有效地利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用；导致组织需要一些活动或工作来对有限的资源进行安排，以便以尽量少的资源使用获得最大的收益二、资源配置3组织存续与所需的资源3（人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源）；资源配置的要求及配置过程4 ；资源配置机制5第二节管理的定义与特性6一、管理的定义6（管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动）二、管理的特征8（动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性）第三节管理的目标与基本手段10一、管理的目标10管理的目标是双重的；组织既定目标的双重性；管理目标与组织目标二、管理的不确定性12 管理客体的不确定性；管理运行时空的不确定性；管理工具、手段的不确定性；管理实施结果的不确定性三、管理的基本手段13计划；组织；指挥；协调；控制第四节管理中的人性假设15一、受雇人15 二、经济人16 三、社会人17 四、管理人18 五、自我实现的人18案例分析：合并的烦恼20第二章管理理论的发展第一节科学管理的产生23一、科学管理的理论核心24二、科学管理对管理发展的贡献24 时间和动作研究；任务管理；作业人员与管理者的分工协调第二节行为科学的兴起26照明实验；继电器装配室实验；面谈计划；非正式组织发现一、梅奥教授的见解27二、行为科学的贡献28 社会人假定；需求因素与激励；作业组合；领导理论（性格理论；个人行为理论；权变理论）第三节管理科学的发展31管理科学理论的理论特征31一、管理科学的模型32 决策理论模型；盈亏平衡点模型；库存模型；资源配置模型；网络模型；排队模型；模拟模型二、管理科学的贡献33 科学技术的引入与运用；决策理论构造；管理相信系统的建立第四节现代管理理论的发展35一、现代企业与现代管理35二、现代管理理论的主干36 管理内涵的进一步拓展；管理组织的多样化发展；管理方法日渐科学；管理手段自动化；管理实践的丰富化三、现代管理理论的最新思潮37 公司再造37；学习型组织38（五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考）；知识管理38；管理创新39（提出一种新的发展思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新）案例分析：沃里科公司的“第二个春天”41第三章管理主体第一节管理主体的角色44一、管理主体与管理客体44 管理主体的范畴；管理客体的范畴二、管理者的角色45 人际关系方面的角色；信息传递方面的角色；决策制定方面的角色三、管理者角色的变动47 组织中的管理层次47；管理者角色的变动48；组织规模对角色重要性的影响49第二节管理主体的心智模式50一、远见卓识50 随时掌握当代最新的管理、科技知识和信息；系统的思维方式；奋发向上的价值取向二、健全的心理51 自知与自信；情感和情绪；意志和胆识；宽容和忍耐三、优秀的品质53 勇于开拓；使命感；勤奋好学；乐观热情；诚实机敏第三节管理主体的能力结构54一、创新能力55 兴趣广泛；对环境有敏锐的洞察力；具有系统和辩证的思维；富有独立意识；具有自信心；直面困境二、转化能力56综合；移植；改造；重组；创新三、应变能力57能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变（人无我有；人缺我补；人有我优；人多我少）；在变动中辨明方向，持之以恒四、组织协调能力58 在实施管理的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力、不计名利报酬、积极主动争取成功的精神；能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作；能强化个体与整体的协调与反馈案例分析：李阳的事业60第四章领导指挥第一节领导与权力62一、领导的职能作用63 维持信息交流；促使个人为组织提供必要的努力；提出和制定目标二、领导权力的类型64 职权与领导权力（职权：合法权；奖赏权；惩罚权）；非职权与领导权力（非职权：专长权；个人魅力；背景权；感情权）；领导与管理的区别三、领导权力的获取66 同有权势的人形成联盟；施惠；不激怒别人；从危机中获益；谨慎地寻求顾问；争取最关键的工作；不断地提高自己四、领导者必须正确对待权力67追求和使用积极的权力；不可滥用权力（不炫耀自己的权力；客观一致地使用权力；牢记使用权力的目的是为了建立索期望的行为模式）第二节领导的内容68一、领导的一般内容68 先行68；沟通69（认真倾听；正确表达）；指导70；浇灌70；奖惩71二、领导的具体内容72 塑造组织文化（导向功能；约束功能；凝聚功能；激励功能；辐射功能）；制定战略规划，推进组织长远发展73（结构学派<波特将产业组织经济学与企业竞争战略兼容；战略制定和战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节>；能力学派<对20世纪90年代以来企业发展本质的重新认识；如何识别和培育组织核心能力；如何制定和实施企业发展战略>；资源学派<目前已基本成为企业发展战略研究领域中占主导地位的理论流派>）；构造组织核心能力，保持竞争优势76（核心能力的形成、运用、巩固、创新）；进行管理创新，提高效率77（提出一种新的经营思想并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一种新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新）；促进组织学习，率领员工达成组织目标78（创造不断学习的机会；促进探讨和对话；鼓励沟共同学习和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使组织和环境结合起来）第三节领导的风格80一、领导连续统一理论80（领导者&下属&情景&组织环境和社会环境；以领导者为中心→以下属为中心&领导者的职权运用→下属的自由度）二、领导方格论81（贫乏型管理&任务型管理&乡村俱乐部型管理&中庸之道型管理&理想型管理）三、权变理论82 菲徳勒模型82（上下关系&任务结构<即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处>&职位权力&环境类型）；赫塞和布兰查德模型83（指示型<高任务—低关系>；推销型<高任务—高关系>；参与型<低任务—高关系>；授权型<低任务—低关系>）；情景领导模型84（依据下属的成熟度<个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿>选择正确领导风格）（下属需要得到明确而具体的指导→领导者需要采取高任务—高关系行为<高任务的行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则使下属在心理上“领会”领导者的意图>→采取支持性、非指导性的参与风格<领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力承担起责任>）；路径—目标模型84（领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以去确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致）（指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导）；领导者参与模型84（领导者与决策参与者的关系。

案例人力资源—沃里科公司的“第二个春天”

案例人力资源—沃里科公司的“第二个春天”1、答：沃里科公司在管理上办了三件事情，使得沃里科公司重新走向“第二个春天”：首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离；然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；最后获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。

2、答：第二个问题是主要矛盾。

因为文化和习惯的力量是强大的，况且还有民族感情方面的问题。

产生此差异的原因是两国之间历史背景和文化传统等方面的差异：（1）自然原因。

日本是个岛国，唯一富足的资源就是人；美国地大物博，条件优越，重视物质和财务资源。

（2）历史基础。

日本历史悠久，封建家族关系影响深远；美国是个年轻民族国家，多民族不同的观念和习惯形成员工各自的独立意识和自由主义行为。

（3）文化背景。

日本受佛教和儒教的影响，崇尚和睦相处、互相帮助、讲究信任、忠诚、利他；美国受基督教的“原罪”论影响，以利己为中心。

（4）人性观的区别。

日本提倡Y理论的人性假设——积极的人性观；美国提倡X理论的人性假设——消极的人性观。

3、答：日本人管理这个厂的指导原则是“社会人”假设的依据，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，人除了物质外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。

（1）传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。

霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的"士气"，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。

（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房就是拉近人与人的关系，创造一种家庭的气氛）（2）传统管理只重视"正式群体"问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种"非正式群体"。

这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。

（三洋公司总裁主动和工会商谈合作，聘请被辞退的老员工，通过这种“非正式群体”影响着员工的工作积极性和士气）（3）霍桑实验还提出新型领导的必要性。

案例分析：沃里科公司的“第二个春天

霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。（管理部门征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件，这种协商的结果就是工人们很愿意执行自己制定的规章制度，自发性能动性很强）
日本人管理这个厂的指导原则是“社会人”假设的依据，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，人除了物质外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的"士气"，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房就是拉近人与人的关系，创造一种家庭的气氛）传统管理只重视“正式群体”问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种“非正式群体”。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。（三洋公司总裁主动和工会商谈合作，聘请被辞退的老员工，通过这种“非正式群体”影响着员工的工作积极性和士气）
日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。
显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
著名日本企业和美国企业的管理文化举例
到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。

公共部门人力资源管理理论课程学习总结（完整版）

公共部门人力资源管理理论课程学习总结公共部门人力资源管理理论课程学习总结公共部门人力资源管理理论课程学习总结我们电大本学期开设了公共部门人力资源管理这门课程，我从事人力资源工作，所以相较于其他课程来说，我对这门课程非常重视，公共部门人力资源管理理论课程学习总结。

现在的工作中会遇到很多人力资源专业方面的知识，但以往在理论方面欠缺很多，通过本学期的学习，为日后工作效率与质量的提升奠定了基础。

现就本学期学习的理论知识总结如下：一、人力资源管理历史背景及发展方面：从管理目的角度看；人力资源管理大致经历了工作中心、人员中心、人员工作互动等三个阶段；从管理内容角度看：大致经历了现场事物管理、档案业务管理、指导协调管理三个阶段；从管理方式方法等技术角度看：人力资源管理大致经历了非独立的综合阶段、专业的技术化管理阶段、专业的人性化管理阶段、专业的综合化管理阶段等四个阶段；从管理历史发展角度看：人力资源管理大致经历了经验任务管理、科学人事管理、现代人力资源管理三个阶段。

二、人力资源规划与预测：所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。

科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。

这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。

人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。

所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用：①、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；②、导致技术和其他工作流程的变革；③、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；④、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；⑤、辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；⑥、按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理；⑦、适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障.三、公共部门人力资源招募与开发：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。

案例分析(沃里科)

– 主要原因是源于两者的企业文化不同： • 日本企业文化的特点 – 强调组织风土建设（工作态度和作风、道德规范和行为准则） – 重视教育、培训和文化建设 – 重视“家族主义”的价值观念（年功序列制、终生雇佣制）
案例分析
• 3、假设让你来主管弗里斯特市电视机厂，你将从哪几个方面着手？
– 要点：吸收美国和日本两种管理模式中积极的方面，比如：
• 建立规范的管理体系和管理制度 • 重视契约化管理（经济契约和心理契约） • 实施参与化管理模式，提高员工的工作自主性 • 注重以人为本的企业文化建设，重视员工的培训 • 建立并实施全面质量管理体系
案例分析
• 说说这两种管理方法产生的背景和原因。
– 主要原因是源于两者的企业文化不同： • 美国企业文化的特点 – 具有强烈的竞争意识 – 具有个人奋斗和进取精神 – 决策集中于少数领导者，缺乏民主性 – 员工具有明显的雇佣观念 – 重视企业利益，忽视人际关系
案例分析
• 说说这两、日本人管理这个厂的指导原则是什么？本案例中日本人的管理原则与美国人的管理原则有何不同？不同的根本原因是什么？
– 以人为本的管理原则
• 首先，管理者和员工、工会建立和谐的人际关系
• 充分尊重员工的需要，尊重员工参与管理，充分调动员工的工作积极性
• 重视生产和产品的质量
– 不同的根本原因在于对人性的假设不同，日本人的管理更重视员工的社会需要。
课堂练习：案例分析
沃里科公司的“第二个春天”
案例分析
• 1、开始时沃里科公司采取了什么管理原则？这些管理原则为何失败了？
– 完全理性主义管理原则
• 严格的生产标准 • 精细的专业化分工 • 奖惩分明的经济激励惩罚措施 • 严格的雇佣合同

人力资源案例分析及答案

人力资源案例分析及答案人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。

去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。

小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。

今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。

于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。

小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。

经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。

问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。

问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。

参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。

但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。

”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。

问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。

理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

人力资源管理案例分析第二次作业答案

《人力资源管理案例分析》第二次课程作业参考答案一、名词解释：（每小题5分，共30分）1、培训需求分析培训需求分析就是对企业的未来发展、任务的内容以及员工个人情况进行分析来发现培训需求。

它主要包括两个方面的内容：一方面是通过组织的、作业的和个人层面的分析，来确定培训需求；另一方面则是通过需求分析，区分培训需求和管理需求。

2、无领导小组讨论这是一种通过讨论一个真实的问题了解应聘对象心理素质和潜在能力的测试方法。

在这种形式中，将应试者划分成小组，不指定负责人，大家地位平等，要求就某个问题进行讨论。

3、职务评价就是要找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职位对企业贡献的大小，确定其具体的价值。

4、薪酬调查薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。

5、激励薪酬曲线是一个企业的薪酬结构的直观表现形式，它显示出企业内各个职位的相对价值与其实付酬薪之间的关系。

薪酬曲线多呈直线或若干直线段构成的一种折线的形式。

6、强化理论正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。

二、简答题：（每小题10分，共30分）1.简述如何使培训的效果达到预期的目标。

首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。

其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳的方法帮助员工获得知识和技能。

最后，追求效果的最佳化和成本的合理化，讲求企业培训的效益。

检验培训质量的高低，可以通过效果评估，追踪员工培训在工作岗位上的表现，特别是在产品质量或服务水平上最能反映培训结果。

为此，要遵循需求调查——培训实施——效果评估的运作程序，来保证培训的效果。

2.简述薪酬管理的原则。

（1）公平性原则员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公平的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时必须考虑的。

人力资源案例分析及答案.doc

人力资源案例分析及答案案例1小李大学毕业以后通过社会招聘进入本市一家外商投资企业从事办公室文秘工作企业与小李签订了为期一年的劳动合同合同期满后企业又与其续签了两年。

去年4月企业工会改选由于小李平时为人正直愿意为大家做好事办实事群众关系很好所以被职工选举为企业工会非专职主席任期为五年。

小李上任以后为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。

今年三月底企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系并要求其办理离职手续。

于是小李就去人事部门交涉认为企业不能与其终止合同人事部门明确告诉他这是董事会的决定退工的原因是合同期满终止劳动关系人事部门无法更改并将退工通知单交给小李。

小李当即表示自己尚在工会主席任职期间企业是不能与其终止劳动关系的。

经过多次与企业交涉未果小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定恢复劳动关系。

问题1小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系请说明你的理由。

问题2假如你是劳动仲裁员该案件你怎样裁决请说明你的理由。

参考答案问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起其劳动合同期限自动延长延长期限相当于其任职期间非专职主席、副主席或者委员自任职之口起尚未履行的劳动合同其期限短于任期的劳动合同期限自动延长至任期期满。

但是任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。

”小李虽然劳动合同期满但任职期限未满企业应当顺延其劳动合同至任职期满。

问题二、企业不得与小李终止劳动关系应恢复劳动关系继续与小李履行劳动合同。

理由《中华人民共和国工会法》案例2A公司是山东•一家民营企业公司成立于0995年目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人在全国有17个办事处随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大企业整体管理水平也需要提升公司在人力资源管理方面起步较晚原有的基础比较薄弱尚未形成科学的体系尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

人力资源案例分析(答案)

人力资源管理案例分析（中航工业起落架孟筱文）【原题回放】普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。

这两个人的简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。

面谈结果：可录用。

钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

面谈结果：可录用。

看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。

王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？”王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。

”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。

”于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。

[分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案第一篇：人力资源管理案例及参考答案人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。

对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。

而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。

为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。

3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。

核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。

4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。

在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。

通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。

5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。

通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。

管理心理学实用案例集粹

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导读：本文是关于管理心理学实用案例集粹，希望能帮助到您！
作品：《管理心理学实用案例集粹》
目录
前言
第一编管理心理学绪论
荷米公司
名企选才
九城市豆浆机市场反馈统计分析
松下幸之助用人之道
第二编个体心理
赫伯·凯莱赫在西南航空公司如何进行管理
太阳微系统公司
华德机械制造公司科室人员的调整
报业巨子——约瑟夫·普利策
陈娜的职业发展之路
选派谁参加培训
宝洁公司的“破坏者”
求贤若渴的萨耶·卢贝克公司
汤姆森的锦囊妙计
一决失败的录用决策
应该怎样处理小李
太阳神集团在识人用人上的失误
安利公司的激励措施
福特汽车公司的人员管理
一起人才流动的“官司”
微软的股权分配
低谷斯出生者想从工作中得到什么?
史克威尔公司的激励制度
中兴造纸厂的薪酬设计
某单位副总工程师的访谈录
用荣誉统率队伍——拿破仑的激励艺术
企业旺旺要靠人才兴旺——旺旺集团的用人之道真情浓浓，干劲足足——利维尊重理解人才
西门子公司的新职业生涯计划
马里公司的故事
人力资源——沃里科公司的“第二个春天”
用友“数字文化”力挽人才困境
贝尔-阿尔卡特的激励体系：激励从不满意开始向下属展示赤诚之心——李更生的感召艺术
第三编群体心理
……
第四编组织心理
……
附录：案例教学方法。