战略管理课程讲义ppt课件
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战略管理讲义 PPT
战略是我们的出发点
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
《战略管理培训讲义》课件
阿里巴巴的战略发展历程
阿里巴巴概况
阿里巴巴是中国最大的电子商务平台之一，成立于1999年，总部位于中国杭州。
阿里巴巴战略发展历程
阿里巴巴经历了从B2B业务起步，到C2C平台淘宝网的崛起，再到天猫、支付宝等多元化业务的拓展。每个阶段都有 不同的战略重点和发展目标。
阿里巴巴战略发展的启示
阿里巴巴的战略发展历程表明，企业需要不断创新和适应变化的市场环境。同时，阿里巴巴的成功也表 明，拥有清晰的战略规划和执行力是企业在市场竞争中取得优势的关键。
集中化战略
总结词
关注细分市场的竞争状况和趋势
总结词
强调客户关系管理和服务水平提升
详细描述
集中化战略要求企业关注细分市场的竞争 状况和趋势，了解竞争对手的优劣势，从 而制定出更具针对性的竞争策略。
详细描述
集中化战略要求企业加强客户关系管理， 提高服务水平，建立良好的客户关系，以 增加客户黏性和忠诚度。
差异化战略
总结词
关注品牌建设和管理
详细描述
差异化战略要求企业关注品牌建设和管理，即通过品牌形象的塑造和 传播，提高消费者对产品或服务的认知度和忠诚度。
总结词
强调市场调研和消费者需求分析
详细描述
差异化战略要求企业进行市场调研和消费者需求分析，即了解消费者 的需求和偏好，从而制定出更符合市场需求的产品或服务策略。
战略管理的目的
战略管理的目的是制定和实施企业战略，以实现企业的长期生存和发展。
战略管理的特点
战略管理具有全局性、长远性、竞争性、层次性和稳定性等特点。
战略管理的重要性
战略管理有助于企业明确 自身的使命和目标，明确 自身的优势、劣势、机会 和威胁，从而制定出符合 自身实际情况的战略。
战略管理培训讲义(PPT 125页)
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/1
16
使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
2020/11/1
19
预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
战略管理教程(PPT 55页)
“这些品牌主要的扩张方向就是二三线城市。”欧阳坤说，现在，宁波、杭 州这些二线城市，拥有的奢侈品牌数量，早已和上海、北京不相上下。
“2010年，GUCCI在温州开了专卖店，不到半年就完成了全年销售任务；在 郑州的专卖店，开业前3天，每天销售额都过百万元。LV在成都的旗舰店， 试营业一天半，销售额500万元，其成都直销店的年销售额9亿元，但LV全球 最赚钱的专卖店却是在温州；杭州大厦一楼，六七成的奢侈品专卖店，都是 全国单店销售冠军，一个月销售额三五千万元都很正常。”美国杰傲商业咨 询公司CEO赵彦兵告诉《瞭望东方周刊》。 2012年02月21日 瞭望东方周刊
前为北美票房，后为全球票房 哈利波特与魔法石$317,575,550 $974,733,550 哈利波特与密室$261,988,482 $878,643,482 哈利波特与阿兹卡班的囚徒$249,541,069 $795,634,069 哈利波特与火焰杯$290,013,036 $895,921,036 哈利波特与凤凰社$292,004,738 $938,212,738 哈利波特与混血王子$301,959,197 $933,959,197 哈利波特与死亡圣器（上）$295,001,070 $955,417,476 哈利波特与死亡圣器（下）$370,596,000 $1,293,996,000
· 多元化。开发新的经营领
多元化
新市场、新产品
域。
（TCL、联想、娃哈哈）（柯达公司）
· 前三者主线清晰，多元化 则模糊。
安索夫的成长方向图
奢侈品牌掘金中国调查：争夺二三线城市
2009年，奢侈品品牌在世界各地均受重创，欧洲的奢侈品销售分别下跌了4% ，美国的下跌了20%，欧洲下跌了15%到20%。中国的销售上升了20%。
“2010年，GUCCI在温州开了专卖店，不到半年就完成了全年销售任务；在 郑州的专卖店，开业前3天，每天销售额都过百万元。LV在成都的旗舰店， 试营业一天半，销售额500万元，其成都直销店的年销售额9亿元，但LV全球 最赚钱的专卖店却是在温州；杭州大厦一楼，六七成的奢侈品专卖店，都是 全国单店销售冠军，一个月销售额三五千万元都很正常。”美国杰傲商业咨 询公司CEO赵彦兵告诉《瞭望东方周刊》。 2012年02月21日 瞭望东方周刊
前为北美票房，后为全球票房 哈利波特与魔法石$317,575,550 $974,733,550 哈利波特与密室$261,988,482 $878,643,482 哈利波特与阿兹卡班的囚徒$249,541,069 $795,634,069 哈利波特与火焰杯$290,013,036 $895,921,036 哈利波特与凤凰社$292,004,738 $938,212,738 哈利波特与混血王子$301,959,197 $933,959,197 哈利波特与死亡圣器（上）$295,001,070 $955,417,476 哈利波特与死亡圣器（下）$370,596,000 $1,293,996,000
· 多元化。开发新的经营领
多元化
新市场、新产品
域。
（TCL、联想、娃哈哈）（柯达公司）
· 前三者主线清晰，多元化 则模糊。
安索夫的成长方向图
奢侈品牌掘金中国调查：争夺二三线城市
2009年，奢侈品品牌在世界各地均受重创，欧洲的奢侈品销售分别下跌了4% ，美国的下跌了20%，欧洲下跌了15%到20%。中国的销售上升了20%。
第8章-战略管理PPT课件
9/17/2024
6
一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
9/17/2024
7
二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
9/17/2024
33
五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
9/17/2024
26
企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
9/17/2024
14
一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
战略管理讲义ppt34页dhnj
错误地判断自己的市场地位。 错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必
然性，等等。
产业价值链的动态变化
产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变 化，都是产业演变中值得重视的现象。
微笑曲线说明的就是后一种。 产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业
只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线 的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的 配合。
传统企业的「成人」每天必须辛苦钻研管理、 负责赚钱 ; 新经济中没有经验的「小孩」不必 管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人 都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也 不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。 ——迈克尔· 波特
创造价值的规则没有改变！
根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！
战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内 决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大 小、企业数量等。
群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件 的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的 重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间 竞争。
群间竞争往往表现为一个群内企业的竞 争波及到了另一个群。
移动障碍
战略群组分析
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以 解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。
战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业 划分成一组，每个组被称为一个战略群。
战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略 群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的 竞争格局。
产业的次结构-战略群组
分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想
Competitor Analysis
然性，等等。
产业价值链的动态变化
产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变 化，都是产业演变中值得重视的现象。
微笑曲线说明的就是后一种。 产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业
只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线 的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的 配合。
传统企业的「成人」每天必须辛苦钻研管理、 负责赚钱 ; 新经济中没有经验的「小孩」不必 管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人 都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也 不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。 ——迈克尔· 波特
创造价值的规则没有改变！
根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！
战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内 决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大 小、企业数量等。
群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件 的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的 重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间 竞争。
群间竞争往往表现为一个群内企业的竞 争波及到了另一个群。
移动障碍
战略群组分析
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以 解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。
战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业 划分成一组，每个组被称为一个战略群。
战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略 群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的 竞争格局。
产业的次结构-战略群组
分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想
Competitor Analysis
战略管理讲义(PPT 41页)
一、外部环境分析
社会 科技
文化
行业、地理
供应者同盟者竞争者顾客
公众
法律
政治 经济
宏观环境
中观环境
微观环境
1、宏观环境
对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、 文化等因素的集合。包括： • （1）政治环境——政党、政府的方针、政策、社会 政治气氛。（政治反作用于经济） • （2）法律环境——与组织相关的社会法制系统及运 行状态。组织既要受法律的保护，又要接受法律的 限制，在法律规定的范围内开展活动。（了解行业 基本法规）
SWOT 分析六问
• （1）如何发挥优势来减少劣势（SW) • 如何防止劣势会削弱优势(SW) • （2）如何利用机会减少威胁（OT) • （3）如何发挥优势来利用机会(SO) • （4）如何利用机会来减少劣势(WO) • 如何防止劣势妨碍利用机会(WO) • （5）如何利用优势来减少威胁(ST) • 如何防止威胁削弱优势(ST) • （6）如何克服劣势避开威胁（WT) • 如何防止威胁加大劣势(WT)
• （5）战略是一种观念（perspective）——战略表达了组织对 客观世界固有的认知方式，体现了组织对环境的价值取向和组织 成员对客观世界固有的看法，进而反映了组织战略决策者的价值 观念。
3.战略的基本特征
（1）企业战略具有全局性——根本特征； （2）企业战略具有长远性——具有长效的稳 定性； （3）企业战略具有纲领性——有重点、有指 导作用； （4）企业战略具有竞争性——有特色。
第5章 战略管理(2学时）
战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 ---毛泽东
主要内容
• 战略及战略管理的内涵； • SWOT分析法； • 企业战略的层次与类型； • 战略管理的基本过程。
《战略管理课程》PPT课件
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
第6章战略管理PPT课件
在企业资源的分配上，马太效应告诉我们要锦上添花，不 要雪中送炭。
《管理学》
1
目录
第一节 战略的内涵与管理 第二节 战略选择 第三节 战略实施(自学）
《管理学》
2
第一节 战略的内涵与管理
战略的含义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
3
战略的含义
5P模型（Mintzberg，1998）
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。 从企业过去发展的角度来看，战略则表现为一种模式
（Pattern）。
从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。 从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。 从企业竞争来看，战略也表现为在竞争中采用的一种计谋
多角化发展战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新
的经营领域，使企业同时涉及多个经营领域的一种经营发展战略。
《管理学》
16
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
17
业务战略选择
业务战略的内容
成本领先战略
成本领先是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的
几个子市场，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，开发和生产与
原有产品处于同一产品领域但属于不同阶段的产品，扩大经营规模，谋求企业发展的 战略。
• 后向一体化发展战略 • 前向一体化发展战略 • 水平一本化发展战略,又称作横向一体化发展战略
（Ploy）。
《管理学》
4
《管理学》
1
目录
第一节 战略的内涵与管理 第二节 战略选择 第三节 战略实施(自学）
《管理学》
2
第一节 战略的内涵与管理
战略的含义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
3
战略的含义
5P模型（Mintzberg，1998）
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。 从企业过去发展的角度来看，战略则表现为一种模式
（Pattern）。
从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。 从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。 从企业竞争来看，战略也表现为在竞争中采用的一种计谋
多角化发展战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新
的经营领域，使企业同时涉及多个经营领域的一种经营发展战略。
《管理学》
16
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
17
业务战略选择
业务战略的内容
成本领先战略
成本领先是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的
几个子市场，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，开发和生产与
原有产品处于同一产品领域但属于不同阶段的产品，扩大经营规模，谋求企业发展的 战略。
• 后向一体化发展战略 • 前向一体化发展战略 • 水平一本化发展战略,又称作横向一体化发展战略
（Ploy）。
《管理学》
4
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理教材(PPT 46页)
• （2）产品创新能够拓宽市场需求、增加各竞争卖主 之间的产品差别、吸引其他企业进入该行业，工艺 创新能够大大改变产品单位成本、设备投资要求、 工厂经济规模、纵向一体化紧迫性、学习曲线效应， 营销创新用新的产品营销方式来吸引买主兴趣、拓 宽需求面、增加产品差别、降低单位成本，从而对 行业中各企业的生产方法、规模经济性、营销渠道、 相对成本地位等行业结构因素，对行业结构变化产 生重要的推动作用。
– 公司针对外部环境、客户及竞争者的变化所采取的 相应措施
• 风格(Style)
– 风格与文化紧密相连，综合了行为、思想、信念和 符号
• 人员(Staff)
– 人力资源系统包括评估、培训，工资待遇，及非物 质性因素如雇员动力、士气和态度
7
7-S （续）
S-MBA STRATEGY
• 技能(Skill) – 杰出的能力和天赋
就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的
轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制 规范和标准。
• 3. 怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略
目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战
略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答
了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的
市场定位，明确了企业进入市场与对手竞争的制胜
• 实力
– 高度了解客户和产品分类
26
三种模式的风险分析
S-MBA STRATEGY
成本领先的风险
差异化的风险
集中一点的风险
成本领先的地位无法保 持：
差异化的形象无法保 持
集中一点的战略被人模仿， 目标市场结构变得毫无吸 引力
• 竞争厂商的模仿 • 技术变革 • 成本领先地位的其他 基础遭到削弱
– 公司针对外部环境、客户及竞争者的变化所采取的 相应措施
• 风格(Style)
– 风格与文化紧密相连，综合了行为、思想、信念和 符号
• 人员(Staff)
– 人力资源系统包括评估、培训，工资待遇，及非物 质性因素如雇员动力、士气和态度
7
7-S （续）
S-MBA STRATEGY
• 技能(Skill) – 杰出的能力和天赋
就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的
轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制 规范和标准。
• 3. 怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略
目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战
略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答
了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的
市场定位，明确了企业进入市场与对手竞争的制胜
• 实力
– 高度了解客户和产品分类
26
三种模式的风险分析
S-MBA STRATEGY
成本领先的风险
差异化的风险
集中一点的风险
成本领先的地位无法保 持：
差异化的形象无法保 持
集中一点的战略被人模仿， 目标市场结构变得毫无吸 引力
• 竞争厂商的模仿 • 技术变革 • 成本领先地位的其他 基础遭到削弱
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
《战略管理教案》课件
《战略管理教案》PPT课件第一章：战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：战略环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 企业内部环境分析（SWOT分析）2.4 战略环境分析的实践应用第三章：战略制定与选择3.1 战略制定的原则与步骤3.2 战略选择的方法与工具3.3 战略规划与战略执行的关系3.4 战略选择的案例分析第四章：战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的机制与方法4.3 战略变革管理4.4 战略实施与控制的实践案例第五章：战略管理在企业中的应用5.1 企业战略管理案例分析5.2 企业战略管理的成功因素5.3 企业战略管理的挑战与应对策略5.4 企业战略管理的发展趋势第六章：战略管理的案例研究6.1 案例研究的重要性6.2 战略管理案例研究的方法6.3 案例研究分析框架6.4 案例研究实例：某知名企业的战略管理实践第七章：战略管理的现代观点7.1 战略管理的新视角7.2 商业模式创新与战略管理7.3 战略管理中的领导力与企业文化7.4 战略管理在数字化转型中的应用第八章：战略管理的评估与反馈8.1 战略管理评估的方法8.2 战略管理评估的指标体系8.3 战略管理反馈机制的建立8.4 战略管理评估与反馈的实践案例第九章：战略管理的伦理与责任9.1 战略管理中的伦理问题9.2 企业社会责任与战略管理9.3 伦理与责任在战略决策中的作用9.4 伦理与责任导向的战略管理实践第十章：战略管理的未来发展趋势10.1 全球化背景下的战略管理10.2 战略管理在创新驱动发展中的角色10.3 战略管理在可持续发展中的挑战与机遇10.4 未来战略管理的关键议题与趋势预测重点和难点解析重点环节1：战略管理的定义与重要性重点：理解战略管理的核心概念和其在企业运营中的关键作用。
难点：区分战略管理与其他管理领域的区别，如运营管理、财务管理等。
《战略管理讲义》课件
织战略的影响。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
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• 战略不是战术 • 战略不是定式 • 战略不是运营 • 战略不是工具 • 战略不是地图 • 战略不是先于执行 • 战略不是左脑使然 • 战略不是时尚
2020/5/4
.
11
第一章 战略管理概论
3、战略管理者
• 战略管理是制定、实施和评价能够使组织
达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
• 战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
2020/5/4
.
14
第一章 战略管理概论
2020/5/4
.
2
第一章 战略管理概论
• 1、战略管理的历程
• 2、战略内涵
• 3、战略管理者
• 4、竞争优势
• 5、企业家精神
• 6、战略管理
3
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程
• 早期战略管理理论的起源
• 武经七书 ——《孙子兵法》 • “海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化
4、竞争优势
• 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，
即：以自身的资源或组织能力（活动）为
基础，能够提供被顾客认为是物有所值的
产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客
所需的价值。
• 企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程
度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的
价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞
争优势。
• “胜人者有力，自胜者强”
境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
2020/5/4
.
19
第一章 战略管理概论
企 业 家 精 神 的 维 度
2020/5/4
创新 精神
冒险 精神
诚信 精神
执著 精神
企业家 精神
学习 精神
合作 精神
敬业 精神
.
20
第一章 战略管理概论
• 创新精神——灵魂 • 冒险精神——天性 • 合作精神——精华 • 敬业精神——动力 • 学习精神——关键 • 执著精神——本色 • 诚信精神——基石
制胜论”
• 《经理的职能》 巴纳德（C. Barnard），
1938年
2020/5/4
.
4
第一章 战略管理概论
• 近代经典战略管理理论
• 钱德勒 (A.D.Chandler)
• 《战略与结构：工业企业历史的考证》 1962年
• 安德鲁斯 (K.R.Andrews) ——设计学派
• 1971年 《公司战略概念》
2020/5/4
.
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2020/5/4
.
10
第一章 战略管理概论
• 战略不是什么
• 安索夫 (Ansoff) ——计划学派
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
2020/5/4
.
5
第一章 战略管理概论
• 当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
• 竞争战略理论 波特
2020/5/4
.
15
第一章 战略管理概论
• 竞争优势的类别
• 组织内部优势
• 企业系统内部的内生优势
• 外部市场优势
• 企业所处的行业环境的竞争优势
2020/5/4
.
16
第一章 战略管理概论
• 持续竞争优势 （SCA）
• 资源基础理论的定义：如果产业中的竞 争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻 击厂商，而厂商仍然能够保持长时期与 其他竞争对手之间的差别优势，我们就 说厂商这种竞争优势是持续的。
• 1990年代战略管理理论的新发展
• 核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔 • 企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利 • 动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩
• 2000年以来战略管理理论的最新趋势
• 战略是不断试错和学习的结果
• 战略是一种意图
• 战略是一个应急过程
2020/5/4
.
6
第一章 战略管理概论
战略管理
温州大学商学院：刘 洋 liuyangtiger@
2020/5/4
.
1
战略管理
• 第一章 战略管理概论 • 第二章 愿景、使命与战略目标 • 第三章 外部环境分析 • 第四章 内部环境分析 • 第五章 战略分类与基本战略 • 第六章 扩张战略 • 第七章 发展战略 • 第八章 战略分析与选择 • 第九章 战略实施 • 第十章 战略评价与控制
管理即战略决策；广义的战略管理不仅包 括战略制定（即战略决策），还包括战略 实施和战略评价。
2020/5/4
.
12
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的构成
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2020/5/4
.
13
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
2020/5/4
.
17
第一章 战略管理概论
• 持续竞争优势 的条件
资源 异质性
竞争的 事前限制
不完全 流动性
持续竞争优势
竞争的 事后限制
2020/5/4
.
18
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
• 企业家是生产要素的组合者，是判断性决
策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
• 战略管理是企业第一把手的首要职责，环
2、战略内涵
• 战略定义的多样性
• 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 • 波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径
的结合物 • 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的
共同主线 • 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用
的模式
2020/5/4
.
7
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
综合性
全局性
动态性
层次性
2020/5/4
.
8
第一章 战略管理概论
• 战略的构成要素
• 经营范围（business scope） • 资源配置（resource allocation） • 竞争优势（competitive advantage） • 协同作用（collaborative effect）
2020/5/4
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11
第一章 战略管理概论
3、战略管理者
• 战略管理是制定、实施和评价能够使组织
达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
• 战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
2020/5/4
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第一章 战略管理概论
2020/5/4
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2
第一章 战略管理概论
• 1、战略管理的历程
• 2、战略内涵
• 3、战略管理者
• 4、竞争优势
• 5、企业家精神
• 6、战略管理
3
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程
• 早期战略管理理论的起源
• 武经七书 ——《孙子兵法》 • “海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化
4、竞争优势
• 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，
即：以自身的资源或组织能力（活动）为
基础，能够提供被顾客认为是物有所值的
产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客
所需的价值。
• 企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程
度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的
价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞
争优势。
• “胜人者有力，自胜者强”
境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
2020/5/4
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第一章 战略管理概论
企 业 家 精 神 的 维 度
2020/5/4
创新 精神
冒险 精神
诚信 精神
执著 精神
企业家 精神
学习 精神
合作 精神
敬业 精神
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20
第一章 战略管理概论
• 创新精神——灵魂 • 冒险精神——天性 • 合作精神——精华 • 敬业精神——动力 • 学习精神——关键 • 执著精神——本色 • 诚信精神——基石
制胜论”
• 《经理的职能》 巴纳德（C. Barnard），
1938年
2020/5/4
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第一章 战略管理概论
• 近代经典战略管理理论
• 钱德勒 (A.D.Chandler)
• 《战略与结构：工业企业历史的考证》 1962年
• 安德鲁斯 (K.R.Andrews) ——设计学派
• 1971年 《公司战略概念》
2020/5/4
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第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
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第一章 战略管理概论
• 战略不是什么
• 安索夫 (Ansoff) ——计划学派
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
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第一章 战略管理概论
• 当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
• 竞争战略理论 波特
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第一章 战略管理概论
• 竞争优势的类别
• 组织内部优势
• 企业系统内部的内生优势
• 外部市场优势
• 企业所处的行业环境的竞争优势
2020/5/4
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第一章 战略管理概论
• 持续竞争优势 （SCA）
• 资源基础理论的定义：如果产业中的竞 争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻 击厂商，而厂商仍然能够保持长时期与 其他竞争对手之间的差别优势，我们就 说厂商这种竞争优势是持续的。
• 1990年代战略管理理论的新发展
• 核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔 • 企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利 • 动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩
• 2000年以来战略管理理论的最新趋势
• 战略是不断试错和学习的结果
• 战略是一种意图
• 战略是一个应急过程
2020/5/4
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6
第一章 战略管理概论
战略管理
温州大学商学院：刘 洋 liuyangtiger@
2020/5/4
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1
战略管理
• 第一章 战略管理概论 • 第二章 愿景、使命与战略目标 • 第三章 外部环境分析 • 第四章 内部环境分析 • 第五章 战略分类与基本战略 • 第六章 扩张战略 • 第七章 发展战略 • 第八章 战略分析与选择 • 第九章 战略实施 • 第十章 战略评价与控制
管理即战略决策；广义的战略管理不仅包 括战略制定（即战略决策），还包括战略 实施和战略评价。
2020/5/4
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第一章 战略管理概论
• 战略管理者的构成
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2020/5/4
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13
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
2020/5/4
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第一章 战略管理概论
• 持续竞争优势 的条件
资源 异质性
竞争的 事前限制
不完全 流动性
持续竞争优势
竞争的 事后限制
2020/5/4
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18
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
• 企业家是生产要素的组合者，是判断性决
策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
• 战略管理是企业第一把手的首要职责，环
2、战略内涵
• 战略定义的多样性
• 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 • 波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径
的结合物 • 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的
共同主线 • 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用
的模式
2020/5/4
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总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
综合性
全局性
动态性
层次性
2020/5/4
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第一章 战略管理概论
• 战略的构成要素
• 经营范围（business scope） • 资源配置（resource allocation） • 竞争优势（competitive advantage） • 协同作用（collaborative effect）