组织设计与组织文化(ppt 39页)
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组织结构与组织文化的管理ppt课件
41
8.4 功能與事業部的協調-10
任務小組
每個相關的功能或事業部指派一名經理來解決 特定的共同問題的管理者委員會，通常也稱為 特別委員會。
42
圖8.10 整合機制的類型與例子
43
圖8.11 組織文化的來源
44
8.5 組織文化-1
組織文化
包含員工共有的信念、期待、價值、規範及例 行工作，而這些元素會影響在達成組織目標的 過程中組織成員間的關係以及合作的方式。
工作特性模式
自主性：工作給予工作者在安排不同工作、如 何做工作的自由程度（或自由裁決程度）。
回饋性：工作可清楚而直接地提供工作者有關 工作績效資訊的程度。
18
8.3 將工作集結到功能與事業部1
功能結構
功能
具有類似技術或運用相同知識、工具或技術以共同 執行工作的一群人。
功能結構
藉著改變分工方式，以增加某一特定工作中不 同任務的數目。
工作豐富化
增加工作者對工作的責任程度。
14
8.2 工作設計：將任務集結到工 作-3
工作豐富化
讓工作者有能力去嘗試找新的、更好的工作方 法。
鼓勵工作者發展新技術。 允許工作者決定如何做完成工作，並賦予他們
責任去決定如何因應突發的情況。 允許工作者監督與考核自己的績效。
密的控制，或有效地對它加以規範。
9
8.1 設計組織結構-7
技術
決定技術複雜性（或非例行性）有兩個因素：
任務多樣性：個人在執行某任務或工作時，所遭遇 到的新問題（或意想不到的問題）或情況的數目。
任務可分析性：個人在執行任務或工作時，對所遭 遇的問題能以定型化的方式來解決的程度。
8.4 功能與事業部的協調-10
任務小組
每個相關的功能或事業部指派一名經理來解決 特定的共同問題的管理者委員會，通常也稱為 特別委員會。
42
圖8.10 整合機制的類型與例子
43
圖8.11 組織文化的來源
44
8.5 組織文化-1
組織文化
包含員工共有的信念、期待、價值、規範及例 行工作，而這些元素會影響在達成組織目標的 過程中組織成員間的關係以及合作的方式。
工作特性模式
自主性：工作給予工作者在安排不同工作、如 何做工作的自由程度（或自由裁決程度）。
回饋性：工作可清楚而直接地提供工作者有關 工作績效資訊的程度。
18
8.3 將工作集結到功能與事業部1
功能結構
功能
具有類似技術或運用相同知識、工具或技術以共同 執行工作的一群人。
功能結構
藉著改變分工方式，以增加某一特定工作中不 同任務的數目。
工作豐富化
增加工作者對工作的責任程度。
14
8.2 工作設計：將任務集結到工 作-3
工作豐富化
讓工作者有能力去嘗試找新的、更好的工作方 法。
鼓勵工作者發展新技術。 允許工作者決定如何做完成工作，並賦予他們
責任去決定如何因應突發的情況。 允許工作者監督與考核自己的績效。
密的控制，或有效地對它加以規範。
9
8.1 設計組織結構-7
技術
決定技術複雜性（或非例行性）有兩個因素：
任務多樣性：個人在執行某任務或工作時，所遭遇 到的新問題（或意想不到的問題）或情況的數目。
任務可分析性：個人在執行任務或工作時，對所遭 遇的問題能以定型化的方式來解決的程度。
组织的设计、变革与文化(ppt 39页)
13.12.2020
云南财贸学院*
5-8
3、组织设计的任务和原则
– 组织设计的任务
• 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直 线职权的活动范围并编制职务说明书
• 组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性
– 组织结构：是对完成组织目标的人员、工作、 技术和信息所作的制度性安排。
– 权责对等原则
• 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按 照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时 组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
– 柔性经济原则 • 灵活而高效
13.12.2020
云南财贸学院*
5-10
4、组织设计的影响因素 环境的影响
战略的影响
– 防御型、探险型、分析型、反应型
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁
要对什么结果负责，并且消除由于分工含
糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能
反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨（Harold
Koontz）
13.12.2020
云南财贸学院*
5-7
组织设计的目的
– 创造柔性灵活的组织 – 集聚资源 – 协调 – 保证（组织活动的开展和组织目标的实现）
3、组织也是社会的一员，必然注重社会责任、 环境、文化、道德、伦理等。
概括的说：组织是资源体、服务体、创新体
13.12.2和020 社会体的综合。云南财贸学院*
5-6
2、组织设计的必要性分析
组织设计 – 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 – 传统分工理论下的组织设计 – 现代动态开放环境下的组织设计
管理学
13.12.2020
4_组织与组织文化(PPT155页)
第四章 组织和组织文化
第一节 组织与组织结构 第二节 组织设计 第三节 组织文化与组织文化建设
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立 的组织将所有重大决策都集中在 他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想约 见戈里的人早上8：00就要在办公 室外等候。员工越来越难以得到 对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
第一节 组织与组织结构
（二）非正式组织
涵义 伴随着正式组织的运转而形成的，人们在共同的工 作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、 松散的、唯有正式规定的群体。 形成原因 员工同质化 自认为不公正的绩效评估 组织变革或面临危机 非正式组织领袖的作用
第一节 组织与组织结构
划分及类型
缺点：
职能部门的许多工作需要经上级领导批示后才能出 来，不仅限制了职能部门的工作积极性，也加重了 上级领导的工作负担；
各职能部门之间的协调和配合比较差，很多时候要 经过上级领导亲自协调才能处理。
第一节 组织与组织结构
（四）事业部制 高层集权下的分权管理体制 其特征为：根据企业生产产品或不同市 场建立事业部，这些事业部在总部的领 导下实行分级管理、分级核算、自负盈 亏的经营。 事业部型结构执行“集中政策，分散经 营”的管理原则。
第一节 组织与组织结构
营销部 人事部
厂长
开发部 财务部
车间主任
车间主任
车间主任
质监组
生产准备组
班组长
班组长
班组长
直线职能型组织结构图
第一节 组织与组织结构
适用范围：
第一节 组织与组织结构 第二节 组织设计 第三节 组织文化与组织文化建设
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立 的组织将所有重大决策都集中在 他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想约 见戈里的人早上8：00就要在办公 室外等候。员工越来越难以得到 对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
第一节 组织与组织结构
（二）非正式组织
涵义 伴随着正式组织的运转而形成的，人们在共同的工 作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、 松散的、唯有正式规定的群体。 形成原因 员工同质化 自认为不公正的绩效评估 组织变革或面临危机 非正式组织领袖的作用
第一节 组织与组织结构
划分及类型
缺点：
职能部门的许多工作需要经上级领导批示后才能出 来，不仅限制了职能部门的工作积极性，也加重了 上级领导的工作负担；
各职能部门之间的协调和配合比较差，很多时候要 经过上级领导亲自协调才能处理。
第一节 组织与组织结构
（四）事业部制 高层集权下的分权管理体制 其特征为：根据企业生产产品或不同市 场建立事业部，这些事业部在总部的领 导下实行分级管理、分级核算、自负盈 亏的经营。 事业部型结构执行“集中政策，分散经 营”的管理原则。
第一节 组织与组织结构
营销部 人事部
厂长
开发部 财务部
车间主任
车间主任
车间主任
质监组
生产准备组
班组长
班组长
班组长
直线职能型组织结构图
第一节 组织与组织结构
适用范围：
组织文化课件ppt课件共45页
查尔斯·汉迪（Charles Handy）1976 年在其著作中提出了一个比较和对照不 同组织文化的方法，他将文化类型从理 论上分为四种，
权力（Power） 角色（Role） 任务（Task） 人员（People）。
权力导向型
这类组织企图主宰其环境，组 织中的掌权者试图对下属保持绝对 控制。
角色导向型
组织文化的类型
按照组织文化对其成员影响力的 大小可以组织文化划分为强文化 和弱文化
迪尔和肯尼迪从冒险倾向性的高 低与反馈于奖励的速度快慢两个 维度的组合将组织文化分为驱动 型、友好型、专家型和控制型。
组织文化的双S模型
高菲和琼斯提出：认为组织文化从两
个独立的维度来划分，分别是团结性 Solidarity 和社交性 sociability 根据 在这两个维度上取值的高低，组织文化可 以划分为四种基本类型：
组织文化课件ppt课件
组织文化
教学内容
★ 组织文化的含义及产生背景 ★ 组织文化的特征与结构 ★ 组织文化的功能与类型 ★ 组织文化的建立 ★ 跨文化管理
五个关于组织文化的寓言
煮青蛙的故事 四只猴子 老鹰的喂食 螃蟹文化 鲶鱼
一、组织文化的含义
三层次说：文化层次的外显部分 制度文化、精神文化
人本文化 ③组织文化的管理方式是以软性管理 为主
二、组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究 者开始把目光转向了东方，转向了日本， 力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和 研究，美国的研究者终于发现，日本经 济之所以取得突飞猛进的发展，其成功 的决窍就在于企业文化的不同。
威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志， 揭开了组织文化研究的序幕
威廉•大内的“Z理论”
权力（Power） 角色（Role） 任务（Task） 人员（People）。
权力导向型
这类组织企图主宰其环境，组 织中的掌权者试图对下属保持绝对 控制。
角色导向型
组织文化的类型
按照组织文化对其成员影响力的 大小可以组织文化划分为强文化 和弱文化
迪尔和肯尼迪从冒险倾向性的高 低与反馈于奖励的速度快慢两个 维度的组合将组织文化分为驱动 型、友好型、专家型和控制型。
组织文化的双S模型
高菲和琼斯提出：认为组织文化从两
个独立的维度来划分，分别是团结性 Solidarity 和社交性 sociability 根据 在这两个维度上取值的高低，组织文化可 以划分为四种基本类型：
组织文化课件ppt课件
组织文化
教学内容
★ 组织文化的含义及产生背景 ★ 组织文化的特征与结构 ★ 组织文化的功能与类型 ★ 组织文化的建立 ★ 跨文化管理
五个关于组织文化的寓言
煮青蛙的故事 四只猴子 老鹰的喂食 螃蟹文化 鲶鱼
一、组织文化的含义
三层次说：文化层次的外显部分 制度文化、精神文化
人本文化 ③组织文化的管理方式是以软性管理 为主
二、组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究 者开始把目光转向了东方，转向了日本， 力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和 研究，美国的研究者终于发现，日本经 济之所以取得突飞猛进的发展，其成功 的决窍就在于企业文化的不同。
威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志， 揭开了组织文化研究的序幕
威廉•大内的“Z理论”
组织设计-组织文化概述(PPT36页)
该案例体现了组织文化的哪种类型呢
参考答案
答：该文化体现了“拼命干、尽情玩”的组织文 化类型。 这种文化适用于计算机公司、汽车批发商、 房地产经纪公司等。 它倡导人们积极思考，保持独立的思想，人 与人之间和谐相处。
4、组织文化对管理实践的影响
姜汝祥博士研究世界500强企业的发展历程，他 发现一个现象：这就是这些公司树立的核心理念几 乎与商业利益无关。世界优秀企业之所以长盛不衰 的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作 成功地融为一体。换句话说，优秀的组织文化与良 好的商业操作融合在一起。
如何培养组织文化
•分析与诊断 •条理化 •自我设计
•倡导与强化 •实践与提高
•适时发展
1、分析 与诊断
2、条理化
3、自我 设计
分析现存文化， 取其精华舍其 糟粕
归纳总结， 形成制度、 规范、口号
结合实际，发 动员工设计特 色文化
4倡导与强化：通过各种途径提倡新文化，使其深入人心 5实践与提高：用新文化指导实践，感性上升为理性 6适时发展：不同阶段，文化内容风格应不同
总之，任何一个公 司都应当注重培养 自己的特有文化， 增强公司的凝聚力
阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系
客户第一
关注客户的关注点,为客户提供建 议和资讯，帮助客户成长
条理化
共享共担，以小我完成大我
拥抱变化
突破自我，迎接变化
诚信 激情
诚实正直，信守承诺 永不言弃，乐观向上
敬业
以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
微软企业文化的三特色
特色之一：每人一间办公室
每个工作人员都拥有一间属于自己的办公室，你可 以根据自己的喜好对办公室进行妆点，因此微软公司 里每间办公室都有自己的特色，都体现了主人的工作 态度和个性风格。
参考答案
答：该文化体现了“拼命干、尽情玩”的组织文 化类型。 这种文化适用于计算机公司、汽车批发商、 房地产经纪公司等。 它倡导人们积极思考，保持独立的思想，人 与人之间和谐相处。
4、组织文化对管理实践的影响
姜汝祥博士研究世界500强企业的发展历程，他 发现一个现象：这就是这些公司树立的核心理念几 乎与商业利益无关。世界优秀企业之所以长盛不衰 的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作 成功地融为一体。换句话说，优秀的组织文化与良 好的商业操作融合在一起。
如何培养组织文化
•分析与诊断 •条理化 •自我设计
•倡导与强化 •实践与提高
•适时发展
1、分析 与诊断
2、条理化
3、自我 设计
分析现存文化， 取其精华舍其 糟粕
归纳总结， 形成制度、 规范、口号
结合实际，发 动员工设计特 色文化
4倡导与强化：通过各种途径提倡新文化，使其深入人心 5实践与提高：用新文化指导实践，感性上升为理性 6适时发展：不同阶段，文化内容风格应不同
总之，任何一个公 司都应当注重培养 自己的特有文化， 增强公司的凝聚力
阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系
客户第一
关注客户的关注点,为客户提供建 议和资讯，帮助客户成长
条理化
共享共担，以小我完成大我
拥抱变化
突破自我，迎接变化
诚信 激情
诚实正直，信守承诺 永不言弃，乐观向上
敬业
以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
微软企业文化的三特色
特色之一：每人一间办公室
每个工作人员都拥有一间属于自己的办公室，你可 以根据自己的喜好对办公室进行妆点，因此微软公司 里每间办公室都有自己的特色，都体现了主人的工作 态度和个性风格。
组织设计与组织文化
組織採用的管理結構是根據理性法定威 權所架構出來的
組織及成員以穩定的規則為基礎，從事 各項相關的決策及活動，提升組織效率
具有高度複雜性、高度正式化、低度集 中化的特質
機械式組織 (1/2)
機械式組織特質
高度複雜性
任務被分割為多個專業化的子任務
高度正式化
員工一切要按照規章制度辦事
高度集中化
高階管理當局負責大部分重要決策制訂
促成跨部門間的合作，讓組織內各單位 的界線不至於成為完成特定任務的障礙
有機式組織 (2/2)
網路結構
當企業將許多功能交由其他企業執行，企業 間是以資訊科技進行協調整合
團隊結構
組織內存在著各種為期較長的任務團隊，團 隊成員則是來自各部門
機械式組織及有機式組織的比較
影響組織設計的情境因素
組織所在的環境不確定性 組織所採行的策略 組織所採用的生產技術 組織的規模 組織所在的生命週期
普遍性
組織中有多少成員、多少部門被特定文化感 染籠罩
強度
成員接受文化的程度
組織文化的具體展現
象徵符號
傳達某種意義的事物、行動、事件
組織內經常流傳的小故事
讓組織文化具體化的功能，尤其是與組織高 層管理者相關的小故事，更具有值得解讀的 意涵
儀式典禮也可以傳達組織文化
次文化
次文化：組織內一些經常互動、認為彼 此是組織內獨特成員的共同認同
規模
組織的規模擴大
就會制訂出一套標準的規章制度來解決不斷 出現的同樣事務，組織設計的正式化程度會 提高
出現更多的部門及層級，使得組織的複雜度 提高，出現更多的整合需求
最高層會將部分較例行性事務的決策權下授， 組織分權化的程度會提高
組織生命週期
組織及成員以穩定的規則為基礎，從事 各項相關的決策及活動，提升組織效率
具有高度複雜性、高度正式化、低度集 中化的特質
機械式組織 (1/2)
機械式組織特質
高度複雜性
任務被分割為多個專業化的子任務
高度正式化
員工一切要按照規章制度辦事
高度集中化
高階管理當局負責大部分重要決策制訂
促成跨部門間的合作，讓組織內各單位 的界線不至於成為完成特定任務的障礙
有機式組織 (2/2)
網路結構
當企業將許多功能交由其他企業執行，企業 間是以資訊科技進行協調整合
團隊結構
組織內存在著各種為期較長的任務團隊，團 隊成員則是來自各部門
機械式組織及有機式組織的比較
影響組織設計的情境因素
組織所在的環境不確定性 組織所採行的策略 組織所採用的生產技術 組織的規模 組織所在的生命週期
普遍性
組織中有多少成員、多少部門被特定文化感 染籠罩
強度
成員接受文化的程度
組織文化的具體展現
象徵符號
傳達某種意義的事物、行動、事件
組織內經常流傳的小故事
讓組織文化具體化的功能，尤其是與組織高 層管理者相關的小故事，更具有值得解讀的 意涵
儀式典禮也可以傳達組織文化
次文化
次文化：組織內一些經常互動、認為彼 此是組織內獨特成員的共同認同
規模
組織的規模擴大
就會制訂出一套標準的規章制度來解決不斷 出現的同樣事務，組織設計的正式化程度會 提高
出現更多的部門及層級，使得組織的複雜度 提高，出現更多的整合需求
最高層會將部分較例行性事務的決策權下授， 組織分權化的程度會提高
組織生命週期
组织设计-组织与组织文化概述(PPT73页)
19
（四）职能式结构
直线式结构的基础上，为各级领导设立的职能机构或人员----- 协助领导，指挥下属。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
20
• 优点： • 1、职责容易明确规定 • 2、每一个管理人员都固定归属于一个职能结构，专门
从事某一项职能工作，在此基础上建立起来部门间联 系能够长期不变，组织有较高的稳定性。 • 3、专业化分工，强化专业管理，提高工作效率。 • 4、管理权力高度集中便于对整个企业实施严格控制。 • 缺点： • 1、 横向协调差 ，易造成本位主义、分散主义，造成 许多摩擦和内耗。 • 2、适应性差。 • 3、领导负担重。 • 4、 不利于培养素质全面的人才。
矛盾 29
• （二）团队型组织结构
30
• （三）网络型组织
31
• （四）学习型组织
32
第三节 组织理论
• 组织理论是组织行为研究者对于组织设计、 形成、发展的一些基本认识和体系化的思 想。
• 古典组织理论（19世纪末-20世纪初） • 行为组织理论（20世纪30年代-） • 现代组织理论（二战后-） • 后现代组织理论（20世纪末-）
• 矩阵制结构既存在于像大学、医院这样的 组织中，也存在于科研院所、工厂等组织 中。有时它是为了适应临时性的需要，有 时是专业划分的需要。
28
• 矩阵制结构型组织的优点：1、机动、灵 活。
• 2、促进横向沟通 • 3、有利于信息沟通 • 4、有利于减少官僚主义现象 • 5、便于专家的高效配置。 • （主要是指临时性的矩阵组织） • 缺点：1、项目负责人的责任大于权力 • 2、出现双重管理，容易发生冲突 • 3、临时性组织的工作可能与日常工作相
（四）职能式结构
直线式结构的基础上，为各级领导设立的职能机构或人员----- 协助领导，指挥下属。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
20
• 优点： • 1、职责容易明确规定 • 2、每一个管理人员都固定归属于一个职能结构，专门
从事某一项职能工作，在此基础上建立起来部门间联 系能够长期不变，组织有较高的稳定性。 • 3、专业化分工，强化专业管理，提高工作效率。 • 4、管理权力高度集中便于对整个企业实施严格控制。 • 缺点： • 1、 横向协调差 ，易造成本位主义、分散主义，造成 许多摩擦和内耗。 • 2、适应性差。 • 3、领导负担重。 • 4、 不利于培养素质全面的人才。
矛盾 29
• （二）团队型组织结构
30
• （三）网络型组织
31
• （四）学习型组织
32
第三节 组织理论
• 组织理论是组织行为研究者对于组织设计、 形成、发展的一些基本认识和体系化的思 想。
• 古典组织理论（19世纪末-20世纪初） • 行为组织理论（20世纪30年代-） • 现代组织理论（二战后-） • 后现代组织理论（20世纪末-）
• 矩阵制结构既存在于像大学、医院这样的 组织中，也存在于科研院所、工厂等组织 中。有时它是为了适应临时性的需要，有 时是专业划分的需要。
28
• 矩阵制结构型组织的优点：1、机动、灵 活。
• 2、促进横向沟通 • 3、有利于信息沟通 • 4、有利于减少官僚主义现象 • 5、便于专家的高效配置。 • （主要是指临时性的矩阵组织） • 缺点：1、项目负责人的责任大于权力 • 2、出现双重管理，容易发生冲突 • 3、临时性组织的工作可能与日常工作相
组织设计-组织文化概论(PPT103页)
14
• 这五个方面不是互相排斥的，而是始终 处于一种发展和波动的状态，文化不是 一个静止的事物。创造和发展企业文化 的关键在于该组织所推崇的价值观。
15
• 组织文化可以以不同的形式出现，往往 借助着一种语言(language)、组织使命 (mission)、传说(legends)、故事(stories)、 标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。 所以，组织文化是可以多层面的，最基 本的层面是组织内各员工所共同拥有的 价值观和假设，这些可以就是组织文化 的“本质”。
12
④人类活动的本质。这包含着哪些人类行 为是正确的，人的行为是主动或被动的， 人是由自由意志所支配的还是被命运所 支配的，什么是工作，什么是娱乐等一 系列假定。西方传统上强调任务和完成 情况，而忽略了工作中也有需要冷静接 受失败的一面，成功就是一切。
13
• ⑤人际关系的本质。包含着什么是权威 的基础，权力的正确分配方法是什么， 人与人之间关系的应有态势(例如是竞争 的或互助的)等假定。企业关于人们如何 彼此影响的假设也相差很大。一些人鼓 励社会交往，另一些人则将之视为不必 要的精力分散。
• 社会学家A.劳伦斯·罗威尔(A. Lawrence Lowell)坦率地 说:“我被托付一项困难的工作，就是谈文化。但是， 在这个世界上，没有别的东西比文化更难琢磨。我们 不能分析它，因为它的成分无穷无尽，我们不能叙述 它，因为它没有固定形状。我们想用文字来规范它的 意义，这正像要把空气抓在手里似的:当着我们去寻找 文化时，它除了不在我们手里以外，无处不在”。
10
②现实和事实的本质。组织中对于什么是 真实的，什么是现实的，判断它们的标 准是什么，如何论证真实和现实，以及 真实是否可以被发现等等一系列假定。 同时包括行动上的规律、时间和空间上 的基本概念。
• 这五个方面不是互相排斥的，而是始终 处于一种发展和波动的状态，文化不是 一个静止的事物。创造和发展企业文化 的关键在于该组织所推崇的价值观。
15
• 组织文化可以以不同的形式出现，往往 借助着一种语言(language)、组织使命 (mission)、传说(legends)、故事(stories)、 标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。 所以，组织文化是可以多层面的，最基 本的层面是组织内各员工所共同拥有的 价值观和假设，这些可以就是组织文化 的“本质”。
12
④人类活动的本质。这包含着哪些人类行 为是正确的，人的行为是主动或被动的， 人是由自由意志所支配的还是被命运所 支配的，什么是工作，什么是娱乐等一 系列假定。西方传统上强调任务和完成 情况，而忽略了工作中也有需要冷静接 受失败的一面，成功就是一切。
13
• ⑤人际关系的本质。包含着什么是权威 的基础，权力的正确分配方法是什么， 人与人之间关系的应有态势(例如是竞争 的或互助的)等假定。企业关于人们如何 彼此影响的假设也相差很大。一些人鼓 励社会交往，另一些人则将之视为不必 要的精力分散。
• 社会学家A.劳伦斯·罗威尔(A. Lawrence Lowell)坦率地 说:“我被托付一项困难的工作，就是谈文化。但是， 在这个世界上，没有别的东西比文化更难琢磨。我们 不能分析它，因为它的成分无穷无尽，我们不能叙述 它，因为它没有固定形状。我们想用文字来规范它的 意义，这正像要把空气抓在手里似的:当着我们去寻找 文化时，它除了不在我们手里以外，无处不在”。
10
②现实和事实的本质。组织中对于什么是 真实的，什么是现实的，判断它们的标 准是什么，如何论证真实和现实，以及 真实是否可以被发现等等一系列假定。 同时包括行动上的规律、时间和空间上 的基本概念。
组织设计与组织文化
路漫漫其悠远
機械式組織 (1/2)
機械式組織特質
– 高度複雜性
z 任務被分割為多個專業化的子任務
– 高度正式化
z 員工一切要按照規章制度辦事
– 高度集中化
z 高階管理當局負責大部分重要決策制訂
路漫漫其悠远
機械式組織 (2/2)
工作被高度細分，每一項工作可以被標 準化，以提高作業效率
標準化的作業程序經常是由管理當局以 書面的方式明文詳述，確保每一項動作 都符合組織的設定
環境變動度
– 各因素改變的程度
路漫漫其悠远
環境不確定性與組織結構的關係
路漫漫其悠远
組織所採行的策略 (1/2)
在組織決定策略後，必須採行適當的組 織設計落實該策略，亦即「結構追隨策 略」
組織若是採取低成本策略，機械式組織 較能夠支持低成本策略的執行
組織若是強調差異化策略，有機式組織 設計較為合適
每位員工都有自己固定的狹窄工作範圍 容易出現「事不關己」的危機
路漫漫其悠远
有機式組織 (1/2)
簡單、非正式、低度集權的組織，賦予 組織更多的彈性及應變能力
促成跨部門間的合作，讓組織內各單位 的界線不至於成為完成特定任務的障礙
路漫漫其悠远
有機式組織 (2/2)
網路結構
– 當企業將許多功能交由其他企業執行，企業 間是以資訊科技進行協調整合
路漫漫其悠远
技術 (1/4)
組織用來製造或運送產品或服務的知識 、工具、設備及工作技巧
與技術有關的構面
– 技術複雜度 – 技術相依度
路漫漫其悠远
技術 (2/4)
技術複雜度
– 製造或運送過程機械化的程度 – 高技術複雜度代表大部分的工作由機械執行 – 三種技術
機械式組織 (1/2)
機械式組織特質
– 高度複雜性
z 任務被分割為多個專業化的子任務
– 高度正式化
z 員工一切要按照規章制度辦事
– 高度集中化
z 高階管理當局負責大部分重要決策制訂
路漫漫其悠远
機械式組織 (2/2)
工作被高度細分，每一項工作可以被標 準化，以提高作業效率
標準化的作業程序經常是由管理當局以 書面的方式明文詳述，確保每一項動作 都符合組織的設定
環境變動度
– 各因素改變的程度
路漫漫其悠远
環境不確定性與組織結構的關係
路漫漫其悠远
組織所採行的策略 (1/2)
在組織決定策略後，必須採行適當的組 織設計落實該策略，亦即「結構追隨策 略」
組織若是採取低成本策略，機械式組織 較能夠支持低成本策略的執行
組織若是強調差異化策略，有機式組織 設計較為合適
每位員工都有自己固定的狹窄工作範圍 容易出現「事不關己」的危機
路漫漫其悠远
有機式組織 (1/2)
簡單、非正式、低度集權的組織，賦予 組織更多的彈性及應變能力
促成跨部門間的合作，讓組織內各單位 的界線不至於成為完成特定任務的障礙
路漫漫其悠远
有機式組織 (2/2)
網路結構
– 當企業將許多功能交由其他企業執行，企業 間是以資訊科技進行協調整合
路漫漫其悠远
技術 (1/4)
組織用來製造或運送產品或服務的知識 、工具、設備及工作技巧
與技術有關的構面
– 技術複雜度 – 技術相依度
路漫漫其悠远
技術 (2/4)
技術複雜度
– 製造或運送過程機械化的程度 – 高技術複雜度代表大部分的工作由機械執行 – 三種技術
2024版《组织文化》ppt课件完整版
外部渠道传播 利用社交媒体、行业展会、公关活动等外部渠道， 积极向外界展示组织文化的独特魅力和良好形象。
3
合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
2024/1/29
22
05
组织文化变革与管理挑战
2024/1/29
23
识别并应对变革阻力
2024/1/29
通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
12
03
组织文化类型及其优劣势分析
2024/1/29
13
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
2024/1/29
29
分享个人学习心得和体会
2024/1/29
深化了对组织文化的理解
3
合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
2024/1/29
22
05
组织文化变革与管理挑战
2024/1/29
23
识别并应对变革阻力
2024/1/29
通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
12
03
组织文化类型及其优劣势分析
2024/1/29
13
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
2024/1/29
29
分享个人学习心得和体会
2024/1/29
深化了对组织文化的理解
2024版《组织文化》PPT课件
反馈调整
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
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出現更多的部門及層級，使得組織的複雜度 提高，出現更多的整合需求
最高層會將部分較例行性事務的決策權下授， 組織分權化的程度會提高
9-24
第九章 組織設計與組織文化
組織生命週期
Greiner 提出 四個階段
創業階段
組織正式化程度較低，也沒有明確的分工
合作協力階段
組織開始出現部門化及正式分工的現象
正式化及控制階段
種主要的技術相依
聚合相依—組織中的個別單位獨立運作，但各單 位產出對組織目標的達成都有重要影響
順序相依—組織中的某單位必須完成其工作，下 一個單位才能執行其工作的情形
交互相依—組織中的各單位互為產出投入的情形
9-23
第九章 組織設計與組織文化
規模
組織的規模擴大
就會制訂出一套標準的規章制度來解決不斷 出現的同樣事務，組織設計的正式化程度會 提高
環境變動度
各因素改變的程度
9-14
第九章 組織設計與組織文化
環境不確定性與組織結構的關係
9-15
第九章 組織設計與組織文化
組織所採行的策略 (1/2)
在組織決定策略後，必須採行適當的組 織設計落實該策略，亦即「結構追隨策 略」
組織若是採取低成本策略，機械式組織 較能夠支持低成本策略的執行
組織若是強調差異化策略，有機式組織 設計較為合適
單位及小批量生產–產品的製造是依據顧客特殊 需求，或是由藝匠少量製造的方式進行
大批量及大量生產–產品是以大量（裝配線）方 式進行製造
連續程序生產—產品的製造是以連續過程方式進 行，例如石油的提煉
9-20
第九章 組織設計與組織文化
技術 (3/4)
單位及小批量生產由於標準化的程序較少， 組織結構是有機式的
組第
組 織
織 設
九 章
文計
化與
管理學：整合觀點與創新思維 2/e
第九章 組織設計與組織文化
學習目標
瞭解組織設計的重要元素及設計方式 瞭解組織設計的考慮因素 瞭解組織內部的分化及整合現象 瞭解組織文化的意義及其影響
9-2
第九章 組織設計與組織文化
賄選新定義–贈品超過30元
9-3
第九章 組織設計與組織文化
有相當正式化的結構，出現過度官僚化的現象
結構精緻化階段
設法去除過度的官僚化，決策會設計與組織文化
生命週期各階段組織結構特質
9-26
第九章 組織設計與組織文化
組織子系統及設計： 分化及整合 (1/2)
分化
組織內各單位間在成員行為、方向、正式結 構上互異的程度
在高度複雜環境下的組織，分化是必然 出現的現象
9-17
第九章 組織設計與組織文化
各種部門化方式搭配的策略類型
9-18
第九章 組織設計與組織文化
技術 (1/4)
組織用來製造或運送產品或服務的知識、 工具、設備及工作技巧
與技術有關的構面
技術複雜度 技術相依度
9-19
第九章 組織設計與組織文化
技術 (2/4)
技術複雜度
製造或運送過程機械化的程度 高技術複雜度代表大部分的工作由機械執行 三種技術
組織為結合各部門活動，就有整合的需 求
9-27
第九章 組織設計與組織文化
組織子系統及設計： 分化及整合 (2/2)
整合的方式
寬裕資源
組織中未被充分利用或指定用途的資源
簡單、非正式、低度集權的組織，賦予 組織更多的彈性及應變能力
促成跨部門間的合作，讓組織內各單位 的界線不至於成為完成特定任務的障礙
9-10
第九章 組織設計與組織文化
有機式組織 (2/2)
網路結構
當企業將許多功能交由其他企業執行，企業 間是以資訊科技進行協調整合
團隊結構
組織內存在著各種為期較長的任務團隊，團 隊成員則是來自各部門
組織及成員以穩定的規則為基礎，從事 各項相關的決策及活動，提升組織效率
具有高度複雜性、高度正式化、低度集 中化的特質
9-7
第九章 組織設計與組織文化
機械式組織 (1/2)
機械式組織特質
高度複雜性
任務被分割為多個專業化的子任務
高度正式化
員工一切要按照規章制度辦事
高度集中化
高階管理當局負責大部分重要決策制訂
大批量及大量生產則需仰賴標準化及正式化 的工作程序，組織結構是機械式的
連續程序生產則是由於每一個生產步驟的專 業程度都相當高，組織結構又偏向有機式
9-21
第九章 組織設計與組織文化
各種生產技術下的組織結構特性
9-22
第九章 組織設計與組織文化
技術(4/4)
技術相依度
組織中不同部門為執行活動而必須交換資訊 及物料的程度
組織設計
組織設計
匯集組織成員的活動，以達成組織目標或任 務
組織中的一些規章制度，可能會以相當 強制、缺乏彈性的方式指引成員的行為
組織也可以用較具彈性與調適能力的組 織設計引導成員的行為
9-4
第九章 組織設計與組織文化
組織結構
學者一般將組織的結構設計分為
官僚式組織 機械式組織 有機式組織
9-5
第九章 組織設計與組織文化
9-11
第九章 組織設計與組織文化
機械式組織及有機式組織的比較
9-12
第九章 組織設計與組織文化
影響組織設計的情境因素
組織所在的環境不確定性 組織所採行的策略 組織所採用的生產技術 組織的規模 組織所在的生命週期
9-13
第九章 組織設計與組織文化
環境不確定性
環境複雜度
在環境當中存在著會影響組織運作的因素的 數目，數目愈多，複雜度愈高
9-16
第九章 組織設計與組織文化
組織所採行的策略 (2/2)
利基型差異化
針對較小的目標市場，與競爭者的產品服務區隔
成本領導
強調組織效率，以比競爭者更低的價格提供產品服 務
創新型差異化
經由產品／服務上進行較複雜的創新，與競爭者區 隔
市場型差異化
藉由廣告、定價及市場區隔，與競爭者區隔
科層式組織 (1/2)
科層式組織，或稱科層組織 Weber 所提倡 三種權威來源：
傳統威權
建立在長遠歷史傳統信仰之上的權威體系
理性法定
建立在具有規範效果的規章制度合法性之上
魅力型威權
建立在特定個人的人格特質之上
9-6
第九章 組織設計與組織文化
科層式組織 (2/2)
組織採用的管理結構是根據理性法定威 權所架構出來的
9-8
第九章 組織設計與組織文化
機械式組織 (2/2)
工作被高度細分，每一項工作可以被標 準化，以提高作業效率
標準化的作業程序經常是由管理當局以 書面的方式明文詳述，確保每一項動作 都符合組織的設定
每位員工都有自己固定的狹窄工作範圍 容易出現「事不關己」的危機
9-9
第九章 組織設計與組織文化
有機式組織 (1/2)
最高層會將部分較例行性事務的決策權下授， 組織分權化的程度會提高
9-24
第九章 組織設計與組織文化
組織生命週期
Greiner 提出 四個階段
創業階段
組織正式化程度較低，也沒有明確的分工
合作協力階段
組織開始出現部門化及正式分工的現象
正式化及控制階段
種主要的技術相依
聚合相依—組織中的個別單位獨立運作，但各單 位產出對組織目標的達成都有重要影響
順序相依—組織中的某單位必須完成其工作，下 一個單位才能執行其工作的情形
交互相依—組織中的各單位互為產出投入的情形
9-23
第九章 組織設計與組織文化
規模
組織的規模擴大
就會制訂出一套標準的規章制度來解決不斷 出現的同樣事務，組織設計的正式化程度會 提高
環境變動度
各因素改變的程度
9-14
第九章 組織設計與組織文化
環境不確定性與組織結構的關係
9-15
第九章 組織設計與組織文化
組織所採行的策略 (1/2)
在組織決定策略後，必須採行適當的組 織設計落實該策略，亦即「結構追隨策 略」
組織若是採取低成本策略，機械式組織 較能夠支持低成本策略的執行
組織若是強調差異化策略，有機式組織 設計較為合適
單位及小批量生產–產品的製造是依據顧客特殊 需求，或是由藝匠少量製造的方式進行
大批量及大量生產–產品是以大量（裝配線）方 式進行製造
連續程序生產—產品的製造是以連續過程方式進 行，例如石油的提煉
9-20
第九章 組織設計與組織文化
技術 (3/4)
單位及小批量生產由於標準化的程序較少， 組織結構是有機式的
組第
組 織
織 設
九 章
文計
化與
管理學：整合觀點與創新思維 2/e
第九章 組織設計與組織文化
學習目標
瞭解組織設計的重要元素及設計方式 瞭解組織設計的考慮因素 瞭解組織內部的分化及整合現象 瞭解組織文化的意義及其影響
9-2
第九章 組織設計與組織文化
賄選新定義–贈品超過30元
9-3
第九章 組織設計與組織文化
有相當正式化的結構，出現過度官僚化的現象
結構精緻化階段
設法去除過度的官僚化，決策會設計與組織文化
生命週期各階段組織結構特質
9-26
第九章 組織設計與組織文化
組織子系統及設計： 分化及整合 (1/2)
分化
組織內各單位間在成員行為、方向、正式結 構上互異的程度
在高度複雜環境下的組織，分化是必然 出現的現象
9-17
第九章 組織設計與組織文化
各種部門化方式搭配的策略類型
9-18
第九章 組織設計與組織文化
技術 (1/4)
組織用來製造或運送產品或服務的知識、 工具、設備及工作技巧
與技術有關的構面
技術複雜度 技術相依度
9-19
第九章 組織設計與組織文化
技術 (2/4)
技術複雜度
製造或運送過程機械化的程度 高技術複雜度代表大部分的工作由機械執行 三種技術
組織為結合各部門活動，就有整合的需 求
9-27
第九章 組織設計與組織文化
組織子系統及設計： 分化及整合 (2/2)
整合的方式
寬裕資源
組織中未被充分利用或指定用途的資源
簡單、非正式、低度集權的組織，賦予 組織更多的彈性及應變能力
促成跨部門間的合作，讓組織內各單位 的界線不至於成為完成特定任務的障礙
9-10
第九章 組織設計與組織文化
有機式組織 (2/2)
網路結構
當企業將許多功能交由其他企業執行，企業 間是以資訊科技進行協調整合
團隊結構
組織內存在著各種為期較長的任務團隊，團 隊成員則是來自各部門
組織及成員以穩定的規則為基礎，從事 各項相關的決策及活動，提升組織效率
具有高度複雜性、高度正式化、低度集 中化的特質
9-7
第九章 組織設計與組織文化
機械式組織 (1/2)
機械式組織特質
高度複雜性
任務被分割為多個專業化的子任務
高度正式化
員工一切要按照規章制度辦事
高度集中化
高階管理當局負責大部分重要決策制訂
大批量及大量生產則需仰賴標準化及正式化 的工作程序，組織結構是機械式的
連續程序生產則是由於每一個生產步驟的專 業程度都相當高，組織結構又偏向有機式
9-21
第九章 組織設計與組織文化
各種生產技術下的組織結構特性
9-22
第九章 組織設計與組織文化
技術(4/4)
技術相依度
組織中不同部門為執行活動而必須交換資訊 及物料的程度
組織設計
組織設計
匯集組織成員的活動，以達成組織目標或任 務
組織中的一些規章制度，可能會以相當 強制、缺乏彈性的方式指引成員的行為
組織也可以用較具彈性與調適能力的組 織設計引導成員的行為
9-4
第九章 組織設計與組織文化
組織結構
學者一般將組織的結構設計分為
官僚式組織 機械式組織 有機式組織
9-5
第九章 組織設計與組織文化
9-11
第九章 組織設計與組織文化
機械式組織及有機式組織的比較
9-12
第九章 組織設計與組織文化
影響組織設計的情境因素
組織所在的環境不確定性 組織所採行的策略 組織所採用的生產技術 組織的規模 組織所在的生命週期
9-13
第九章 組織設計與組織文化
環境不確定性
環境複雜度
在環境當中存在著會影響組織運作的因素的 數目，數目愈多，複雜度愈高
9-16
第九章 組織設計與組織文化
組織所採行的策略 (2/2)
利基型差異化
針對較小的目標市場，與競爭者的產品服務區隔
成本領導
強調組織效率，以比競爭者更低的價格提供產品服 務
創新型差異化
經由產品／服務上進行較複雜的創新，與競爭者區 隔
市場型差異化
藉由廣告、定價及市場區隔，與競爭者區隔
科層式組織 (1/2)
科層式組織，或稱科層組織 Weber 所提倡 三種權威來源：
傳統威權
建立在長遠歷史傳統信仰之上的權威體系
理性法定
建立在具有規範效果的規章制度合法性之上
魅力型威權
建立在特定個人的人格特質之上
9-6
第九章 組織設計與組織文化
科層式組織 (2/2)
組織採用的管理結構是根據理性法定威 權所架構出來的
9-8
第九章 組織設計與組織文化
機械式組織 (2/2)
工作被高度細分，每一項工作可以被標 準化，以提高作業效率
標準化的作業程序經常是由管理當局以 書面的方式明文詳述，確保每一項動作 都符合組織的設定
每位員工都有自己固定的狹窄工作範圍 容易出現「事不關己」的危機
9-9
第九章 組織設計與組織文化
有機式組織 (1/2)